世界正在发生显著变化：以参与和创造、合作和分享为特征的新权力开始颠覆旧权力。还在紧抱旧权力不放的企业将被大众抛弃。如何善用新权力？企业需要理解权力的本质是如何改变的，谁拥有它，以及权力如何分配、去向何方等问题，企业必须改变过时的价值观和商业模式。
主宰全球的权力正在悄然发生变化。我们可以通过层出不穷的抗议活动、治理危机以及新兴企业颠覆传统产业等现象感知这种变化。但这种转变的本质有时被人们不负责任地美化，或者被严重低估。
有些人相信，科技实现了乌托邦梦想，互联时代很快会带来民主与繁荣。大企业和官僚巨擘将陆续倒台，头顶自制3D打印皇冠的群众会成为主宰者。也有人对这一切早已见怪不怪。人们的确借助Twitter（现已更名为X）的力量推翻了一个埃及独裁者，但马上就有另一个独裁者补上了空缺。我们对新晋的共享经济初创企业津津乐道，但那些最强大的企业和个人的权力却有增无减。
以上两种观点都是错误的。这两种观点让我们陷入一种非黑即白的处境，认为技术要么改变一切，要么无所作为。但真实世界更为有趣，也更为复杂。这些转变背后是由新旧两股截然不同的权力，日益增加的拉锯推动的。
旧权力的运作类似货币，由少数人持有，一旦得到，拥有者会小心翼翼地将其守护起来，拥有这些权力的人可以“挥金如土”。旧权力封闭，难以获得，由领导者驱动。旧权力是一种特权，它的运行方式是“下载”和“捕获”。
新权力的作用不一样，它类似水流，由众多支流汇聚而成。新权力开放，鼓励参与，同侪驱动（peer-driven，来自同事、同辈、朋友之间的驱动力）。它的运行方式是“上传”并“扩散”。它像水也似电，在汇聚时力量最大。新权力更侧重引导而非囤积。
新、旧权力的博弈和制衡将定义未来几年社会和商业的特点。本文列举出一些简单框架，用来理解工作中潜在的动态及权力的转变过程：谁拥有这些权力？它们将如何扩散？去往何方？
新权力（New Power）模型
根据英国哲学家伯特兰·罗素（Bertrand Russell）的定义，权力（Power）仅仅是“产生预期效果的能力”。旧权力和新权力产生效果的方式不尽相同。同侪协作和大众媒介造就了新权力的模型，缺少了大众合作和参与，新权力就只剩空壳。而旧权力则来自企业和个人对某种东西的独家拥有、知晓或掌控。一旦失去这些，旧权力就优势不再。
旧权力模型仅仅基于消费——比如让杂志读者到期续订、制造商希望顾客购买它们的鞋子等。新权力则开发出除消费以外，顾客渴望参与的能力和欲望，这些不断增长的能力和欲望包含了几种形式：分享（取得他人的内容，并与受众分享）、塑造（将既有内容或资产加入新信息或新特色重新混搭）、资助（财务支持）、生产（创造内容，在YouTube、手工艺成品买卖网站Etsy或爱彼迎这样的同侪社区里提供产品或服务），还有共同拥有（维基百科、开源软件等）。（见图“参与程度”）
分享与塑造。Facebook是典型的基于分享和塑造的新权力模型企业。每月约有5亿人在该平台上分享并塑造了300亿条内容，这种惊人的参与程度，是Facebook大红大紫的重要原因。许多采用旧权力模型的企业，也在通过这种方式增强品牌权力。耐克ID计划就是其中之一，该计划是让消费者根据喜好自己设计鞋子。如今耐克通过该项目在网上创造了惊人的利润。
资助。资金支持代表着比分享和塑造还要高的投入程度。新权力模型的一种形式是数百万人通过众筹计划资助他们感兴趣的项目。众筹项目的一个典型案例是Kiva。这是一个小额贷款平台，全球76个国家和地区逾130万借款人通过该平台收到总计超过5亿美元的贷款。
P2P（Peer-to-peer）的捐赠、借贷和投资模式，有效减少了人们对传统机构的依赖。人们在捐赠时不再需要通过United Way这样的大型机构，而是可以直接为特定地区的某个家庭捐钱，解决他们十分具体的问题。此外，初创企业则通过Wefunder等平台，收到来自数千名小投资者的资金，不再依赖少数大投资方。一名发明家刚刚在众筹平台Kickstarter上创下新纪录，从6.2万名投资者那里筹集了超过1300万美元。但新权力的募集方式也有弊端：大众最推崇的活动、项目或初创企业，未必是最明智或惠及人数最多的投资选项。众筹项目会强化人性中偏好短期的、令人激动的、迎合人们情感需求的项目，而非战略清晰并具有影响力的长期项目。
生产。更进一步的行为是，参与者不仅限于支持或分享他人的成果，也开始贡献一己之力。YouTube的内容创作者、Etsy的工匠以及跑腿网站TaskRabbit的接单员都是通过生产进行参与的例子。当参与生产的人数足够多，这些平台就会产生强大的力量。比如爱彼迎，该公司将那些有住宿需求的游客与有多余房间出租的房东进行匹配。2014年，约有35万个家庭通过该网站为1500万人提供了住宿。这个数字足以对酒店业造成压力。
共同拥有。维基百科和开源软件操作系统Linux都采用了共同拥有的形式，给所在行业带来巨大影响。很多去中心化的同侪驱动系统都属这一类别。这种系统被哈佛大学法学教授尤查·本科勒（Yochai Benkler）称作“同类共生主义（peer mutualism）”。另一个例子不是出自硅谷，而是源自伦敦的一座教堂：启发课程（Alpha Course）是向人们介绍基督教信仰的一套课程。任何想要教授该课程的人都可以随意使用其内容和基础模板——10场讨论人生核心问题的会议，且无需在教堂内进行。该课程目前遍布全球几乎所有国家和地区，参与者达2400万之众，许多人是在客厅或咖啡厅里接触的。
这些参与行为的独特之处在于，它们有效地将源头分散的巨大权力“上传”，这种权力来自大众的热情和能量。虽然模型的实现离不开技术支持，但真正驱动它们的是人类更强的能动性（human agency）。
新权力的价值观
随着新权力模型逐渐渗透到人们的日常生活、团体和社会的运行系统，与之相关的一系列价值观和信仰也随之出现。权力的流动方式发生了变化，人们对它的感觉和想法也变了。年轻人在自己的YouTube频道不再被动接受他人意见，而是成为内容创作者。一个通过P2P融资平台Lending Club借钱的人，摆脱了最古老的旧权力机构——银行。体验过打车平台Lyft的用户对资产的所有权会有不同的观点。
这些反馈回路（feedback loops），或者该称之为“内馈”回路，是基于分享的模式，让同侪的集体行动有了可观成效，并赋予参与者一种力量感。他们通过合作，重新制定了标准和规范，让人感到就算没有主宰20世纪的那些旧权力“中介”，自己也能获得成功。民意调查显示，公众对现有机构的态度已经发生了转变。例如，《2014年爱德曼信任度调查报告》（Edelman Trust Barometer）显示，人们对企业和政府的信任度，出现自2001年该报告发布以来的最大“赤字”。
新权力的重度参与者，尤其是占全球人口半数以上的30岁以下人群有了一种集体认知：参与权神圣不可侵犯。参与对之前几代人来说，可能仅仅意味着几年一次的选举、加入某个协会或宗教团体。如今的人们则比以往更加渴望能亲自创造和重塑生活的各个方面。这些期待在很多领域产生了一系列新的价值观：
治理。新权力更喜欢用非正式、网络化的方式完成治理和决策过程。新权力不太可能创立联合国这样的组织。新权力深信，重大社会问题的解决无须采取国家行为或动用官方体制。这种观点在硅谷很常见，其本质是一种对创新和网络力量的天真信仰，认为它们可以取代政府或大型机构，提供公共产品和服务。传统的民意代表不再像从前那么重要，新权力更像是快闪族，而非联合国大会。
合作。新权力特别强调合作，它不仅视合作为一种做事方法，或作为强制性“咨询过程”的一个组成部分。新权力模型将合作发挥到极致，通过奖励那些分享自己想法、传播他人想法，或进一步完善观点的人，强化了人类合作而非竞争的天性。例如，共享经济模式是由社区累积的评价驱动的。比如爱彼迎就是通过声誉系统，确保那些缺乏教养的脏乱租客难以使用该网站的服务。
DIO（我们自己动手）。一家提供本地社交聚会服务的网站Meetup的CEO斯科特·海夫曼（Scott Heiferman）形容：新权力正在催生一种叫做“我们自己动手”（Do it ourselves）的道德准则，过去被专业和特长所统治的领域，被引入了业余文化的信仰。新权力的英雄是那些自己生产内容、种植食物或自己动手制作设备的“制造者”。（见图“新旧权力价值观对比”）
透明。新权力的倡导者认为，公开透明对人类有益无害。因为年轻一代基本生活在社交媒体上，传统隐私观念已经被一种永久透明所取代。显然，公众和私人谈话之间的界线正在消失。这样的结果有好有坏。虽然Facebook和Instagram上的内容不过是一些精心打造的自我展示，但这种越来越透明的趋势迫使机构和领导者做出回应，让他们不得不重新思考自己对待支持者的方式。众所周知罗马天主教廷非常隐秘，而教皇方济各（Pope Francis）却相当认同与新权力对话的必要性，他还承诺让梵蒂冈银行更加透明，并改革梵蒂冈媒体，一切都是朝这个方向的意外之举。
结盟。新权力喜欢结盟，但新世界的盟约却没有过去那么牢固。人们不再向往成为某个组织的持卡会员，询问美国公民自由协会（ACLU）之类的团体，就会了解吸收会员的困难；人们也不愿和某个机构建立长达数十年的关系。新权力思维者喜欢快速加入或分享（新权力模型使得“加入”变得异常容易），但他们不愿意宣誓效忠。这让新权力模型非常脆弱。新权力速度极快，但也非常善变。
新权力从根本上改变了人们和政府、权威，以及彼此之间的关系。这些新准则未必更好。比如，新权力创造了赋权人民的切实机会，但民主参与和暴民思维只有一线之隔。缺乏正式保障的自组织网络，更要小心。人们很容易滥用新权力，最终将其演变成茶党或占领华尔街这样的事件（我们假设，大多数人至少不认可其中一件事）。
一套用于理解企业的框架
我们分别以商业模型和价值观作为横纵轴，粗绘出有助于公司思考当前所处位置的框架，并勾画出前往战略性定位的进程图。（见图“新权力罗盘”）
城堡。左下角象限是使用旧权力模型并具有旧权力价值观的组织。据我们估计，这一类包含了全球最具价值的公司——苹果以及其他骨灰级公司。苹果在过去15年的成功归功于公司对排他性战略的出色执行，以及由上到下的产品驱动。苹果不同于谷歌，它极力避免开源，虽然苹果具有庞大的叛逆粉丝基础，还有App商店精心打造的“制造者文化”，但苹果最著名的仍然是对知识产权不遗余力的保护和严密的控制。
联结者。左上方象限的企业，使用了新权力的商业模型。比如为用户或制造者提供平台的网络公司。但这些组织也容易受到旧权力影响。这类公司包括技术原住民企业Facebook，其商业模型依赖参与度，但有时决策并没有反映民意。此外，还有类似茶党的组织——虽然有强大的去中心化的草根网络，但仍然挥舞着传统权力的大棒。该象限的企业倾向于“密谈式”价值观，同时依赖“大众制造”的模型（这类企业的风险在日益增大）。
啦啦队。右下方象限的企业使用了旧权力模型，但具备新权力的价值观。比如，顶级户外奢侈品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）的商业模型属于旧权力，但因为它具备了新权力的透明等特性，因此独树一帜。一些“啦啦队”组织，比如《卫报》（The Guardian）等，正在转换自身定位，好让自己不仅遵循新权力的价值观，也能更有效地纳入新权力模型。
大众。右上角象限是“最纯粹”的新权力派。其核心的运营模型是同侪驱动，价值观是颂扬大众权力。比如有维基百科、Etsy以及比特币等现存的同侪驱动企业，还有新晋的共享经济初创企业，比如Lyft和Sidebar。这一象限也包含了分散式的激进组织和极端的开源教育模型。
一些企业已经慢慢从一个象限转移到另一个。比如TED大会致力于“传播有价值的思想”。10年前，该组织的很多演讲都在宣扬合作和网络共享，但实际行动却缺乏任何新权力模型——无非是一个昂贵、排外且监管严格的年度大会。但之后，通过TEDx授权，以及全面开放以往封闭的内容，TED建立起自组织和参与形式，拓展了模式。虽然放松控制也带来了一些风险，但这一切让TED的品牌影响力和规模都发生了重大改变。现在，TED有效运用一个新旧权力互补的商业模式。
培育新权力
多数企业意识到，权力的本质正在发生变化。但只有少数企业明白在新时代产生影响力的关键所在。企业看到一些组织使用社交媒体产生了巨大效果，所以未加思索加入了一些技术作点缀，却没有真正改变基础的模型或价值观。有的公司设立了首席创新官，这一行为就像在旧权力的领导脸上贴了“数字胡子”一样流于表面。他们通过Twitter扩大影响力，员工不定时地使用谷歌hangout与CEO进行对话,但本质上仍然封闭，最后弄得不伦不类。
有了Facebook页面，并不代表拥有了新权力战略。如果你所在的行业被新权力彻底颠覆，那么这些表面功夫根本没用。比如，一家报社在网站每篇文章下加上评论栏，并不意味着他们就变成新权力了，必须投入大量精力和读者进行互动，建立活跃的社区，这意味着报社要在商业模式和价值观上大换血。《纽约时报》目前正挣扎于这种困境，从它2013年流出的创新报告就可得知。
想要具备新权力能力的传统企业必须完成3项任务：1.在新、旧权力不断变动的环境中，评估自己的位置。2.疏通最尖锐的批评。3.培养动员的能力。
审视自己的权力。一种有效的练习是将你的企业放到新权力罗盘上：包括目前你所在的位置，以及5年后想要到达的位置，并对竞争对手也做同样的分析，然后回答以下问题：我们/竞争对手该如何部署新权力模型？我们/竞争对手如何体现新权力价值观？为了解你所在的组织如何部署运用新权力，不妨看一下你们的参与行为是哪一种。这一过程会让企业开始审视自己的行业现实，以及企业该如何应对。这种做法不一定会马上带来部署运用新权力的决定，但是，它能够帮助企业找出其不愿改变的核心模型和价值观。
自我“占领”。如果你的企业遭遇了“占领华尔街”运动该怎么办？试想一下，如果在你的企业内部有一大批受害者，他们观察到了企业的所作所为。他们会如何看待颠覆性权力及其合理性？他们会如何表达不满做出什么改变？搞清楚这点之后开始提前“自我占领”。企业有必要在投资新权力机制之前进行这种反思。（特别需要注意的是，企业不要在还没有形成参与文化之前盲目搭建参与平台，这样注定失败。）
还有一种可能，企业可能早已被占领，只是你还不知道。如今的网络充斥着各种匿名雇员论坛，大家在其中揭露行业内部的真实情况及对组织领导的看法。在新权力的世界里，每个企业内部的隐私行为和核心问题只需一篇“推文”就可大白于天下。这让旧权力惴惴不安，他们被迫变得透明，并需要接受外界对绩效的严苛检验——你的广告宣传与产品是否相符？你是否真的提升了我孩子的阅读技巧？今天，最明智的组织是那些勇于直面自身影响力的企业，他们诚实地展开全方位的对话。
培养行动心态。旧权力的企业除了内省，对如何向外接触，也应有不同的思维。那些以消费为主要商业模式，或缺乏参与行为的企业会觉得这点格外困难，但它日益重要。
调动更广大社群成员的能力是一种重要的商业优势，这点在2012年美国有关“网络盗版”的立法失败中有所体现。在这场科技公司与版权所有者的拉锯战中，双方都召集了很多说客，但只有一方有能力动员群众大军。谷歌、维基百科等企业鼓动重量级的行动——1000万份请愿书，给国会打入10多万通电话，以及制造了互联网“熄灯”——在重要时刻掀起一波文化浪潮。近期亚马逊和阿歇特（Hachette）出版公司之间出现僵局，双方都尝试调动大众权力进行一场较量。亚马逊展开了“读者同盟”活动，而阿歇特则集结了“作者同盟”。
为了取得成功，运动所需的不仅仅是宣传活动或“伪草根舆论”。领导者应该能发动真正的信徒，而非仅仅与之对话。对所有企业来说，针对新权力的一个关键问题是：“谁会真的现身支持你？”
新权力的挑战
依赖新权力的企业会陶醉于大众的能量，而没有认识到要真正实现变革，自身也需要调整。它们应谨记以下三项重要原则。
尊重你的社群，不要唯我独尊。如果旧权力担心自己被占领，新权力就该警惕被抛弃。采用新权力模型但仍然遵循旧权力价值观的企业需特别注意，不要疏远维系自身存活的社群。一些企业最终失去了曾经支持自己的大众，并非仅仅在思维方式上出现了问题，还因为他们没能战胜实际的挑战：投资人、监管人、广告商等关键利益相关者的期待，他们的需求往往和新权力社群的需求背道而驰，想要平衡绝非易事。（见边栏“新权力案例研究：优步”）
Facebook等新权力模型企业正在处理两种权力间的紧张关系。Facebook旧权力的企业野心（更多数据所有权、更高股价）和其使用者之间的需求相冲突。一些人开始考虑转换社交网络平台，去往那些更尊重新权力价值观的网站，这就是一种信号。随着数字权力这种新权力的概念不断进化，这些冲突可能升级。
双管齐下。尽管新权力进展可观，但并未给社会旧权力的上层建筑带来多大影响。可汗学院（Khan Academy）虽然是数字时代的杰作，但我们的教育系统几乎没有改变。学校课表仍然遵循19世纪的家庭生活形态。新权力的领导思想家劳伦斯·莱斯格（Lawrence Lessig）希望推翻美国联邦竞选财务法，但他最终意识到，终结所有“超级政治行动委员会（PAC）”的最佳方式就是成立一个超级PAC。
正确的战略是采用“双管齐下”模式，同时开发新、旧权力的能力。阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）建造了一个平台，上面有5万个自助出版博主，但她也巧妙地运用了旧权力。通过旧权力的关系，他们得到了所需的资金、合法性、合作伙伴以及媒体曝光，避免了陷入被动和进度延迟。他们利用了体制内的权力，却没有被制度化。
结构化。新权力模型的影响力有限，除非他们与适合发挥自身优势的上层建筑合作。比如全球草根运动Avaaz，即使该运动有4000万成员参与，但因为它试图撼动的是联合国这种树大根深的组织及其决策机制，所以也只能浅尝辄止，难以带来颠覆性改变。（见边栏“新权力竞选，旧权力治理”）
无论你偏向新权力还是旧权力，前方这场战役都取决于谁能控制并塑造社会核心的系统和结构。新权力是否从根本上改革既有构架？它们是否足够独特，能够绕过这些障碍，创造出新的构架？还是说它们最终都会失败，而传统的治理、法律和资本市场上的模式照旧？
当我们沉醉于新权力的愿景，越来越多的人也在塑造他们的命运和生活。但最大的问题是：新权力是否能为大众带来福祉，解决最棘手的难题。战略和战术固然重要，但一些终极问题是道德方面的。“互联网是目前权力民主化的一种形式，但也只是用新老板取代了旧老板。”联合广场创业投资公司（Union Square Ventures）的合伙人弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）警告说，“而这些新老板拥有的市场权力，经过一段时间后，将远远大于旧老板。”
我们太常看到，新权力老板的梦想，不过是如何能从热门生意中安全“退出”，但我们对新权力领导人的期望，是带领我们进入文明社会的大门。有能力引导大众权力的企业应该将其能量转化成更根本的东西：重新设计社会的系统和构造，赋权更多人。对新权力推动者来说，最大的考验是，他们是否愿意为那些无权力的人努力，解决他们的问题 。
杰里米·海曼斯是Purpose公司的联合创始人和董事长，该公司为企业和慈善机构提供社会影响力和技术使用方面的咨询服务。他与亨利·狄姆斯共同著有《超级参与者》（New Power）。亨利·狄姆斯是Lincoln Center的总裁兼CEO，全球慈善运动“星期二回馈（#GivingTuesday）”的联合创始人，牛津大学赛德商学院访问学者。他还是《超级参与者》（New Power）一书的合著者。
杰里米·海曼斯（Jeremy Heimans） 亨利·狄姆斯（Henry Timms）| 文
牛文静 | 译 时青靖 | 校 廖琦菁 | 编辑