一场创新危机正在美国悄然发生：太多公司，无论大小，都难以创新。结果就是问题无法解决，新技术难以被发明，有意义的工作也没有被创造出来。据估计，2006年至2018年间，生产力损失给经济造成的损失超过了10万亿美元，大致相当于每个美国工人损失9.5万美元。
我们认为，造成这一危机的主要原因是企业对创新采取了两极分化的态度。企业越来越多地将研发重点放在产品更新和产品线升级，这样既能维持收入和市场份额，又能最大限度减少研发预算。这些渐进式创新能够保护企业的盈利能力，并以较低风险实现适度增长。
另一方面，风险投资家青睐高风险的“变革式”创新，这些创新旨在颠覆行业并产生巨额回报。他们预计，成功创新努力所带来的回报，将足以弥补失败的损失。为了建立一个有能力最终实现并购或上市的公司，创新背后的创业团队被迫投入大量时间和精力来搭建一系列职能和运营能力。风投资本家为获得所需回报而要求的退出价格，以及为收购初创企业而出现的竞购战，意味着大公司必须付出高昂代价，才能收购一家成功启动的创新型初创企业。虽然一家新创公司被一家老牌公司收购时，观察家们往往会大肆庆祝，但这种交易存在一定的低效性。从经济学角度来看，如果老牌企业更多进行内部创新而非收购，会更好一些。
因此，我们建议将目标锁定在创新光谱中间的巨大差距上。对于大型企业来说，这个领域风险太大，企业担心失败会拖累短期盈利能力而让分析师不满。而对风险投资家来说，风险还不够大，因为他们会避免回报率难以让投资者满意的项目。然而，中间道路正是大型企业实施创新的最佳位置。
在本文中，我们介绍了一种新的创新模型——增长驱动模型（the growth driver model）。为解释说明，我们使用了一个详细的案例研究，展示了它如何在大型医疗设备技术公司康蒂思（Cordis）中恢复创新。我们还展示了该模型在其他领域的适用性。
增长驱动模型
我们的模式分为三个阶段。首先，公司与外部投资者合作，确定哪些领域需要风险更高的创新，这些创新可以如何适应公司战略，以及如何将它们整合到运营和职能部门中。其次，公司再次与外部投资者合作，成立一家资产负债表外的“加速器”公司，负责确定和建立创新项目，公司将成为这些项目的客户。最后，实现创新。随着加速器的形成，公司领导者、投资伙伴和加速器的管理团队确定一系列“增长驱动因素”，即可在公司已建立的市场或紧邻市场带来长期收入增长的产品和服务。然后，公司为这些新产品搭建运营模式，充分利用现有的销售、制造、监督和管理能力。
企业与外部投资者积极合作时，这种模式最为有效，因为这样加速器就能充分利用所掌握的资本和资源。通常情况下，合作伙伴是投资机构，而且很可能是私募股权公司，因为这些投资者拥有与大型企业密切合作的经验。风险投资公司不是理想的合作伙伴，因为它们对高度颠覆式创新更感兴趣，更愿意通过分散投资来管理此类投资的风险。机构往往是被动的投资者，并不像这种模式要求的那样注重管理。
尽管我们列出了流程的连续步骤，但需要注意的是，它并不完全是线性的。随着创新的识别和发展，企业和加速器间会产生动态的相互作用。
阶段1 识别机会
在第一阶段，企业决策者及其投资伙伴的目标是创新流的中间部分：介于企业研发所青睐的渐进式创新，和风险投资所追求的变革性创新间的机会。这个区间内有两类创新：增强型创新（augmented innovations）和协同型创新（synergistic innovations）。
增强型创新是对现有产品进行重大改进，不会取代产品。它们超越了旨在维持客户对产品线兴趣的渐进式创新，而是设计出在成本或功能方面有明显改善的产品，帮助企业占领大量市场份额或在新市场站稳脚跟。例如，在医疗技术领域，对心血管疾病的治疗主要集中在动脉血流上，从而产生了针对这种解剖结构设计的技术（例如支架、球囊和导管）。其中一种设备是药物洗脱球囊，可以插入动脉并释放药物，减少了再狭窄的发生。本文作者之一杜克是一位成功创业者，他设计出了一种比市场上其他产品更便宜有效的球囊。这就是一种增强型创新。
协同创新是指从与现有产品的关联中获取价值的新产品。公司可以将新产品捆绑到现有的销售、营销和生产流程中。协同产品通常是“创新孤儿”：它们的价值主张不足以吸引VC投资，但风险对内部研发投资来说还是太高。例如，许多设计用于动脉的心血管手术设备可以改装用于静脉，但动脉和静脉间的差异，如静脉体积更大、压力更低，加大了严重并发症的风险。这些风险可以通过专门为静脉设计的设备来降低，但开发单一的静脉产品可能无法使利润相对于研发成本有足够的增长，因而不值得开发。然而，如果开发出一系列静脉设备，销售人员就可以将它们捆绑销售，实现规模经济。这种协同创新往往无法实现，是因为公司和风险投资公司会继续从两极分化的角度看待创新。
增长驱动模型创造了一种合作伙伴关系，公司和投资者可以在其中协调利益，克服影响各方增长的主要阻碍。几乎所有企业决策者都有一长串希望在投资组合中拥有的产品清单，但他们过于警惕风险，无法对其进行开发。投资者有资金可供支配，但必须花费大量时间和精力寻找有利可图的机会。通过合作，双方可以弥合差距，优先考虑投资组合中的需求，评估权衡，并制定创新的目标领域清单。
阶段2 创建加速器
在第二阶段，公司与外部投资者合作，创建资产负债表外的加速器，战略性地部署资金，开发目标产品。公司的决策者与加速器的领导者合作，确定哪些地方需要创新，哪些创新可能实现，以及这些创新可以如何适应公司的战略、运营和职能部门。公司成为创新加速器的客户。
接下来，他们要确定加速器产品的开发预算和收购价格。具体流程因行业而异，但也有一些通用原则。邀请可信赖的开发团队对具有明确规格的RFP（Request for Proposal，请求提案）进行投标，可以保证产品质量及其与企业产品组合的契合度，并对成本进行市场检验。
收购价格是根据对价值创造的预期，同时考虑中标的预算来确定，旨在为双方提供比内部研发或并购更优的价值。公司支付的价格比传统并购中的价格要低，因为作为早期投资者，公司可以以较低的估值获得产品，而且不会购买自己不需要的销售和制造能力。开发团队也会愿意接受较低的价格，因为收购的确定性更高，而且省去了筹资、销售和生产等费神费钱的活动。谈判中可以使用一系列杠杆，包括基于里程碑的融资、股权激励和现金红利。
这种安排既利用了公司现有的运营能力，又让创业氛围在加速器中蓬勃发展。由于加速器是为公司定制产品，因此企业更有可能接受这些产品，从而有效地避免了“非我所创”（not invented here，NIH）综合征。提前确定的预算可以保证创新资金不会成为企业削减成本的牺牲品，而提前确定的转让价格，则可以保证加速器在成功时获得丰厚回报。公司和加速器可以共用一个董事会，也可以各自独立，但董事会结构应在战略一致性和业务独立性间取得平衡。关键在于，加速器的管理团队在制定战略和规划新产品时，应与公司领导层合作，而不是向其汇报。
通过这种创新外部化的方式，企业可以获得多种好处。首先，与一般的内部研发相比，这样获得新产品的速度更快，风险更低，还可以减少对并购的依赖，因为并购往往会失败。此外，这种模式还能提高好创意商业化的可能：与风险投资支持的初创企业不同，后者制造的产品需要吸引许多潜在买家，而加速器在开发增长动力时，只要考虑一个特定的收购方，并了解该公司将如何制造、分销和销售产品。当然，尽管存在设计和工程方面的挑战，但所选产品在技术上是可行的，而且几乎可以保证最终会被收购。这个过程比收购一家初创企业效率更高。公司最终获得的不是冗余的运营资产，而是购买定制的创新产品。
阶段3 发展创新
在第三阶段，加速器的领导团队会招募关键的管理和技术人才开发产品，并制定激励措施，以保证新产品符合公司的战略目标。在加速器工作的优势在于，与VC资助的初创企业不同，开发增长动力的团队不需要花时间建立运营业务所需的基础设施（HR、会计、营销和销售）或参与多轮耗时的融资。他们在某种程度上可以免受大公司的官僚主义和政治操纵。换句话说，在加速器工作可以让创新人员专注于他们最擅长的事情：设计和开发新产品。
加速器会吸引来自大公司和初创企业的人才，因为它提供了快节奏的创业氛围，并消除了融资和收购风险。最好的做法，是从有多次参与经验的参与者中进行制度化招聘，其中包括整个工程团队，如生物技术或医药技术领域的合同研发制造组织（CDMO）。理想情况下，加速器的招聘不只是为一个项目配备人员，更是为了培养一批一流人才。从来自之前项目的可靠员工开始是一个非常好的选择，但加速器应该始终利用自己不断增长的生态系统的优势来吸引、发展和留住新人才。就像大联盟棒球队开发小联盟农场系统一样，加速器应该使用较小的项目来评估和培养人才，最终可以重新部署到更大、更复杂的计划中。一些人才将全职加入加速器。团队的组建和评估主要是基于成员在目标领域的经验水平、表现出的创业精神，和适应增长驱动模型的意愿。通过为加速器建立一个包括质量保证等辅助功能的完整的支持网络，加速器的领导层将促进团队快速、集中地交付新产品。
每组创新者为设计的每个产品创建一个单独的开发公司，一个团队可以同时开发三到五个产品。加速器的领导团队通过建立开发公司网络，为公司创建创新产品组合。每个成功产品的预定转让价格都是事先确定的，这意味着团队成员可以获得比在大公司工作更高的回报，想退出时，也会比拿风险投资时更有把握。
总的来说，由于公司与多家开发公司间的合作提高了效率，再加上外部投资的推动，增长驱动模式能够以更低的成本和更快的速度进行创新。摆脱了资金筹集和搭建基础职能的干扰，工程师可以专注于自己的项目。经过协调的团队可以同时生产多种创新产品，每种创新产品都是为集成到现有产品组合中而定制设计，并在生产过程中听取了公司意见，以确保产品开发与公司战略相匹配。如果产品最终不符合公司需求，加速器的高管可以在公司指导下将其出售给外部实体。如果某个产品设计未能获得成功，产品组合也足以分散风险；几次失败也不会影响整体努力。
现在，我们来看看这个模型是如何帮助一家医疗技术公司启动创新的。
回归实践
医疗技术是一个价值5000亿美元的行业，特点是创新方法的两极分化。大型医疗技术公司面临着巨大的内部创新障碍，包括高昂的研发成本、长时间线、以及极为复杂的技术和监管障碍。麦肯锡最近的一项分析发现，大型医疗技术公司应对这些障碍的方式是专注于渐进式创新，以保持在成熟但低增长市场的市场份额。另一端上，风险投资资助的初创企业越来越多，这些企业被大公司以高价收购，自身的大部分运营能力很快就会被削弱。
2021年，医疗保健领域的大型企业Ajax Health与投资公司Hellman&Friedman和KKR合作，以约10亿美元的价格从嘉德诺（Cardinal Health）收购了心血管领域以及血管内治疗的医疗技术公司康蒂思。这是一个备受推崇的品牌，年收入约为7.5亿美元，但其产品线停滞不前，年收入增长仅为2%。（作者中的杜克和威尔是Ajax高管。）
收购之前，Ajax团队及其投资伙伴对康蒂思的产品组合进行了审查，并确定了多个产品系列中的重大空白，如针对循环系统问题的产品和其他治疗心脏疾病的产品。他们将建立一个加速器来开发产品，填补这些空白，在康蒂思的工厂进行生产，并通过康蒂思现有的销售和营销渠道进行分销。因此，开发风险仅限于技术挑战。
Ajax对合作伙伴的选择至关重要。与一般的风险投资公司不同，Hellman & Friedman 和 KKR 愿意与大公司合作。他们的投资提供了支持整个加速器而不是单个产品所需的资金规模，并为建立产品组合提供了适当的时间跨度，既有中期（三至五年），也有长期（五至十年）。为了避免对运营利润产生负面影响，康蒂思将加速器安排为一个独立实体。正如 KKR 医疗保健战略增长平台全球负责人阿里·萨特瓦特（Ali Satvat）所说：“提高公司价值的方法有很多，促进创新往往最有影响，但也最困难。这个加速器构建了投资者、公司和创新者间的最佳关系，使每个人都能发挥自己的优势。”
投资伙伴和Ajax额外分配了3亿美元，其中绝大部分用于研发，创建一个名为Cordis-X的资产负债表外加速器，其所有权结构与康蒂思相同。Cordis-X还招募了经验丰富的团队从事产品开发，每个团队都在加速器内组建了自己的开发公司。
创新者因技术技能、可靠性、有效的项目管理、团队合作和创造力被招募。康蒂思和创新者都必须放弃一些自主权才能有效合作。加速器的领导者首先邀请与他们在Ajax合作过的创新者加入。随着模型所提供的独特机会的传播，招聘人数不断增加。利用Ajax网络，Cordis-X的领导层扩大了邀请的开发团队的范围，以提供RFP，然后根据团队的声誉以及提案的成本、时间表和质量进行评估。Cordis-X开发了一个经过审核的“Ajax验证”合作伙伴的动态网络，定期邀请他们参与项目投标，甚至提出自己的项目构想。Ajax还建立了一个由值得信赖的合作伙伴组成的支持网络，以处理涉及质量、临床和监管活动的次要任务，从而使团队专注于高效地交付创新产品。
每个开发团队同时开发三到五个产品，并提前确定预算，设定了成功产品投资资本三倍的转让价格。两年之内，加速器成功启动了九个新产品，并完成了一项大规模的并购交易和三项战略投资。这些创新完善了康蒂思在血管的进入与闭合方面的产品，并增加了手术其他阶段的产品，如血管预处理解决方案以及专用球囊和支架组合。收购两年后，康蒂思的收入增长了8%。Hellman&Friedman的执行主席菲利普·哈马舍尔德（Philip Hammarskjold）指出：“这种创新增长模式是一种新工具，我们可以利用它来推动公司的股权价值，在具有成本效益的基础上，加快急需的患者护理创新。放眼未来，我们对于将这种模式与更传统的增长策略一起部署在我们投资组合的其他部分，感到十分兴奋。”
通过在2022年投资低迷时期采用这一增长驱动模式，Ajax成功招募了一支来自Nidus Biomedical的工程师团队，他们一直在为几个变革性项目筹集风险投资而苦苦挣扎。Nidus团队一直在追求创新，以解决急性和慢性心力衰竭领域的重大未满足需求，这需要大规模、长时间和昂贵的临床试验。该团队与Cordis-X合作开展了一系列更易于管理的项目，这些项目具有创新性，但在本质上更注重迭代。这种方法为团队带来了新的资金，以资助其追求更高风险、更具变革性的创新，同时满足了Ajax的目标和该团队的雄心。
在完成所有这些工作的同时，康蒂思还在处理从嘉德诺分离出来的复杂事务，包括完成200多份服务转让协议、在90多个国家执行退出协议、管理4000名员工和招聘几百名新员工，以及搭建新的基础设施和供应链。如果由同一个管理团队来执行这项剥离工作，同时还要制定一项创新战略，难度可想而知。
抵御干扰
我们已经展示了增长驱动模型如何在稳定的行业中启动增长。不过对于面临颠覆性挑战的现有企业来说，它也可以是一种生存战略。影视行业就是一个很好的例子。
不断上涨的制作成本、流媒体服务和传统参与者的财务压力，以及AI工具的应用，正在改变这个行业。现有的工作室缺乏流媒体平台的数据收集能力，流媒体平台则会利用客户数据推出新产品，而在这个行业中，准确预测哪些节目和电影会大爆是出了名的困难。流媒体公司本身也在为争夺市场份额而激烈竞争，客户对其迅速增长的数量和令人困惑的内容也感到不解。
好莱坞高管和独立电影导演一致认为，该行业的创新模式已经崩溃。大型制片厂或“专业人士”已经失去优势，不断推出风险较低但缺乏艺术追求的续集和翻拍片。与此同时，流媒体服务的内容部门也挤走了许多具有创新精神的独立制片人。2010年之前，大约80%的独立电影（通常成本不到200万美元）是盈利的。根据娜奥米·麦克杜格尔·琼斯（Naomi McDougall Jones）和利兹·马纳希尔（Liz Manashil）2023年的一项研究，流媒体的收入分享和发行模式，已经将这一数字降至接近20%。
随着行业转型和新结构的出现，采用增长驱动模型可能是成功的关键。恐怖艺术电影制片商布伦屋（Blumhouse Productions）已经采用了这种模型中的一种方式。2014年，它找到了合作伙伴环球影业（Universal），为其接受的影片的制作、发行和营销提供资金支持。环球为布伦屋提供了其缺乏的运营和财务支持，提供了每年15部电影的10年协议，其中5部给出500万美元，其余的给出300万美元或更低。
布伦屋实际上成了一个加速器，为环球影业创造了可供发行和营销的创新电影。领导加速器的导演拥有完全的创作控制权，并在预先安排的预算下工作。其电影制作成本远低于普通电影，而其中的创新产生了巨大收益：布伦屋每年创作十几部电影，每部电影的成本都是1200万美元或更低，并获得了持续的全球票房成功，比如《逃出绝命镇》（Get Out）和《人类清除计划》（The Purge）就赚取了数亿美元。该公司的低成本模式在低成本恐怖片领域取得了成功，但像《黑色党徒》（BlacKkKlansman）和《复仇》（Vengeance）这样的热门剧证明了其在更广泛领域的应用潜力。
服务公共部门
这种模式也许可以在无需从根本改变行业内大型企业的结构的同时，推动整个行业增长。以美国的国防部门为例，该部门的创新开发成本要比医疗技术行业高出几个数量级：开发一类新的医疗技术设备的成本在2500万美元到2亿美元之间。F-22猛禽飞机的制造成本约为1.5亿美元，服役期间至少要再花费1亿美元，还不包括数十亿美元的研发费用。
许多观察家都承认美国国防工业渴望创新。Palantir和SpaceX是其国防“独角兽”数量有限但不断增长的两个例子，不过这两家公司也都在开发在私营业务方向非常重要的技术。国防初创企业通常会在所谓的“死亡谷”败北，这是一个长达两年多的政府收购过程，在此期间它们无法对收入抱有期待。规避风险的收购人员通常会回到老牌公司。与此同时，根据麦肯锡的一份报告，美国“六大现代化优先事项”（Big Six）国防承包商在2020年的研发支出平均仅占收入的2.5%，略低于其国家安全预算中4%的可用研发投资。
美国国防部已经启动了100多个孵化器和加速器来刺激创新，其中包括国防创新部门、AFWERX和NavalX，但结果却被描述为“创新剧场”（innovation theater），流程大于结果。斯坦福大学戈尔迪之结国家安全创新中心（Stanford Gordian Knot Center for National Security Innovation）的联合创始人史蒂夫·布兰克（Steve Blank）在杂志《岩石战争》（War on the Rocks）中写道：“五角大楼与初创企业和商业公司的关系本来就很疏远，再加上极度缺乏对商业创新生态系统运作方式的了解，对其能力也缺乏想象力，这一切都阻碍了五角大楼的发展。”
使用增长驱动模型可以改变整个行业。由一个在国防创新方面拥有丰富经验的团队领导的加速器，可以与初创企业或独立工程团队合作，提供高增长的创新成果。主要投资者可以是政府（作为买方）、Big Six承包商（作为供应商），或两者的某种组合，以及像KKR这样的大型投资机构。这种方法既能加快创新步伐，又能充分利用现有产业结构，如果美国想要保持战略优势，这会是一个重要的考量因素。
增长驱动模型利用公司的能力，通过挖掘创新者的创造力和敏捷性释放了新的收入来源。现有公司发展出持续的创新能力，不再依赖昂贵且不确定的并购活动来推动未来增长。高管能更好地制定企业战略，投资者能够创造更大价值，企业家被赋予专注创新的权力。此外，通过创造新的就业机会、更有效地利用资源以及改善每个人生活质量的创新型新产品，社会本身也会受益。
瑞吉娜·E.赫兹林格是哈佛商学院Nancy R.McPherson工商管理教授。杜克·罗伦是Ajax Health的创始人、董事长和CEO。本·克里奥是哈佛商学院高级研究员。威尔·凯恩斯是Ajax Health的幕僚长（the chief of staff）。
瑞吉娜·E.赫兹林格（Regina E. Herzlinger）杜克·罗伦（Duke Rohlen）本·克里奥（Ben Creo）威尔·凯恩斯（Will Kynes）| 文
飞书、DeepL、Kimi | 译 孙燕 | 编辑