目前，在世界各地，无数的谈判正在进行，结果真的会影响到生死。不计其数在校董事会、市政厅、大学、高管办公室和会议室、州长官邸及总统府的领导者和他们的顾问都在仔细研究保持社交距离、降低密度、设置限制、放宽标准程序、远程办公、网上教学等政策，这些政策将决定这场大流行的最终结果。
在危机时期，大量的决策是通过谈判完成的。某些危机——市场崩盘、自然灾害，甚至战争——在某种程度上可以预见和防备。新冠病毒大流行不在其列。它潜在的威胁速度和严重性、信息模式的不确定性，最重要的是它的新异特质令其感觉非同寻常。这些因素导致许多人恐慌。它们同样也提升了人们共同讨论和决定潜在解决方案的必要性。
实际上，日积月累起来的谈判理论与实践智慧能够且通常应该应用于这些情况。然而，在出现恐慌的时候，至少有两个重大“陷阱”让这事困难重重，或者说反而更糟，不合时宜。
从既定措施转向应变措施
时间在所有危机中都是扭曲的，而在恐慌中，它通常以瞬间时刻来计算；超越眼前思考可能让人感觉庸俗不堪。一旦我确信危机存在，我会专心致志于确保眼前的安全——哪怕这意味着囤积厕纸——因为明天或许不会到来。这完全是预想之事，但并非毫无道理。当机立断的行动是最重要的，特别是在新冠病毒这样的危机中，预先防范和早期措施会让结果迥然不同。
然而，标准的谈判建议是从长计议。我今天的决定会有何种影响，包括意料之外的后果？政治学家罗伯特·阿克塞尔罗德(Robert Axelrod)称这种概念为“未来的影子”。
当然，正午的时候没有影子。在恐慌的时候，明天看起来太过遥远。而且，在新冠病毒这样的危机中，不同的利害关系人会拥有截然不同的时间视野：受新证据驱策的专家、受媒体炒作左右的市民、受选举周期推动的政界人士、受商业模式影响的雇主、受责任问题激励的董事会。
尽管如此，危机与其他任何时候一样，绝不该忽视长远考虑。新冠病毒最终（希望不久）会败退，忽视中、长期影响的临时决定会让各机构对危机后恢复常态毫无准备，有时甚至蒙受损害。
合理的解决办法：尽管看似难办，但是我们不必在眼前和长期之间做选择。我们不应该选择。比如，鉴识一下劳伦斯·萨斯坎德(Lawrence Susskind)所称的“应变措施”或许十分有益。
比如，假设你是校董事会成员，你已决定在本学期剩下的时间里过渡到虚拟教学。你眼下关注的是你学生、教师和员工的健康与安全。学生和家长想知道的是，是否还会有毕业之说，这一变化会对学习成绩有何影响，这会如何会影响到他们的未来目标，比如大学入学或就业？
在你们的商谈中，眼前的目标是安全以及规划毕业之路（尽管充满不确定性）。你的应变措施是什么？如果看起来只是短期的停学，也许你会在布置作业之后停课一周。如果时间超过两周，你就可以准备远程教学。如果时间再长，你可以规划远程考试和全面的在线课程。当你在权衡每一种转变的时候，考虑一下它们的短期和长期影响。
与此同时，你需要规划一条应变的返校路径。必要的员工何时开始回校准备开学？部分小伙活动何时开始？何时一切恢复正常？每一阶段有何准备措施？
转向协同决策
影响深远的著作《谈判力》(Getting to Yes)中引入的BATNA——达成谈判协议的最佳选择方案——这个概念已经成为大多数双赢谈判策略最重要的试金石。其想法是达成一项比无协议情况下的最佳做法更好的协议。这让我们专注于如何才能将潜在的利益最大化。
然而，在严重危机时期，决策的动因更多是希望避免“最坏的”选择(WATNA)而不是BATNA里的改善。
事情应该是这样。任何机构响应新冠病毒的主要职责必须是最小化风险并避免灾难性的损失。可是一旦这种机制转向关注可能发生的最坏事情，焦虑就会出现，我们通常的谈判习惯可能显得毫无用处。熟悉的分析工具——最大化利益、分析成本和收益、分散风险、为获利议价、在不同估值的利益间交易的冲动——很难在恐惧的气氛中使用，恐惧气氛中的目标不是寻求互利互惠，而是避免彼此都蒙受损失。
这个问题之所以复杂，是因为我们的谈判习惯通常太根深蒂固，以至于无力反驳熟悉机制，这可能会引发不适——必定会焦虑，可能会恐惧、恐慌——并引起对他人意图的怀疑和不信任。
如果说这还不够糟的话，我们在这个新冠病毒时代的许多互动都是在虚拟进行的，因为我们要践行“保持社交距离”，以避免疾病的传播。远程办公安排史无前例的突然猛增可能会让我们的压力倍增，进一步增加谈判的需求。不过，研究发现，距离特别不适合艰难的对话。
合理的解决办法：让我们自己从谈判心态中抽身，转向霍华德·拉伊法(Howard Raiffa)所称的“协同决策”，并帮助他人这么做，这在恐慌局面中可能是极其有用的。他呼吁以“充分、开诚布公、真诚的交流”来进行谈判，以求取共同的利益。这种呼吁在日常谈判中有时可能看似不切实际的理想主义追求，可是在危机时期，它不仅有用，而且绝对必要。局势已经很紧张了，增加怀疑、不信任和距离无益于任何人。因此，我们必须继续一起关注利益的最大化。
从既定措施到应变措施，以及从谈判心态到协同决策的转变，在许多情况（即使不是多数情况）下都会有帮助，而这些策略对那些目前不得不在无数机构协商新冠病毒应对措施的人来说尤其相关——或许至关重要。我相信，这两条经验对不得不在其他容易出现恐慌的危机中谈判的人来说也是相关的。不幸的是，这些危机发生的频率远远高于我们任何人的愿望。
阿迪勒·纳吉姆（Adil Najam）| 文
阿迪勒·纳吉姆是波士顿大学Frederick S. Pardee全球研究学院的院长。2011年，时任巴基斯坦拉哈尔管理大学副校长的他不得不应对登革热的暴发，并发出艰难的呼吁，在历史上第一次关闭这所大学，然后领导该大学在危机后恢复常态。
时青靖| 编辑