气候变化是一场全球性的紧迫危机，会对农作物、供水、基础设施和人类生计造成威胁，影响整体经济，损害企业当下（而非遥远的未来）的利润。近年来气候变化相关的自然灾害让AT&T公司为灾后维修工作投入的金额已经达到了8.74亿美元。再保险行业领先的Swiss Re公司为极端天气造成的损失赔付的金额亦大幅度增加，2017年赔付额高出预期数字25亿美元，公司CEO克里斯蒂安·穆门泰勒（Christian Mumenthaler）将这一趋势归因于全球气候变暖。英格兰银行（Bank of England）负责人马克·卡尼（Mark Carney）说，倘若不迅速采取相关措施应对气候变化，我们会眼睁睁看着公司破产，经济出现系统性崩溃的风险也会提升。
企业领导者终于意识到了这个问题。几乎所有大公司都制定并实施了减少碳排放的重大计划。但气候危机规模甚大，而且发展速度很快，各大公司现在的措施远远无法解决问题。联合国在2018年至2019年发布的重要报告阐明两个事实：一、为部分避免气候变化造成的严重后果，全世界必须在2030年减少45%的碳排放量，在本世纪中期彻底杜绝碳排放；二、当前的政府计划和承诺远不足以实现这一目标。现在碳排放量仍在继续增加。
各国、各大城市和各大公司必须沿着两条路线同时采取行动：一是大幅度减少碳排放（缓解），二是在为适应新情况而进行投资的同时做好规划迎接巨大变革（适应）。本文主要关注前者，因为仅靠后者（建起更高的墙阻挡海水，或者因为户外无法生存就回到室内打开空调）救不了我们。我们赖以生存的地球和动物生态系统无可取代，不能任由气候变化将其毁灭。不过所幸，企业有着巨大的潜力，可以在不受损失的前提下更快、更大幅度地减少碳排放。
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倘若企业的主要问题依然是“如何在减少碳排放的同时创造短期价值”，那么我们知道答案：大幅度削减能源密集产业以及公司运营、交通运输和建筑中的碳消耗量；大量购买可再生能源——从战略角度讲，这种做法是很明智的，因为多年来可再生能源已经足以与矿物燃料竞争；减少资源浪费，特别是食品和农业等关键领域；推广循环商业模式，将资源消耗降至最低；将气候变化指标嵌入公司制度和关键绩效指标，等等等等。许多公司已经开始利用这些“基本的”机遇，并且看到了收益增长，往后还将加速采用。就当这些公司还会继续下去吧。然后呢？
鉴于情况紧急，我们必须提出一个更棘手的问题：“公司倘若将其庞大的资源充分利用起来，究竟能做些什么？”财务、人力、品牌、政治——哪些资本可供企业利用？
笔者为全球各大企业提供咨询20年，一直关注气候变化问题。笔者认为，要想实现更加深入的改变，现如今公司必须关注以下三项行动：
●发挥政治影响力，要求世界各地制定积极主动的气候政策
●赋权供应商、客户和员工，共同推进改变
●重新思考投资和商业模式，力求在整个经济体中彻底杜绝浪费和碳排放
这几项行动也许会令一些高管觉得反常，似乎是将更广大的利益置于短期股东利益之上。可是，股东至上的理念正在发生变化。前不久美国约200家大型跨国企业通过商业圆桌会议（Business Roundtable）公开声明，往后将不再只关注股东利益或短期利益。气候危机促使企业社会责任感提升，如今我们正处在非常关键的时期。笔者相信，现阶段将可以形成最终实现重大变革所必不可少的意识。
为什么要这样做？
在深入挖掘变化的三个领域之前，先探讨一下公司为何要致力于这项困难且有风险的活动。这个问题的答案有两点，一是宏观的社会层面，二是微观经济层面。前者简单直接：公司需要健康的人和可以生存的星球；假如气候变化失去控制，公司会付出高昂的代价，因此公司在经济上有需求、在道义上有责任尽全力保证世界正常有序发展。正如联合利华前CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）所言，“对于赋予其生命的系统，公司不可能袖手旁观。”而且别忘了，即使是在追求自身利益的过程中，公司高管有时也会做自己认为正确的事，无论是否有回报——从迪克体育用品公司（Dick’s Sporting Goods）和沃尔玛停止出售攻击性武器，到苹果和微软出资赞助减少社区无家可归者的项目，皆是如此。
然而，气候变化在微观经济层面的影响却常常被忽视。利益相关者，特别是客户和员工，对自己购买商品和供职的公司的要求越来越高。企业客户对供应商可持续生产的要求逐年提高。消费者在寻找可持续品牌（自2013年至2018年的消费品增长中，50%来自以可持续为卖点的产品），德勤一项全球调查显示，40岁以下人群（今后五年内千禧一代在全球劳动力总数中的比例将达到75%）中多达87%的人认为，不应仅根据财务表现衡量公司成功与否。Z世代（亦称千禧后一代，指1995年后出生的一代人——译者注）里十个有九个同意公司有责任参与环境和社会议题。
员工现在也会直接对公司施压，要求公司针对气候变化采取措施，科技领域尤其如此。谷歌员工直接公开呼吁公司高管与气候问题漠视者脱离关系，微软员工罢工抗议公司成为“气候危机同谋”。亚马逊超过8700名员工一同署名，发表了致CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的公开信，提出一系列要求，如制定零排放方案、停止对否认气候问题的立法者予以支持等。贝索斯宣布将于2040年实现碳平衡的宏愿，并将购买10万辆电动汽车，很显然，员工的努力在其中起到了重大的推动作用。
由于受到这种来自员工的压力，加上气象学家和联合国等全球机构发出愈发严厉的警告，企业减排工作已经成为摆在桌上的筹码——每一家企业都必须拿出这个筹码，才能赢得员工和客户的尊重。而且，无论短期投资回报如何，能够获得公众普遍认可的行为有时会迅速发生变化。比如说，最初公司开始关注多样性和包容性问题的时候，根本没有人能够证明其价值，而现在我们有了详实的数据可以证明——但首先是“标准”发生了改变。
在可持续问题上，笔者亲眼见证了这个发展过程。近六年前，笔者在《大转向》一书中呼吁设立以科学为基础的减排目标。当时几乎没有公司关心这个，许多人质疑公司为何要多此一举设立并非法律要求的目标。到了现在，由于同侪压力（以及理性考虑），大企业都设立了减排目标，约750家公司签署相关协议，200多家公司承诺100%使用可再生能源。公司的态度从“为什么要这样做”转变为“不这样做就会落后”。
最初尝试新颖的可持续战略的公司，通常是互益性企业或使命导向型的私有企业，如巴塔哥尼亚（Patagonia）和宜家（IKEA）等，这样的公司拥有更自由的空间可以用于实验。下文要列举的新一代气候应对办法也是一样：大型上市公司只是浅尝辄止，而那些规模较小、敏捷性较高、重视可持续性的公司则独领风潮。这些案例很重要，因为过去十年来，大公司开始模仿（或直接收购）在这方面领先的中型企业。为了减轻气候变化的恶劣影响，更多的公司需要迅速学习这些领先企业的做法。
下面我们回到主题，讲讲无论规模大小的所有公司都必须着手进行的三大活动。
一、利用政治影响力改善气候问题
气候危机影响范围甚广，不可能仅依靠企业来解决。但企业除自身运营和产品以外，的确还拥有一个强有力的工具：广泛深入的政治影响力。企业对政府和政界人士有着重大影响，全世界皆是如此，在市场经济中尤为明显。企业借由竞选捐款和近乎无限制的竞选政治广告投资（美国是在联邦最高法院联合公民一案后），在社会上获得了莫大的发言权。那么公司应当如何运用这种权力？
企业的政府关系，一直是用来重塑或对抗规章制度的。但近几年来，许多公司至少是在表面上对部分气候政策表示支持。数百家在美国运营的跨国企业签署协议，如“我们还在坚守”（We Are Still In）和最近的“一致遵守巴黎协定”（United For The Paris Agreement），公开表明本企业会按照巴黎气候协定减少碳排放，而且希望美国政府予以配合，而美国政府宣布不会配合。还有一些大型公司呼吁全世界将气温上升控制在1.5摄氏度。签署相关协定的公司来自世界各地：瑞典（伊莱克斯Electrolux）、日本（亚瑟士ASICS）、印度（马恒达集团Mahindra Group）、瑞士（雀巢Nestlé）、德国（SAP），以及其他许多行业和地区。
不过，只有协议是不够的。公司必须争取推动有利于低碳未来的政策，公司高管必须亲自出面。如果不与政府协力展开行动，我们几乎不可能避免气候变化的极端后果。一个行业（矿物燃料）已经对世界各地的气候政策产生了长达数十年的重大影响，而且理由非常充分：减排政策对该领域的企业造成攸关存亡的威胁。其他各个行业的公司必须理解，倘若没有开明的政策，气候变化问题将会失控，构成致命的威胁。
大体而言，非矿石燃料领域的公司只会偶尔在由刻瑞斯（Ceres）、美国可持续发展企业委员会（American Sustainable Business Council）和企业气候问题领导者（Business Climate Leaders）等组织发起特定活动时参与讨论气候问题。这样的活动当然很重要，但这些组织自己也承认，长期关注气候变化相关行动的大公司很少。曾担任过美国参议员马丁·海因里希（Martin Heinrich）幕僚长的乔·布里顿（Joe Britton）告诉我，这种短暂的临时参与聊胜于无，但会在矿石燃料支持者的声势下黯然失色。面对这样的局面，布里顿辞去政府职位，在其他国会内部人士的协助下建立了一个新的倡议组织，向美国国会传达更加全面、更加坚定的关于气候变化的政治信息。
企业声称积极投身于应对气候变化的工作，也与企业代表（行业协会乃至企业自身的政府相关代表）实际的游说诉求严重脱节。随着透明度不断提升，企业应该为其可持续发展相关承诺和游说诉求之间的差异感到担忧。澳大利亚非政府组织LobbyWatch呼吁矿业巨头必和必拓（BHP）及其他企业注意这种脱节。英国的influencemap.org在追踪关注几百家公司的气候相关游说活动和对外公开的虚假口号。
对于公司领导者而言，激进的气候相关游说可以真正创造有利条件，不只是做做样子。如果企业所用的能源100%来自可再生资源，成本结构就不会受到碳定价影响。如果公司制造的产品或提供的服务有利于减少碳排放，那么碳量控制政策收紧会给公司带来利益。重视提升产品能源效率的德国西门子公司表示其参与政治的最高目标是“对抗气候变化”，原因之一正是如此。
提供营养、健康和绿色生活相关产品及解决方案的荷兰公司DSM北美地区总裁休·韦尔什（Hugh Welsh）可以证实这一点。韦尔什多年来致力于将企业关于气候变化问题的意见传达给政府部门。他说，之所以这样做，原因有二：原则和务实主义。关于前者，他说，“我当总裁10年，积累了政治资本。我可以把这种资本用在公司战略运营上，但也可以用来让世界变得更好。”关于后者，他表示DSM为多个关注可持续问题的产品市场提供服务，因此在可持续发展和气候政策上采取积极态度是与公司战略一致的。
提到怀有疑虑的高管、领导者和商业集团（比如冥顽不灵的美国商会，韦尔什花了两年时间努力改变其对于气候问题的态度），韦尔什说，“如果不改变立场，你就会站到历史的错误一面……失去大量合作伙伴和客户。”
那么，公司应当呼吁怎样的政策？为了实现低碳未来，我们需要在几个关键领域制定大胆的计划：实行碳定价，让资本流动起来，流向低碳系统；迅速提高汽车、建筑等能源消耗大头的性能标准，逐步淘汰老旧技术；呼吁企业提升透明度，致力于减少人类苦痛的工作。
这些重点适用于大多数地区，但不同国家的政策规划和企业与政府之间的关系大相径庭。命令控制型经济体适合的方式必然与自由资本体系不同。
政策可能要花费数年时间方能生效，因此必须马上开始行动。眼下公司应当发挥其具有的重大政治影响力，积极支持立法，实现高碳产品定高价，让资本流向清洁能源经济，支持系统改变，协助全世界适应清洁能源技术，并解决相关的人力成本问题。
二、利用利益相关者的关系
与此同时，公司还应该运用自身拥有的其他强大力量：对产业价值链合作伙伴的巨大影响力，以及与客户和员工的深层联系。宝洁、联合利华等大型消费品公司常常标榜每天为几十亿人服务，并非言过其实。每周前往沃尔玛超市的人超过2.75亿。受雇于公司的人数以亿计。仅《财富》全球500强公司，收入就达到近33万亿美元，可以设想，其中几万亿流向了供应商。想象一下，倘若将这些接触点以及公司自身的采购能力、传播和广告影响力充分利用起来，催化企业与社会改变，会产生怎样的效果。
供应商。近年来企业对供应商施加更大的压力，要求供应商重视可持续生产。大买主越来越想看到供应商在碳足迹、资源利用、人权和劳动力等多个方面有所进步，进步还要有详实的数据来证明。通用磨坊（General Mills）、凯洛格（Kellogg）、宜家和惠普（Hewlett Packard Enterprise）等公司都为供应商设立了有科学基础的减排目标。其他如葛兰素史克（GSK）、H&M、丰田和施耐德电气（Schneider Electric）等公司，已经承诺在2040年或2050年实现整个价值链零排放或负排放（即消除的碳排放量大于产生的量）。
这样的承诺正在成为常态。但除此之外，企业还能做到什么？不断拓展边界的企业，要如何推动变革？笔者认为，未来供应链气候领袖要重视三个方面：提供资本，推动创新与协作，利用采购能力、根据减排表现选择供应商。
经济资助和资本。提升企业的可持续生产程度，本身是可以盈利的，但仍然需要投资和资本。要求供应商改变生产运营模式的公司，可以为供应商提供资金方面的帮助，尤其应该资助规模较小的供应商。例如，苹果公司实现了企业自身100%使用可再生能源的目标之后，于2018年年中建立中国清洁能源基金（China Clean Energy Fund），筹资3亿美元帮助供应商购买十亿瓦可再生能源，去年该基金建起第一批大型风力发电场。前不久宜家也采取了相似的措施，承诺投入一亿欧元协助一级供应商转向可再生能源。我服务过的另一家实业公司英格索兰（Ingersoll Rand），旗下品牌冷王（Thermo King）和特灵（Trane）比公司本身更出名，该公司采取了另一种创新方法，给一个大型可再生能源项目投资，随后邀请供应商购买该项目的能源，抵消其碳排放量。除了鼓励使用可再生能源以外，李维斯（Levi’s）和沃尔玛等行业领导者还与汇丰银行（HSBC）及其他银行合作，为可持续生产得分较高的供应商提供利息较低的贷款。
联合创新。最近我也看到，英格索兰的采购负责人告知几百家供应商，英格索兰将不再只根据价格和产品质量选择供应厂商。他说，现在供应商必须致力于创新，提升产品的能源效率和碳效率。这是一种驱动价值链创新的绝好方法，不过，若能联合开展整个行业范围内的合作，影响力还会更大。
举例来说，一直是竞争对手关系的沃尔玛和塔吉特（Target）一同与非政府组织未来论坛（Forum for the Future，笔者是该组织董事）合作，建立化妆品与个人护理用品可持续项目（Beauty and Personal Care Sustainability Project），这是一次很有创意的尝试，旨在改善我们用在自己身上的所有产品的环境及社会足迹。这两家超市集合了宝洁、联合利华等大型消费品公司及其化学品供应商，重新考虑产品成分、包装及其他各方面，减少对健康和环境的影响。苹果在供应链方面走得更远，让无所不在的苹果产品更加低碳，相关措施包括与力拓（Rio Tinto）、美国铝业（Alcoa）共同投资，发展出一套成本更低且能够大幅度减少温室气体排放的炼铝流程并推向市场。
采购能力。多年来许多公司一致同意协助较为落后的供应商提升可持续生产表现。可是如今世界无法再等待落后者。企业应当摆脱这些供应商，将资金转投低碳生产厂商——这样的供应商一般都是最优秀的。拥有范斯（Vans）和The North Face等品牌的威富公司（VF Corporation）不再从巴西采购皮革，就是因为巴西的国家政策鼓励破坏亚马孙热带雨林。
零售商应当把碳绩效作为采购时关注的重点。沃尔玛和塔吉特等主流的超大零售商多年来一直向供应商施加压力，提升可持续程度，但这些大零售商还可以采取更多措施，为在减少运营和产品碳排放量方面表现优秀的供应商提供支持。比如说，可以把实体店的广告展区和特价促销区（这是最有价值的区域）贡献出来，长期（不只在地球日）提供给碳排放量最低的供应商，这样也能满足客户不断增长的对绿色产品的需求。这种双赢的方法目前尚未推广开来。
客户。公司当下（以及将来必须坚持）的工作中心是开发和提供在其寿命周期中碳排放量较低的产品，帮助客户减少碳排放。我们在几个碳排放密集领域看到了伟大的创新：交通运输领域的电动汽车，建筑领域的节能供暖、节能空调和节能照明，食品及农产品领域美味的代替性蛋白质等。这些低碳产品也获得了客户的认可。
制造商和零售商也在努力增加可回收材料的使用，减少包装所用的材料，一些公司已经将包装材料减少到0。比如英国几个零售商相互合作，改变顾客取走商品的方式。消费者可以自带容器购买谷物、豆类、坚果、洗衣清洁剂和洗发水。一些企业更进一步：Interface公司在其所有地毯实现“负排碳”之后解释道，“我们生产的产品能减少大气中的二氧化碳。”
公司必须像以上主流大企业一样制造产品，并不只关注产品对客户的直接影响，而是放眼于推进更深层次的改变。以下三种方法供参考：
帮助客户减少消耗并动员客户。公司可以对消费者采用的两大最激进的做法，就是呼吁消费者减少消耗，并鼓励他们积极关注气候问题。苏黎世的Freitag用再生材料制作背包，让顾客互相交换背包打造新造型。始终积极关注环境问题的巴塔哥尼亚则指导顾客修补衣服，如此一来就不必购买新的衣物。这些公司可能有销售量降低的风险，但这样做是在打造可信赖的品牌，可以吸引长期忠实客户。而且不鼓励消费并未对巴塔哥尼亚造成损害：过去十年来，巴塔哥尼亚销量翻了两番，据估计达到10亿美元。公司进一步利用建立起来的信任动员消费者，开展“巴塔哥尼亚行动”（Patagonia Action Works）活动，与欧洲和美国的基层环保团体合作。
善用沟通，教育和激励消费者。企业可以更好地利用两个渠道促进气候问题相关讨论：产品包装和广告。具体怎样做？举例来说，瑞典燕麦饮料品牌欧特力（Oatly）在包装上标示产品碳排放量，并提醒消费者注意食用植物产品的气候效益。冰激凌品牌Ben & Jerry’s推出“拯救漩涡”（Save Our Swirled）口味，利用其包装唤起消费者对2015年巴黎气候协定的注意。宜家对14个国家超过1.4万名顾客开展问卷调查，了解顾客对气候问题的态度，以及通过广告推进气候行动的最佳方式，以调查结果指导沟通。2019年秋季，家居用品厂商第七世代（Seventh Generation）利用在Today节目中播放广告的时间协助宣传青少年气候行动（Youth Climate Movement）。
新的合作倡议力求让这样的推广活动成为常态。前不久“可持续发展品牌”（Sustainable Brands，笔者是其顾问委员会成员）与百事可乐（PepsiCo）、雀巢饮用水（NestléWaters）、宝洁、庄臣（SC Johnson）和维萨（Visa）等大品牌一同发起“品牌为善”（Brands for Good）项目，参与者致力于通过营销和沟通鼓励可持续生活，更远大的目标是促进营销领域转型，全面支持可持续发展。
慎重选择企业客户。以上几项主要关注传统消费者，但公司必须对企业客户予以同等程度的重视。与对待供应商的方式一样，公司必须停止与不关注气候变化问题、乃至本身就参与高碳经济的企业客户合作。银行、风险投资及私募股权基金、咨询公司、律师事务所，以及其他服务提供商，应当严肃质疑服务对象的态度和行为。协助客户公司“更好地”提炼或消耗碳基燃料的行为，等同于主动推动世界向着错误的方向发展，会令公司自身节能减排的努力付诸东流。
投资领域现在有一组拥有资产11万亿美元的投资者带头，启动了从矿物燃料撤资的行动。挪威同样从许多石油和天然气公司撤出了1万亿美元的主权财富基金。
依然在与碳排放密集行业合作的咨询巨头、律师事务所等其他服务公司，应该协助这些行业做好将来生存发展所必需的永久转向。这意味着帮助矿物燃料公司在接下来的数十年里废止其核心业务，将产品组合与商业模式彻底转向清洁能源领域。科技公司也必须努力思考。亚马逊员工抗议的原因之一就是亚马逊宣布其云业务会帮助石油及天然气公司加速勘探进程。利益相关者将不断提出试探性的问题，追问公司的主张和服务对象，而公司必须给出答案。
员工。在人才争夺战中，特别是针对千禧一代和Z世代人才，公司必须拿出重视社会责任的证据。长期调查问卷显示，40岁以下的人希望为与自己价值观一致的雇主效力。联合利华的可持续生活计划在2015年前后大行其道，该公司成为所在行业最受追捧的雇主。与我合作过的联合利华高管表示，可持续发展领导力是吸引和保留人才的关键。这样做的益处是双向的：公司需要员工的认可和投入，才能实现其可持续发展目标。
为了巩固这种关系，公司必须将可持续发展与气候相关行动纳入常规激励结构和体系中，亦即从高管至下级员工，所有人减少碳排放的努力都应获得奖励。公司通常不会公开具体的奖金比例，不过我见过的最重视这方面的公司规定是，员工奖金的1/4以上与可持续发展关键绩效指标挂钩。眼下是时候提升这个比例了。
公司能否更进一步，积极主动地帮助员工推动身边环境改变，支持员工的价值观？一些组织已经这样做了。2018年美国大选期间，沃尔玛、李维斯、GAP、美国西南航空（Southwest Airlines）、Kaiser Permanente、Lyft等一百多家企业加入Time to Vote活动，让员工休假履行公民责任。一些公司甚至鼓励直接的气候行动主义。价值十亿美元的化妆品零售商Lush员工最关心的议题是气候危机，去年9月公司关闭了美国的200家门店，让员工参加全球气候游行。Lush的一名代表告诉我，加拿大游行期间，公司也关闭了50家门店和办公室，让20个制造团队和客服团队休假。
市值300亿美元的澳大利亚企业软件公司Atlassian也鼓励员工成为积极的气候活动家。公司创始人之一迈克·坎农-布鲁克斯（Mike Cannon-Brookes）在他直言不讳的博客“别毁了这个星球”里写道，Atlassian每年给员工放一个星期的假，用于在慈善活动中从事志愿工作，现在这个假期可以用来参加游行和罢工。他希望员工“走得更远，将时间贡献给其他关注气候问题的非营利团体”。
员工希望为有立场的公司效力，但也越来越希望自己能够拥有表达自己立场的自由。因此，要了解员工，特别是年轻的新进员工关心什么，帮助他们践行自己的价值观。
三、重新思考商业
发挥政治影响力和重新审视利益相关者关系，这两项必须快速进行。但企业现在还应该长远考虑，寻找新的可能性，质疑关于消费和经济增长的核心假设，不要止步于简单的减少能源消耗和购买可再生能源。现如今从减少厨余废物到发展循环商业模式，一切都可以归结到“气候战略”这个概念下，可能性十分广泛。现在正适合发挥批判精神和创新精神，思考各个领域的产品和服务是如何创造、如何使用的，尽全力减少价值链每个环节的碳排放。一部分是可以在战术层面解决的问题，比如前文讨论的与供应商和客户合作减少其碳排放。但在战略层面，公司还可以重新思考整体的投资和商业模式。以下是几种方法，主要关注两个关键领域。
风险和投资。公司以多种方式配置资本、做出投资决定。倘若公司对融资和投资的思考方式发生重大改变，会有更多资本流向低碳活动。
重新思考投资回报。在大多数公司，一个项目要想获得内部资金，必须在相对较短的时间内达到预先确定的投资回报率（或最低预期回报率）。这种投资回报的方法有缺陷，通常以资金衡量回报，不重视更具战略意义的无形价值，也无法衡量该投资能否推动公司向可持续程度更高的方向发展。我们必须换一种方法，运用这一工具指导公司转向更低碳的投资选项。
对资本支出和最低预期回报率这两个内部流程做一些巧妙的微调，可以起到很大的作用。生产家居建材以及用于食品和个人护理用品的天然原材料的家族制造企业J.M. Huber制定了一套整体方案，用于优化资本配置。首席可持续官与首席财务官一同对资本支出流程进行调整，将社区参与、客户认知、人才吸引与保留、业务弹性（如太阳能电池项目可以让公司免受矿石燃料价格变动的冲击）等无形效益纳入考量。
公司应当更加战略性地设置最低预期回报率，给一部分投资留出更大的余地，大幅度向减碳项目偏移。举例来说，建造节能建筑，在建筑的整个使用周期都可以一直节省成本、减少碳排放，但这需要投入更高的前期成本，或者需要更长时间才有回报，但假设该资产可以使用40年，这笔投资依然是明智的。
另一项明智的投资转向是，对公司运作征收内部碳税，鼓励减少碳排放。现在有超过1400家公司以各种方式启用内部碳定价，但规定使用“影子价格”，没有金钱交易。这种方法的力度不够。微软、迪士尼和路威酩轩（LVMH）等早期领先公司则一直在向各部门收取真正的碳排放费用。这笔“税收”收入会重新投资于能源效率、可再生和弥补碳排放（如植树）的相关项目。所有公司都应当运用这种战略，为低碳项目提供资金，为政府未来进一步普及碳税征收作好准备。
还有一项比较新的战略是运用金融工具，例如绿色债券，现在有2000亿美元的市场，购买绿色债券的收益会流向环境和气候项目。意大利电力公司（ENEL）尝试了略有不同的方法，发行的债券与一项衡量公司遵守联合国可持续发展目标情况的关键绩效指标挂钩。倘若ENEL未能将总发电量中来自可再生能源的电量比例提高至55%，给债券持有人的利率就要上调25个基点。虽然筹集到的资金并未指定某一特定用途，但与传统绿色债券一样，该债券明确支持减少碳排放。
公司能够采取的最大动作，或许是重新考虑研发资金的分配。戴姆勒（Daimler）做出一项强有力的重大变化，宣布将不再投资研发内燃机引擎，把数十亿资金转向电动汽车。雀巢CEO马克·施奈德（Mark Schneider）前不久谈起投资植物性蛋白，生产过程中排放的二氧化碳比传统生产的肉类要少，他说，“我们为这种植物肉饼投入资金，会损害本季度的利润，但如果我们把工作做到位，到了明年、后年，投资就会有回报。”在一两年内看到一个快速发展的新市场有所回报，听起来是一笔很好的生意。
新的商业模式。联合国政府间气候变化专门委员会（Intergovernmental Panel on Climate Change）提出，阻止灾害性全球变暖，须在2030年将碳排放量减少一半，2050年完全减至0，这个数据令人望而却步。本文讨论的方法能够帮助我们加快行动速度，但我们对产品、服务和消费的观念需要有根本性的改变。当前的商业模式和交付方式，可能会把我们限制在材料密集、能量密集的老路上。另外，一些二氧化碳密集行业必将退出核心商业领域。
例如飞利浦照明公司（Philips Lighting）推出“照明服务”模式，让企业客户付钱请飞利浦安装和管理其照明系统，而非自行购买照明系统。这种方法颠覆了飞利浦的传统模式：在这个项目里，公司不会追求多卖几个灯泡，而是尽可能节约地管理照明，选择更耐用、能效更高的产品，减少材料和能源消耗。前身为丹麦石油天然气公司（Danish Oil & Natural Gas）的能源公司奥斯特（Ørsted），经过大规模转型，率先参与全球经济低碳化，十年前就开始实施核心业务转向。在转型中，公司卖掉了大多数矿物燃料资产，成为世界最大的海上风力发电场建造者。还有，以肉类食品为主的麦当劳和汉堡王都会转而出售植物性“汉堡”，这个想法放在几年前或许令人难以置信，但这两家公司也跟奥斯特一样，要对即将到来的低碳经济对其业务的影响进行战略思考。
下一级行动
毫无疑问，公司为气候问题做了很多工作，如减少排放量，以及为运营、供应链和创新议程设置较高的减排目标。可是这样还不够。自然不再关照我们，我们正在逐渐失去过去一万年来允许人类建立起社会的相对稳定的行星温度范围。公司有许多方法可以用来彻底改变以往的业务模式，但多数公司依然囿于旧有观念。气候行动通常关注渐进式的改变。即使企业制定了大的目标，如全部换成可再生能源，公司也要等到每个项目都能迅速获得回报时才行动。现在，公司必须调动所有硬资产和软资产，以与问题严重程度相应的规模，应对这个前所未有的共同难题。
气候行动逐渐成为社会对企业期望的一部分，下一代气候行动将会创造长远的重大价值：帮助公司与关键利益相关者建立更紧密、更持久的联系；营造明确统一的监管环境，令成本更低、可持续程度更高的实践成为可能；推动更深入、更具颠覆性（笔者称之为“异端性”）的创新。可持续工作会带来巨大的无形价值，如人才吸引及保留、供应链风险降低、适应力、公司运营许可、社会现实意义，以及为将来截然不同的世界做准备，你会拥有强有力的商业案例。
但如果现在才刚刚意识到人类要想生存发展就必须积极采取措施应对气候问题，已经有些晚了。只有我们都竭尽全力应对气候问题，商业和社会才能够得以延续。
安德鲁·温斯顿（Andrew Winston）|文
蒋荟蓉| 译 牛文静| 校 李源| 编辑
安德鲁·温斯顿是温斯顿生态战略公司创始人，商业及可持续发展问题方面的世界著名专家。长期以来，他一直将气候变化视为人类面临的最重大挑战之一。不过这几年来，科学研究成果逐渐明确，情况更为紧迫，他的思考、演讲和写作也随之更加紧迫。
“我总是担心，我们的动作不够快，不足以让人类免于遭受痛苦、让经济免于崩溃，”他说，“我们已经近乎注定接受一个不幸的结果——一些岛国会消失，一些沿海大城市会变得不适合人类居住。但我们仍然需要加快动作，避免出现更坏的结果。”
但过去20年里温斯顿并未保持沉默。他的著作有《大转向》（Big Pivot）和《绿色商机》（Green to Gold），并在《哈佛商业评论》发表文章《在升温的世界保持弹性》（“Resilience in a Hotter World”）。他为企业提供咨询，客户包括3M、杜邦、HP、英格索兰、强生、金佰利、万豪、百事可乐、普华永道和联合利华等。他拥有普林斯顿大学、哥伦比亚大学和耶鲁大学的经济学、商学和环境管理学学位。