罗昕是亚马逊云科技大中华区数字化创新团队的负责人。他在亚马逊中国工作的十余年间，亲历了丰富的机遇与挑战，积累了丰厚的业务实战经验，同时也在整个团队的努力下，整理并总结出在生成式 AI 等新技术的革命浪潮下，作为一家在全球拥有150余万员工的大型跨国企业，该如何通过 EPIC——共情领导力，来帮助整个组织在变革中保持韧性和创新的活力。
“真正的领导力，永远是技术与人性的最佳结合。”在本期《生成式 AI 时代，需要共情领导力——EPIC》一文中，他探讨了共情领导力的新范式是什么、为何重要，并以亚马逊公司自身的探索为案例，与更多企业分享他们的思考与建议。
聚光灯《生成式 AI 时代，需要共情领导力——EPIC》
奥拉西奥·法尔考（Horacio Falcão）在法学院毕业后，曾与经典谈判指南《谈判力》（Getting to Yes）的合著者罗杰·费舍尔（Roger Fisher）共同工作。这段经历，加上他在美国和巴西双重文化背景中的成长经历，激发了他与托马斯·维格尔曼（Thomas Wiegelmann）共同撰写这篇文章的兴趣。
他的研究使他深信，许多人在谈判中过于强调文化差异，而实际上，这些差异对谈判结果的影响远不如建立信任关系和展现共同追求双赢的意愿来得重要。
精选方案《跨文化谈判：关注个体，而非文化》
自2010年起，杰森·杰伊（Jason Jay）一直担任麻省理工学院斯隆管理学院可持续发展倡议主任，致力于帮助企业领导者与非政府组织及其他利益相关者互动，明确ESG（环境、社会和治理）优先事项。在这一过程中，他发现许多公司在应对各方需求时感到力不从心。
为了解决这个问题，他与斯隆管理学院的同事凯特·艾萨克斯（Kate Isaacs）及博士生阮宏灵（Hong Linh Nguyen）一起，提出了一种解决方案：通过“四种透镜”帮助公司甄别那些值得在战略上关注的问题。
精选方案《四种透镜，让可持续发展具有战略性》
激励型领导者是天生的还是后天培养的？这一问题长期困扰着学者和实践者，而亚当·D. 加林斯基（Adam D. Galinsky）找到了答案。通过对全球数千人进行调查，分析他们与领导者的经历，他发现一些普遍的激励行为可以通过后天培养、实践和发展来掌握。他在本期文章中详细阐述了这一过程。
“我们每个人都可以学会变得更具激励性，并利用这些行为成为明智的决策者、灵活的问题解决者、创造价值的谈判者和包容性的创新者。”他说。
自管理《闪闪发光的激励型领导者》