从几乎所有指标来看，2024年都是美国女子职业篮球联赛（WNBA）标志性的一年。随着凯特琳·克拉克（Caitlin Clark）、安吉尔·里斯（Angel Reese）和卡梅隆·布林克（Cameron Brink）几位卓越新秀的加入，常规赛的平均收视人数达到了120万，相较上赛季大幅增长170%。全明星赛更是创下了340万人观看的历史新高，是2023年赛事的三倍。我们见证了22年以来最高的球馆上座率，每支球队都至少实现了两位数的同比增长。此外，我们的社交媒体参与度（全平台浏览量超过20亿次）、商品销售额（增长了600%）和媒体及赞助收入都打破了以往纪录。
美国的男子职业联赛主导电视体育赛事已达一个世纪，规模达到了数十亿美元。虽然我们离这一规模还有很远距离，但上个赛季对于WNBA来说确实是一个关键转折。很多人问我什么时候预见了这一转变，我想是从4月15日门票开售后几分钟就售罄起，我就有所察觉了。这种感觉在比赛之夜变得更加强烈，现场千位球迷欢呼雀跃，还有300万ESPN频道的观众在家观看了节目（这与我疫情时在客厅主持的第一次比赛形成了鲜明对比）。第二天早上登机时，一个空乘人员和我说：“我昨天晚上在电视上看见你了！”那一刻，我相信我们已经进入了一个新时代。当纽约自由人队的吉祥物“艾莉大象”（Ellie the Elephant）登上Vogue杂志，并在球队以3比2赢得WNBA总决赛的过程中成为社交媒体上的热门话题时（该系列比赛同时打破了上座率和收视纪录），让我更加确定了这个想法。
对于新粉丝和外部观察者来说，我们似乎是一夜之间取得了成功。我们甚至很幸运，在大众终于开始爱看女子篮球时，一群出类拔萃的大学球员来到了WNBA。但是如果没有多年的努力和准备，我们不可能抓住这些有利机会。
WNBA的发展历程是坚持不懈和战略执行的案例研究。三十年的从业经验告诉我，增长并非线性发展，我们的发展历程显然就并非线性，因此，面对变化和颠覆，重要的是保持适应性和韧性。但这样还不够。在不确定的环境中，所有决策都必须以指导性战略为核心。我们的战略是围绕球员、球迷和其他利益相关者展开，并且有意识地投资于营销能力和数字基础设施，一切以可持续增长为基础。
女性领导力平台
要理解我们是如何走到今天的，就要回顾并学习WNBA的历史。1996年的奥运会上，美国国家女子篮球队获得金牌的表现让丽萨·莱斯利（Lisa Leslie）和谢莉·斯伍普斯（Sheryl Swoopes）等球星备受关注。受此启发，美国篮球职业联盟（NBA）在第二年创立了WNBA。首个赛季从五月持续到九月，最初的8支球队都由NBA拥有和运营，直到2002年时，NBA开始向外部集团出售球队所有权。
联盟在最初的几个赛季确实取得了巨大成功，但在接下来的二十年里却经历了不少起伏，既有受欢迎的增长期，也有低迷的收缩阶段。现在回头来看，最初高速增长之后的衰退也在预料之中，联赛发展得太快了。我们目前的战略旨在推动更加稳定持续的成功。现在，经过一系列扩张、搬迁和球队解散，WNBA已拥有13个特许经营权，明年还会再增加两个（参见边栏“WNBA的过去与现在”）。
尽管我成长于一个热爱篮球的八口之家，父亲在1957年被底特律活塞队选中，家里所有孩子都打过篮球，而且我曾担任理海大学（Lehigh University）女子篮球队的首发控卫和队长，但我职业生涯的大部分时间都远离球场，在德勤的多个岗位上工作了三十多年。2015年，我成为德勤在美国的CEO，管理着一个拥有10万名员工、收入可达200亿美元的组织。由于该职位的任期是四年，所以在2019年初，我开始考虑自己的下一份工作，不过还不确定方向，直到接到一位前同事的电话，他当时正在NBA工作。
当他第一次提出让我担任WNBA总裁这个想法时，我的第一反应是：绝对不行。我对管理体育联盟一无所知。但随着他的深入解释，我逐渐意识到，这个组织已经超越了篮球本身，它是一个女性领导力平台，正在寻找一位能够带领它从生存到蓬勃发展的领导者。
接下来的几个月里，我与NBA总裁亚当·萧华（Adam Silver）和WNBA球队的老板们交流并讨论了他们对联盟发展的愿景。当时联盟刚推出了一个全新的品牌标志，并在着手制定并实施一项“Go Big”（敢闯敢拼）战略，取自go big or go home（要么做大，要么回家）。我很喜欢这个说法。虽然还有很多工作要做，但我相信我能帮助联盟进一步发展壮大。
毕竟，它是美国历史最悠久的女子职业体育联盟之一。
战略的三大支撑
我在2019赛季中期第一天正式就任联盟总裁时，便让营销部门唯一的一位员工展示了本年度的后续计划。她展示了一份只有四个要点的PPT，但坦言既没有足够的资金也缺乏专业团队来切实执行其中的任何一项方案。
值得庆幸的是，我们建设的品牌始终秉持着“强调女性与体育的力量”这一核心理念，我们的赛场表现同样出色，坎迪斯·帕克（Candace Parker）、苏·伯德（Sue Bird）、戴安娜·陶乐西（Diana Taurasi）、布兰妮·格里纳（Brittney Griner）、布里安娜·斯图尔特（Breanna Stewart）和阿贾·威尔逊（A’ja Wilson）继承了前辈衣钵。但整个运营体系，包括联盟的管理机构、各支球队以及媒体与赞助生态系统，都需要转型。
通过与WNBA新成员、NBA同事和WNBA老板们合作，我们制定了一项包含三大支柱的战略：联盟将坚持“球员至上”的理念，推动利益相关者的成功，并致力于改善球迷体验。
没有优质的产品或服务，任何企业都将难以成功，体育联盟亦是如此。体育赛事是我们的立身之本，而球员则是比赛的核心驱动力。因此，我们新战略的首要任务就是更全面地支持球员，并加强对球员的推广。在2019年至2020年1月间，我们通过劳资协议谈判实现了多项突破，大幅度提升了薪酬待遇和福利标准，完善了关于球员的心理健康、训练、营养及生育计划的支持体系，同时提高了训练场馆配置与差旅标准，拓展了职业发展机会。同时，我们开始着手计划围绕球员与球队展开更好的品牌叙事，更关键的是，我们开始逐步推动企业合作伙伴共同努力来做到这一点。
与此同时，联盟还需兼顾其他关键的利益相关方：球队老板、投资机构、媒体公司、商业合作伙伴，以及日益发展壮大的管理团队。为此，我们致力于推进治理体系的现代化，引入新的投资，建立起重大决策的商议机制，并显著提升战略计划部署的透明度。
最后，为了全面提升球迷的参与度并吸引新球迷，我们必须加大内部人才储备与资金投入，构建个性化、精准化的营销策略。当时的网站页面十分臃肿（存有2万个过时页面！）；流媒体服务League Pass操作繁琐；从门票到特许经营再到商品销售，各个环节彼此脱节；只有不到一半的比赛会在全国广播平台上播出；社交媒体和应用程序也没有达到现代标准。因为缺乏完善的数据资产来撑起商业决策，所以我们需要全新的平台和数据系统来传递信息，持续吸引人们的注意。
所以我们需要资金。
开端、停滞、疫情与融资
2019年秋天，我在上任初期收到了一份意想不到的会面邀请。前湖人队球星科比·布莱恩特（Kobe Bryant）十几岁的女儿吉安娜（Gianna）已经公开表示期待在WNBA打球，于是他想和我谈谈他可以怎样帮助我们的联盟和女子篮球运动得到发展。在我们的谈话中，我告诉他至少需要筹集5000万美元才能实现联盟的发展愿景，他承诺会帮我争取投资者。
就在几个月后，2020年1月，科比、吉安娜和其他七个人在一场悲惨的直升机事故中丧生。不到60天后的3月份，新冠疫情袭击了美国。一切被迫暂停。我的新任务是帮助WNBA生存下去，以后再考虑繁荣发展。
经历危机时，企业自身的弱点往往会被放大。但意想不到的挑战也为我们提供了机会，让我们可以大胆行动、修正错误，并让核心战略指引方向。我们在2020年的“隔离赛季”（或像球员们亲切地称之为“Wubble”）就是这样做的：将全部12支球队隔离在佛罗里达州布雷登顿的IMG体育学院，并在7月至10月完成了一个赛季的比赛。
为了做好准备，我们从三个角度审视了每个决定：对于球员、其他利益相关者和球迷来说，我们如何才能让这个赛季安全而成功？我们必须保持灵活性，以保证联盟的生存。如果取消本赛季的比赛，在体育圈消失20个月，就可能会威胁到我们的生存，当然也会威胁到我们的发展能力。
此外，那个夏天，经历乔治·弗洛伊德事件以及随之而来的社会动荡后，我们又面临一个重要决策。我们这个拥有80%有色人种运动员的联盟将如何应对这场危机？在“球员至上”这一坚持的指引下，我们转向WNBA的女运动员们，与她们合作成立了社会正义委员会（Social Justice Council），并举办了纪念布伦娜·泰勒（Breonna Taylor）和“说出她的名字”（Say Her Name）运动的比赛。我们在赛季结束时已经精疲力尽，但也变得更强大了。
2021年时我们举行了常规赛，但由于许多主要的比赛城市受到疫情限制，其中一半比赛不得不闭门进行，或者大幅减少观众人数。然后在2022年2月，随着乌克兰危机的爆发，我们的明星球员布兰妮·格里纳在俄罗斯遭到无端拘留。那段时间WNBA获得了新的关注，但也需要我们展现出韧性。布兰妮和联盟都做到了这一点，同年12月，美国政府通过谈判促成了她的获释，让所有人都松了一口气。我在2022年的座右铭是“先生存后发展”。我们似乎看到了隧道尽头光明乍现。
经历了因疫情而导致的断断续续的开端、停滞和转变之后，我们在2022年成功完成了7500万美元的融资，实现了我2019年刚上任时与科比讨论过的愿景。我们还引入了各种新的投资者，包括美国前国务卿康多莉扎·赖斯（Condoleezza Rice）、媒体名人盖尔·金（Gayle King）、企业家迈克尔·戴尔（Michael Dell）、顶级体育营销公司耐克、一些前WNBA和NBA球员，以及现任WNBA和NBA的老板，他们甚至在我们仍被看作是体育联盟“边缘”的情况下，加倍了投资。
最终，我们终于有了可以投资技术和人才的资金,为WNBA的未来蓄势待发。正如我们一位老板最近发表的评论所说，联盟现在是一只成长股。
准备创造纪录
在后疫情时代，我们已经完成了几项关键招聘，其中包括首位首席营销官，一位在耐克拥有20多年经验的资深人士。随着新资金的注入，我们可以真正在人才方面进行投资，并且欣喜地发现，我们东家“为女子体育领军者工作的机会”的价值主张，往往足以吸引年轻的软件工程师、数据和数字专家放弃大品牌和大型科技公司，转而选择我们。
有了这个更大的团队，我们能够迅速提升自身能力：从更新WNBA应用程序以提供定制内容，到利用客户关系管理系统（CRM），针对特定地区的球迷进行精准营销，这些都让我们能够更好地了解并服务现有及潜在的球迷。
我原本是名审计师，但是这段经历让我认识到了营销技术作为品牌增长催化剂的重要性。“成为球迷，轻而易举”（Make it easier to be a fan）是我们2023赛季的口号，虽然总有进步空间，但我们的团队确实做到了这点。
临近2024赛季时，我们每个人都能看到很大潜力。大学篮球队一直是强大的后备人才库，但在凯特琳·克拉克和安吉尔·里斯的宣传下，它在2024年达到了狂热的程度。在女子锦标赛的观看人数峰值达到2400万，一举超过男子比赛之后，我们意识到美国全国大学体育协会（National Collegiate Athletic Association，NCAA）不仅会为我们带来明星球员，还会带来比以往任何时候都更多的球迷。我们的任务就是在这些热度的基础上再接再厉，而由于我们的韧性、准备和指导性战略，我们已经准备好抓住这一机遇。
我2024年的座右铭是“大胆者胜，改变一切”，而我们也兑现了这一承诺。我们克服了逆境，适应了不断变化的外部环境，现在我们已经做好了充分的准备。尽管如此，我们在几乎所有领域都实现了两位数甚至指数级的增长，最重要的是扩大了球迷群体，这点也很出乎我的意料。赛季中期，所有这些显著的成功都促使我们与NBC环球、迪士尼和亚马逊Prime Video达成了新的多年期22亿美元的媒体版权协议，这是女子职业体育史上规模最大的协议。这笔收入将从根本上改变WNBA的商业模式，并保证球员和球队在未来几十年内获得更好的财务回报。
我还不确定2025年的座右铭，但我知道作为总裁，我的工作将围绕持续的适应性、维护并建设强大包容的文化、坚持长期战略、提高估值、提升WNBA球员的知名度，以及做出明智的资本分配决策来展开。
我们正在解决的问题有很多：如何扩展到全球球迷群体？哪些营销投资的影响最大？无论是在场馆、移动设备还是在观看转播，我们如何才能继续利用数据来深入了解球迷期待的观看体验？我们如何利用社交媒体来加深与球迷的关系，并在联盟、球队和球员周围培养更具凝聚力的社群？我们如何才能最好地讲述球员的故事，并继续提升他们在联盟中的体验？我们可以如何借鉴那些将客户引入生态系统，留住客户，并与客户进行深度互动的科技和消费品牌的经验？
作为一个组织，我希望我们保持敏捷和勇敢，并继续承担风险。今年是WNBA运营的第29年，但我们仍然落后于美国主要的男子职业体育联盟几十年时间，后者已经存在了近小100年。在我看来，WNBA在本可以止步的时候却选择了奋力前行，我很感激我加入时就已存在的这一愿景。我们早已为突破性的赛季做好准备，现在正为未来数十年的增长蓄力。WNBA2025赛季将于5月拉开帷幕，有望成为有史以来最精彩的赛季之一。我们期待与你赛场相见。
凯茜·恩格波特（Cathy Engelbert）| 文
DeepL | 译 吴卿雅 | 译校 孙燕 | 编辑