当企业领导者面对复杂的问题时，常常有一种直接进入“解决”模式的强烈冲动：你召集一个团队，然后找出潜在的解决方案。对于以前遇到过的挑战，或者当成熟的方法产生良好效果时，这样做没有问题。但如果出现了新的问题，或者熟悉问题的某些方面发生了重大变化，该怎么办？或者，如果你并不确定问题究竟是什么呢？
我们和其他机构进行的研究表明，领导者及其团队在试图解决问题之前，用于研究和界定问题的精力太少。例如，俄亥俄州立大学的保罗·纳特（Paul Nutt）对大中型公司的350个决策过程进行了研究，结果发现，一半以上的决策过程未能达到预期效果，这通常是因为人们认为时间紧迫，因而没有充分重视从各个角度研究问题，探索问题的复杂性。如果立即进入问题解决阶段，团队在设计创新且持久的解决方案上的能力，就会受到限制。
当与组织和团队合作时，我们鼓励他们在剖析问题上花费更多时间，这是一个理解和定义问题的过程。探索问题架构就像通过不同的相机镜头观察场景，同时调整角度、光圈和焦距。广角镜头与长焦镜头拍摄的照片截然不同，变换角度和焦距深度也会产生不同的图像。有效的问题重塑类似：从不同的角度看问题，能让你发现新的见解，产生新的思路。
与所有基本流程一样，拥有一种方法论和一张路线图会有所帮助。本文介绍了问题框定的E5方法，即扩展（expand）、检查（examine）、共情（empathize）、提升（elevate）和展望（envision）,并提供了帮助领导者充分重构问题的工具。
阶段 1 扩展
在第一阶段，抛开成见，敞开心扉。我们建议使用一种名为“架构风暴（frame-storming）”的工具，它鼓励对问题极其细微差别进行全面探讨。它是头脑风暴前一种被忽视的先导，而头脑风暴的重点通常是为已经确定的挑战提出许多不同的答案。架构风暴可以帮助团队识别假设和盲点，降低追求不适当或有偏见的解决方案的风险。这样做的目的是激发创新和创造力，因为人们会深入研究问题，或者用斯坦福大学蒂娜·塞利格（Tina Seelig）的话来说，“爱上”问题。
首先要组建一个多元化的团队，其技能涵盖各种类型的专业知识和观点。引入外部人员参与会很有帮助，因为他们往往对问题毫无了解。提出“如果……会怎样？”和“我们如何能……？”的问题，是促使团队考虑其他方案的好方法。例如，问你的团队：“如果我们有无限的资源来解决这个问题会怎样？”或“部门或团队之间更好合作，如何能帮助我们解决这个问题？”主要目的是产生多种备选的问题架构，以便对问题有更全面的了解。在一个开放、不做评判的氛围中，你可以有意识地挑战既定思维——我们称之为“打破”预设问题。
我们暂且称这家公司为“欧米茄音景（Omega Soundscapes）”，它是一家生产高端耳机的中型企业（这家公司是我们合作过的几家公司的综合体）。过去的两个季度里，欧米茄音景的销售额大幅下降，领导团队的初步判断，或者说参考，是最近对其旗舰产品的价格上涨，使其对目标市场而言过于昂贵。在对这一假设采取行动之前，团队召集了知识渊博的销售、市场、研发、客户服务和外部顾问代表，进行了架构风暴。团队成员被问到：
•如果我们降低旗舰产品的价格会怎样？这会对销售和盈利产生什么影响？
•如何在新的目标市场上，找到能以当前价格购买我们耳机的客户？
•如果我们为耳机提供金融支持或订阅模式会怎样？这会如何改变人们对可负担性的看法？
•我们如何能优化供应链和生产流程，在不影响质量的前提下降低制造成本？
欧米茄音景团队在演绎每个情景时，都会产生几个问题架构：
•目标市场的偏好发生了变化。
•新的竞争者已经进入市场。
•产品质量下降。
•有些东西破坏了人们对品牌的认知。
•主要经销商的优先事项发生了变化。
每个架构都提出了一个独特的角度来解决销售额下降的问题，为制定各种潜在的解决方案创造了条件。在这个阶段，排除一些可能性相对容易，而这正是你应该做的。与其做出没有根据的假设，不如推导出更为具体的预测，然后对其进行验证。
阶段2 检查
如果说扩展阶段是要找出问题的方方面面，那么第2阶段就是要深入挖掘，找出根本原因。团队要对问题进行彻底调查，层层剥开，以了解潜在的驱动因素和系统性因素。
冰山模型是实现这一目标的有用工具，它可以引导团队了解因果关系的各个层面：表层事件、驱动这些事件的行为模式、潜在的系统结构以及既定的心智模型。随着不断深入探究并记录发现，你开始迅速接近问题的根源。与扩展阶段一样，公开讨论和合作研究对于实现全面分析至关重要。
让我们回到欧米茄音景的例子，用冰山模型来深入分析两个季度销售额下降的相关问题。从表面下的第一层，即行为模式开始，团队认真分析了客户反馈。他们发现品牌忠诚度大幅下降，这一发现验证了“品牌认知转变”的问题架构，促使他们进一步调查可能造成这一问题的原因。
转到系统结构层面，团队成员深入研究了产品质量下降的问题架构。他们发现了一个关键因素：最近生产工艺的改变。为了提高产量和降低成本，欧米茄音景采用了新的注塑工艺，无意中降低了产品质量。该团队还调查了分销渠道的问题架构，发现营销部门一直优先考虑网上直销，而不是传统渠道，这可能是销售额下降的原因之一。
在探索最深层次的既定心智模型时，团队意识到，长期以来，一个基本信念一直在指导着欧米茄音景的行动：该组织认为自己的耳机是上乘之作，因此不需要定期进行质量检查或更新。这种对产品卓越性和高价能力的自信，使公司对不断变化的市场动态和客户偏好视而不见。
在冰山模型分析过程中获得的洞察力，帮助团队更好地理解了导致销售额下降的诸多因素，并为欧米茄音景制定更有效的扭亏为盈战略奠定了基础。
阶段3 共情
在这一阶段，关注的重点是利益相关者——员工、客户、顾客、投资者、供应链合作伙伴和其他各方——他们是与调查问题相关的核心和受其影响最大的群体。核心目标是了解他们对问题的看法：他们的想法和感受、行为以及需求。
首先列出与问题直接或间接相关的所有人员。将生态系统中关系网络可视化可能会有所帮助。根据利益相关者对问题的影响程度和兴趣排出优先顺序，重点了解最重要利益相关者的角色、人口统计、行为模式、动机和目标。
现在，为这些关键利益相关者创建共情地图。制作一个模板，分为四个部分：说法、想法、感受和做法。之后进行访谈或调查，收集真实数据。不同的用户如何解释问题？他们是如何思考问题的？他们感受和表达了哪些情绪？他们的行为如何？根据你的观察和互动，在地图的每个部分添加注释。最后，对完成的共情地图进行分析，查找利益相关者观点中的痛点、不一致之处和模式。
回到欧米茄音景的案例研究，团队确定了其利益相关者生态系统：顾客（包括现有顾客和潜在顾客）；零售合作伙伴和分销商；研发、营销和销售团队；耳机部件供应商；投资者和股东；以及新的和现有的竞争对手。他们将名单缩小到与销量下滑问题相关的几个关键利益相关者：顾客、零售合作伙伴和投资者/股东；欧米茄音景为每个群体的代表绘制了共情地图。
以下是利益相关者在共情地图上的所言、所思、所感和所为：
所言。顾客莎拉在社交媒体上抱怨她最喜欢的耳机价格太高，零售商戴夫对未售出的库存和说服顾客购买昂贵耳机的挑战表示担忧，股东亚历克斯在年度投资者日上提到了欧米茄音景不断下滑的财务表现。
所思。莎拉认为，欧米茄音景正在失去与忠实顾客群的联系；戴夫正在考虑是继续在自己的店里销售欧米茄音景的产品，还是开拓其他品牌；亚历克斯正在考虑将自己的投资组合多样化，涉足其他消费技术公司。
所感。作为该品牌的长期支持者，莎拉感到很沮丧，并有一点被背叛的感觉；戴夫对销售额的下降和对店铺盈利能力的影响感到焦虑；亚历克斯对股票价值的下降感到不满。
所为。尽管莎拉非常喜欢耳机的质量，但她一直在寻找替代品；戴夫正在安排与欧米茄音景通话，商谈价格和条款；亚历克斯打算参加欧米茄音景的下一次股东大会，从领导团队那里了解更多信息。
当欧米茄音景的领导者分析地图中的数据时，他们意识到定价并不是销售额下降的唯一原因。一个更深层次的问题是，顾客不满意产品的性价比，尤其是与竞争对手的产品相比。这一认识促使该团队考虑增强耳机的附加功能，提供更实惠的替代产品，并在可能的情况下转向服务模式。
阶段4 提升
这一阶段涉及探索问题如何与更广泛的组织问题相联系。这就好比放大地图，了解一个城市相对于整个国家或大陆的位置。这种鸟瞰视角揭示了相互关联的问题及其影响。
在进行分析时，我们推荐使用李·博尔曼（Lee Bolman）和特伦斯·迪尔（Terrence Deal）开发的“四视角”模型剖析问题，该模型提供了不同的视角，可以从更高的层面来看待问题。结构视角（The structural frame）有助于探索问题的正式结构（如等级制度和报告关系）、过程（如工作流程）以及系统、规则和政策。该框架可检查活动的效率、协调性和一致性。
人力资源视角（The human resources frame）侧重于人、人际关系和社会动态。这包括团队合作、领导力、员工动机、参与度、职业发展和个人成长。在这一视角中，组织被视为一个社区或大家庭，人才是组织最宝贵的财富。权术视角（The political frame）涉及权力动态、利益竞争、冲突、联盟和谈判。从这个角度看，组织是各种利益相关者争夺资源和参与政治斗争以影响决策的舞台。它可以帮助你了解权力是如何分配、使用和争夺的。
象征视角（The symbolic frame）强调符号、仪式、故事和共同价值观在塑造群体身份和文化方面的重要性。在这一视角中，组织被描绘成一个剧场，其成员通过这个剧场产生意义。
利用这一模型，欧米茄音景团队在四个视角中提出了以下见解：
结构。对公司结构的深入研究显示，研发部门和营销部门之间各自为政，协调不足，导致向顾客传递的信息不一致。这也突显了这两个职能部门之间缺乏协作，并指出需要以一种连贯且引人注目的方式与目标市场沟通，介绍产品的特点和优势。
人力资源。该视角显示，销售额下降和价格上涨给销售团队带来了更大的压力，损害了士气。士气低落的团队很难有效地推广产品，这使得销售额下滑的情况更难恢复。欧米茄音景意识到自己对团队缺乏足够的支持、培训和激励。
权术。从这一视角中得到的关键启示是，财务团队不愿批准销售团队的晋升以维持利润，这加剧了士气问题。欧米茄音景明白，在创造利润的同时，投资于销售领导力的发展对长期成功至关重要，因此需要就这一问题进行坦诚的讨论。
象征。这一视角突显了一个重要的认知偏差：公司认为自己的耳机“质量一流”，而顾客在调查中却认为“价格过高”。这种分歧引起了人们的警觉，即以卓越品质为核心价值的品牌、营销和定价策略不再能引起顾客的共鸣。欧米茄音景意识到，自己对质量保证和产品功能的关注太少了。
阶段5 展望
在这一阶段，你们要从重构问题过渡到积极想象和设计解决方案。这需要综合前几个阶段所获得的见解，并对未来的理想状态形成共同的愿景。
在此，我们建议使用一种被称为“反向规划（backcasting）”的技术。首先，明确界定你的预期目标。例如，一个团队正在为错过最后期限和生产率下降而苦苦挣扎，它的目标可能是在未来一年内，项目的按时完成率达到98%，项目数量增加5%。接下来，逆向设计实现目标的路径。列出短期和长期所需的关键里程碑。对于每一个里程碑，都要确定具体的干预措施、战略和举措，以推动你更接近目标。这些可能包括流程、政策、技术和行为的改变。将这些活动整合成一个按时间顺序排列的优先路线图或行动计划，并分配实施计划所需的资源，包括时间、预算和人员。最后，监测实现目标的进展情况，并准备好根据结果、反馈或不断变化的情况调整计划。这种方法可以确保团队在实施前几个阶段的洞见时，能够有战略性和有目的地朝着一个具体目标前进。
在前4个阶段建立了对挑战的深刻理解后，欧米茄音景领导团队制定了未来愿景——“重新夺回顶级耳机品牌的市场地位，在未来一年内实现10%的销售增长”，并为实现这一目标逆向制定了全面的行动计划。该计划建立在前4个阶段的主要成果之上，包括需要加强与分销商的合作关系，推出更吸引顾客的产品，以及重振顾客与品牌的关系。该计划跨越三个时间范围。
长期战略（9至12个月及更长时间）。在此期间，欧米茄音景计划重新投资与高端电子零售商的合作伙伴关系，设立门店专属促销活动或品牌专卖店。它承诺开发并推出一款耳机，该耳机集成了顾客反馈和市场趋势的各种功能。在产品开发过程中，欧米茄音景将通过分享样品和收集反馈来吸引顾客。它还将致力于建立一个充满活力的顾客社群，并将建立一个在线社群，让顾客分享经验、提出建议，并与公司代表直接互动。这将形成一个反馈回路，并成为发布新产品的平台。
短期举措（4至8个月）。近期，欧米茄音景将重点改善部门间的合作。它将与研发和营销部门组织双周会议，使产品开发与市场需求保持一致，并确保有关产品质量和特点的信息传递一致。此外，公司还将改进其质量体系，与第三方评估机构合作，根据行业标准和竞争对手产品对耳机进行基准测试。此外，一场品牌宣传活动将推出，利用有关耳机耐用性和质量的故事和推荐，突出耳机的改进之处。
立即行动（0至3个月）。在此期间，欧米茄音景将集中精力使产品重新达到最高标准。它将进行全面的质量审核，找出生产中的不足之处，并与供应商合作，确保零部件具有卓越的质量和一致性。它还将启动“顾客之声”计划，让忠实顾客和回头客直接提供反馈意见，从而使欧米茄音景能够进行实时改进，以此重振顾客关系。为刺激短期销售，公司将提供限时折扣，专门作为顾客忠诚度奖励，以安抚老客户并吸引新客户。它还将努力消除销售队伍中主要成员的促销障碍，并重新考虑激励措施。
通过从理想的未来状态出发，然后实施明确的行动和策略，欧米茄音景的目标不仅是解决近期销售下滑的问题，还要重新确立自己在高端耳机市场的领导品牌地位。持续监测和快速适应是确保这一反向规划计划取得成功的关键。
应用方法
阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过：“如果有一个小时来解决问题，我会花55分钟思考问题，花5分钟思考解决方案。”这一理念是我们E5框架的基础，该框架提供了一种结构化的方法，让我们在跃跃欲试地寻求解决方案之前，能够认真地处理复杂的问题。
在团队使用该方法时，他们必须明白，在当今错综复杂的商业环境中，问题构架很少是一个线性的过程。虽然我们试图提供一个结构化的路径，但也认识到问题的动态性和适应性的必要性。随着团队开始实施解决方案时，问题的另一面可能会浮出水面，意想不到的挑战可能会出现，或者外部环境可能会发生变化。你的团队应随时准备好回到先前的阶段——例如，重温“扩展”阶段以重新评估预设问题，在另一个“检查”阶段深入研究被忽视的根本原因，或在新的“共情”阶段从利益相关者那里收集新的见解。最终，E5框架目的是培养一种持续改进和创新的文化。
朱莉娅·宾德是瑞士IMD国际管理发展学院可持续与包容性商业中心主任兼可持续创新教授。迈克尔·D·沃特金斯是瑞士IMD国际管理发展学院领导力与组织变革教授、创世顾问公司（Genesis Advisers）创始人之一，也是《战略思维六项修炼》（The Six Disciplines of Strategic Thinking）一书的作者。
朱莉娅·宾德（Julia Binder） 迈克尔·D·沃特金斯（Michael D. Watkins）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 廖琦菁 | 校 李全伟 | 编辑