多年以来，简（化名）一直在家中照顾一位她深爱的家人。这位家人去世后，简感觉人生“失去了目标”。
面对可能会失去住处的困境，简在当地的一所大学找到了一份保洁工作。刚开始轮班时，简无法抑制自己内心的消极想法：“为什么我的人生没能实现更多价值？”“我真希望自己不仅仅是个清洁工。”
一天，一位主管注意到了简的困扰。他递给简一本词典，请她查阅“看护人”一词的定义——负责照看某物的人。这位主管对她说：“你就是看护人。你负责‘照看’这栋建筑，以及里面的每一个人。”
那天，简的内心悄然改变。后来，我在研究如何帮助服务人员在工作中感受到意义时，她接受了我的调研，她回忆道，那是她人生中第一次觉得自己有价值。那次交流后，她内心的独白变得积极起来，最终在岗位上坚持了18年。简在工作中感受到了“重要感”的力量。
在过去的40多年中，“重要感”（mattering）一词是心理学和社会学领域的核心概念，指的是个体因被他人重视、意识到自己能创造价值，而产生自己对身边人非常重要的感觉。“重要感”是一种本能的需求。当人们知道自己在工作中很重要时，就会积极进取。“重要感”能提升自尊（“我有价值”）和自我效能（“我有能力”），并增强动力、幸福感和绩效表现。认为自己重要的员工，通常会有更高的满意度，更有可能获得晋升，也更不容易离职——对组织而言，意识到这点极其重要。一项调查了7900个事业单位的研究发现，员工若能感受到领导的关心和重视，那么所在团队的客户满意度、生产力和盈利能力都会更高。
如果你认为我说的不过是“归属感”（belonging），之前早就听过了，那你可能忽略了二者的关键区别。归属感是指，感觉自己受到整个团队的欢迎与接纳，而“重要感”则是指觉得自己对团队中的个体成员都很“重要”。较之归属感，“重要感”甚至是一种更根本的需求。
如今的调查显示，30%的人觉得自己在工作中被忽视，65%的人感到自己不受重视，接近82%的员工感到孤独。目前困扰领导者的诸多职场挑战——例如，员工参与度跌至十年来的最低点；人们要求尊严和公平；罢工行为增多；员工心理健康日益恶化；以及几年前兴起的“安静离职”和“大辞职潮”，都与日益严重的“重要感”缺失有关。
这些趋势仍在延续，即便公司投入了大量资金，开展新的参与度调查、打造新的参与度平台、创立福祉项目、发起更好的招聘及留任计划、提高工资，以及推进DEI倡议，似乎都无法改变现状。这是因为，“重要感”无关薪酬、政策或福利。过去几十年，我和团队深入研究了“重要感”如何培养，并与数百家企业以及公共部门的团队建立合作（包括万豪国际、达美航空和美国陆军），最终发现，培养“重要感”最根本的方式就是日常的人际互动，简的经历便是一个例子。
不过，我们需要明确的是，通过人际互动打造一种“重要感”文化，并不能替代支付基本工资、安排稳定的工作时间，以及提供基本的医疗照护这些企业责任。但是，如果没有体验过个人化的互动方式，人们往往又无法真正感受到自己的重要性。
在实践中，这意味着领导者需要在日常互动中真正看见和倾听团队的成员。他们还必须时不时地肯定员工的重要性。最后，高层领导需要将这些技能扩展到组织层面，使“重要感”成为企业的一项文化规范。这些行为可能看起来像是常识，但是在充斥着简短线上交流、对软技能不屑一顾的当下，它们早已不再常见，因此非常值得重新学习。
看见他人，倾听他人
培养“重要感”的第一步，也是最重要的一步，是真正注意员工。这种“注意”需要两种技能：看见员工，即意识到他们的存在，关注他们生活、工作中的细节，以及境遇的起伏；倾听员工，即对他们言语背后的意义和情感表现出真正的兴趣，并在有心理安全感的前提下，邀请他们分享自己的经历、观点和反馈，确保他们能够自在地畅所欲言。回想一下，简正是因为一次微不足道的“被看见”，就改变了职业生涯的走向。
关注员工并不简单等同于认识员工。你认识你最好的朋友，但也可能没注意到她的人生正处困境。你可能认识你的团队成员，但却没能注意到其中的某人正承受着来自生活其他方面的压力，或感到自己被排除在讨论之外。我们往往认为，看见他人是自然的事，但在当今快节奏的工作环境中，情况远非如此。要注意到他人，可以尝试以下方法：
腾出时间和空间。我们都很忙，却也值得抽出时间，去认真观察他人。一项2014年的研究对比了每周与领导互动不超过一小时的员工，与超过六小时的员工。结果表明，相较于互动时间较少的员工，与上级互动时间更长的员工表现得更有动力、更加创新，参与度也高出了30%。
虽然你的时间安排可能会受到各种限制，但你可以决定建立人脉关系的优先级和规划方式。安排定期的团队会议、不要忽视一对一谈话、充分利用茶水间的对话或会议开始前的闲谈。定期关注团队中是否有人需要你花费更多时间（参见边栏“‘重要感’工具包”中的“检视‘重要感’”）。
做到全神贯注。研究表明，我们的注意力在过去十年间有所下降。当我们没有全神贯注地互动，互动就变成了一项事务性工作而非一种关系的建立：我们在电话里感谢送货员，却不知道她的姓名；我们快速过了一遍会议议程，却从不停下询问在座各位的真实感受；我们传达反馈，却不曾考虑团队成员的观点。
重新展示你对他人的关注。首先，问一些更有意义的问题。我们展开对话时，往往会说“你好吗？”或“你今天过得怎么样？”这些程式化的问候并不能让我们深入了解员工。因此，你需要提出清晰、开放和探索性的问题。
→ 清晰的问题具有明确的对象和时间范围。例如，不要说“你好吗？”可以问：“今天你最关注的是什么？”
→ 开放的问题让人有机会分享他们的经历。例如，不要问“会议顺利吗？”可以问：“你在会议中听到的最重要的见解是什么？”
→ 探索性的问题旨在理解，而非评价。例如，不要问“你今天完成了哪些工作？”可以问：“今天的项目中，哪些对你来说最具挑战？为什么？”
记下你从这些交流中得知的内容，以便后续跟进。我曾与一位配送中心的经理合作，她领导的团队人员众多，这让她很难跟进所有细节。于是，在每周五下午，她都会记录下该周她注意到的每位团队成员的一个细节——诸如对即将到来的会议感到紧张、在某项任务上的挣扎，或是孩子新学了一种体育运动等生活方面的细节。到了下周一，她会翻看自己的笔记，并与每位成员进行三分钟的简短谈话，开场白是“我记得上周……”接着询问或谈论某件具体的事。相较于配送中心的其他团队，她的团队始终展现出更高的员工投入度。
倾听言语内外的完整意义。当他人向你分享观点时，请对他们的所说所感表现出真正的兴趣。长期以来，“积极倾听”被冠以实现这一目标的理想方式，但在领导情境中，我经常看到“积极倾听”被简化为一些机械性的建议，例如保持沉默、点头以及进行眼神交流等。然而，身体动作所展示出的倾听，未必能带来心理上被听到的感觉。相反，你需要参与对话，以引出对方的真实观点（详见《哈佛商业评论》中文版2025年5月刊文章“走心倾听有多难”）。
为实现这一点，你需要关注“完整意义”（total meaning），这一由心理学家、积极倾听理论家卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）所提出的概念，“完整意义”不仅包含人们说出的言语，还包括他们的举止、面部表情以及其他非语言线索。只有这样，你才能理解并回应他们潜在的感受和态度。
若想了解团队成员言语背后的深层含义，可以借助以下四种技巧：
→ 要理清对方的意思，提出如下追问：“再多说一些好吗？”或“当你说‘还好’时，具体指的是什么？”
→ 要探索更多信息，提出引导细节的问题：“当那种情况发生时，你心里是怎么想的？”或“你能给我举个例子吗？”
→ 要复述或“确认对方的意思”，提出类似以下问题：“我听你说的是……，对吗？”或“让我确认我理解得对不对，（复述他们的意思）我遗漏了什么吗？”
→ 要帮助他们表达感受，可以问：“那让你感觉如何？”以及“那件事发生时，你是什么感受？”或“当你说（特定短语）时，意味着什么感觉？”你还可以通过说“我能看出你感到……”或“我听到了，听起来你真的很……”来肯定他们。
回应时要富有同情心。你越仔细地观察和倾听一个人，就越有可能了解到他或她的困境——焦虑、压力和挑战。最重要的是带着同情心回应。这种做法似乎理所当然，但在工作中我们常常习惯性地忽视或合理化他人的困境，会说：“每年的这个时候都是这样”“这个行业本来就是这样”“现在每个人都在超负荷工作”。虽然这些话确实反映现实，但无法让员工感受到被看见和被理解。一个富有同情心的回应可以缓解人在面对压力时的反应，降低血压，增强信任感。当员工置身于富有同情心的企业文化时，会增强对组织的情感投入，提高生产力、工作质量和参与度。
即使是小小的同情之举，也能产生深远影响。一次，我参加了一个线上会议，一位领导正在会上了解他团队的状况。其中一名成员表示，她已不堪重负。他听闻后停下来说：“不如这样，我们周五的那个例会，你就先别参加了，抓紧把手上的事情处理好”。我们看到，屏幕里的所有人都明显地放松了下来。
后续行动。你在谈话之后采取的行动也很重要。例如，一项针对银行员工倾听行为的研究表明，员工是否有被听见的感觉，不仅取决于倾听者在谈话过程中的反应，还取决于谈话之外，以及在接下来的几周和几个月里发生的事情。
采取行动的方式可以有很多种，从跟进你听到的意见，到对业务做出具体改变等等。以美国联合航空公司为例。在CEO奥斯卡·穆尼奥斯（Oscar Munoz）接任之前，糟糕的运营表现、不佳的财务状况、紧张的劳资关系以及行业中最低的客户满意度和员工士气，令该公司饱受困扰。上任伊始，穆尼奥斯便展开了一次“倾听之旅”。当一位名叫艾米的空乘人员在谈话中情绪激动时，他停下来温和地询问了更多细节。“奥斯卡，我只是厌倦了总是要说‘对不起’，”她说。“对不起我们的食物不好。对不起我们的咖啡很糟糕。对不起你不能和你的孩子坐在一起。对不起，对不起，对不起。”
这让穆尼奥斯意识到，公司需要重新获得员工的信任，才能解决来自客户和投资者的挑战。他向艾米承诺，自己不会忘记她的话，并且在继续“倾听之旅”期间，做出实际改变以解决排班问题，改善工作条件。在穆尼奥斯任职期间，联合航空在客户满意度、员工参与度和运营卓越方面迅速跃升至航空公司的顶级行列，公司股价上涨了50%。
认可员工，让他们感到不可或缺
一旦你彻底地看见员工并听到了他们的声音，就可以通过指出员工产生的独特影响，肯定他们的价值。认可他人不是简单地感谢他们的所作所为；而是要让他们看到自己的独特之处。你还可以通过具体的例子，让员工意识到人们对他们的依赖，抑或是他们工作的不可或缺，从而帮助他们意识到自己的重要性。
可惜，数据表明，大多数人在这方面做得并不好。例如，在约翰·邓普顿基金会（John Templeton Foundation）的一项大型调查中，90%的人表示他们对生活中的人充满感激，但只有不到一半的人表达了这种感激之情。人才管理软件公司TalentLMS的一项调查发现，60%的人表示，他们从未遇到过真正欣赏他们的经理。
让员工知道自己的天赋所在。人们从与他人的比较中感知自己的独特性。在1977年的一项开创性研究中，心理学家告诉参与者，他们将收到一份性格测试的反馈意见。每位参与者都被私下给予了相同的分数，但其中半数人还获得了一个“差值分”，指出他们的测试结果相对于同侪的独特程度。最终，相较于没获知“差值分”的人，那些被告知自己独特性的参与者，表现出了更高的满意度和更积极的自我认知。
这种希望自己独特性被重视的需求，解释了为什么我们对千篇一律的反馈不以为意，也不会因为每天同一时间被说一句“谢谢”而感到特别。这也是为什么各种奖项、免费午餐、激励措施和员工表彰计划，都不能替代人与人之间“用心肯定他人”的这项人际沟通技巧。要想感受到自己的价值，员工必须通过与他人的关系，真实地体验到自己的独一无二。
为了肯定员工的重要性，可以考虑从他们的优势、目标、视角和智慧切入。优势指的是人们喜欢做，并且擅长做的事情；目标是一个人想在世界上做出的贡献；视角是人们看待世界的方式；智慧是他们从生活中学到的东西。通过指出这些天赋，展示它们的影响，并予以培养，你可以帮助员工收获“重要感”。
当然，认可他人并不意味着忽视需要改进的领域，或刻意避免批评。相反，认可他人可以在缩小绩效差距方面发挥重要作用。那些一开始就不认为自己对你很重要的人，也不太可能认为你的反馈对他们很重要。心理学家大卫·耶格尔（David Yeager）和他的团队将肯定性反馈（affirming feedback）称为“明智的反馈”。通过实验研究，他们发现，人们在遇到有人相信他们、指出他们的长处、提供支持并建立起信任的情况下时，更愿意听取这些人的批评，并在相应领域做出改进。
讲述与重要性有关的故事。我们的工作会产生哪些后续影响，自己往往很难想象，那些与最终用户或客户有几步距离的角色，更是如此。要提醒员工他们的确产生了影响力，办法之一就是收集和分享真实、具体的个人故事。
我曾受聘于一个商业水管承包商团队，协助他们主持一场关于工作目标的讨论。这些工人刚结束一个14小时的轮班，他们筋疲力尽，毫不掩饰自己只是在等待合适的时机开溜。会议一开始，我先拿出了一张我儿子的照片，当时他才六岁。照片是在我们家附近的一个新商场里拍摄的，照片中的他在最喜欢的甜甜圈店里，闭着眼睛狼吞虎咽（在他弟弟出生后，我们每周末都会去那里，这已经成为了我们家的传统）。
我问这群水管工人：“你们看到了什么？”过了好一阵子，一位管道工坐直身子说：“我们参与了那个项目！”
“没错，”我说，“你们看到他有多开心了吗？那是因为你们。”
接下来的两个小时里，他们分享了许多故事，从养老社区到研究中心，无不体现出他们工作的重要性。会后，一位管道技工压抑着情绪跟我说：“我做这行30年了。我从来没有从这个角度想过我的工作。我从没有想过这些建筑里的人。”
组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）的研究表明，仅仅是听到一个关于自己的工作如何使他人受益的真实故事，就可以将工作动力提高400%以上。因此，你可以确立一个收集“重要感”故事的流程，并定期分享这些故事，无论它们是来自客户、用户，还是来自同行、同事。
让员工知道自己不可或缺。要让员工有被需要的感觉，一种方式是向他们指出即便是手头上的小任务，也对大目标至关重要。
据说，美国总统约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）曾经向美国航空航天局（NASA）的一位清洁工提问：“你在这里的工作是什么？”清洁工回答：“我在帮助人类登上月球。”这个故事可能是杜撰的，即便如此，这依然能体现出NASA有意向所有参与登月任务的人（包括分散各地的约30万名合同工）展示，他们的工作对实现最终目标有多重要。
研究员安德鲁·卡顿（Andrew Carton）发现，NASA的员工和领导者会使用各种描述方式，例如将其比喻成铺设“通往月球的道路”或“垫脚石”。时任NASA任务负责人欧文·梅纳德（Owen Maynard）在NASA休斯顿太空中心的每一块黑板上都标注上了“通往月球的阶梯”。最底层的台阶是当前的任务组，一个台阶之上是该任务推动实现的可衡量目标。再向上一阶是前一个目标推动实现的可衡量目标，依此类推，直到一路登上最高台阶——“于本年代末，实现登月”的目标。每个人都能准确地看到每一步如何引向下一步。
拾级而上能将人们和他们的投入，与更大的产出联系起来。在阶梯顶部放置一个意义重大的成果——组织的目标、部门的价值观或团队的愿景，然后把个人投入放置在底部，描述得越具体越好，随着一步步向上攀登，展示着个人工作如何推动了一个真实、具体的成果，而这个成功又与最终更高层次的目标紧密相连。人们应该要时常看到他们在阶梯上的位置，来不断确认自己的不可或缺。
培养“重要感”需要拓展技能
最近，全球最大的零售商品销售公司之一，请我协助优化其“以人为本”的企业文化。虽然该公司的高管能熟练背诵他们为种种任务（如店面陈列）设置的能力要求、培训系统和评价框架，但当我问及主管需要掌握哪些技能，来确保员工知道如何为企业创造价值时，这些高管都答不上来。
要在整个组织中推广本文所描述的日常人际互动的基本技能（这些技能在全球不同文化中都实现了公司及其员工的转变），需要我们像锻炼其他的工作能力一样，投入充分的关注。这一过程需要四个步骤。
设定正确的意图并激发动力。当我们开始考虑在组织中重视“重要感”时，很容易将员工视为实现生产力、利润、成功等目的的手段。但当员工成为造就成功的零件时，他们在我们眼中就不再是活生生的人了。真正能营造“重要感”的领导者，会将人视为有价值的目的本身，视员工为拥有生动、复杂和重要生活的人。
当你在整个组织中培养“重要感”时，务必记得，让员工意识到自己有多重要，会提高他们的参与度、降低流动率和减少倦怠感，但你不应将“重要感”作为实现这些的手段。你之所以重视“重要感”，是因为告诉别人他们很重要可以满足人类对尊严的基本渴望，以及人类对被看见、倾听和重视的根本需求。这种区别看起来可能很微妙，但理解和内化它应该是这个过程的根本，只有这样，你的努力才更有可能取得成功，而不是招致员工的冷嘲热讽。
设定正确的意图后，你需要打造一个情感锚点来激发动力。如果你没有让员工切身感受到“重要感”能给生活带来多大不同，他们就不太可能接受这个想法，而会将其视为另一种形式主义的倡议。在实践中，我与一组领导者进行的第一个练习，就是让他们回答这些问题：你什么时候最能感到自己对他人很重要？感觉如何？那个人说了什么，做了什么？那个人用了什么方法？（更多详细信息，请参阅边栏“‘重要感’工具包”）。由此产生的对话具有强大威力，领导者会备受启发，认为培养他人的“重要感”很有价值，并认识到这样做需要学习相应的技能。
开发并练习相关技能。这一过程的关键，是确定必要的技能并建立相应的练习要求。你所选择的技能应确保员工能因此感到被注意、被认可、被需要，同时也必须适合你的组织。思考一下，本文描述的哪些能力是领导者最需要发展的。最终，你的组织可以形成一份“领导力行为清单”，用以明确领导者在日常工作中应如何表现，或者编写一本更全面的指南，系统阐述公司在培养员工“被重视”方面的理念与方法。
衡量“重要感”。如果没有衡量和问责机制，就不会有切实的技能改进。不过，在评估领导者在关注、认可和需要他人的能力时，我们面临着一个挑战，人们往往倾向于高估自己的努力。以下，我将推荐两种方法，帮助组织和领导者更准确地了解精进方向：
→ 自我评估。我建议至少每季度在团队中开展一次自评，这样才有机会进行同伴辅导（参见边栏“‘重要感’工具包”中的“给领导的‘重要感’自我评估”）。
→ 团队评估。然而，自我评估还不够，因为即使面对具体、事实性的问题，我们也往往宽于待己。基于相同的行为，你还应要求团队对他们的领导进行评分（例如，“我会记得并询问他人工作和生活的细节”变成“我的领导会记得并询问他人工作和生活的细节”）。
优化环境。坦率地说，许多组织本身会让领导者很难去培养员工的“被重视感”。在一个对每一分钟都严格监控的配送中心，领导几乎不可能抽出时间去表达关心。即便在一些有条件表达欣赏的组织中，这种行为往往也只是偶发的——因为组织并没有明确要求。
正式或非正式的奖励机制对人类行为具有强大的引导作用。如果我们认可、鼓励和提倡关心员工的行为，我们就会得到更多关心员工的领导。组织要打造“重要感”文化，在奖励和提拔领导者时，判断依据就不再是领导让员工完成的任务数量，而应开始关注领导“让员工感觉如何”。不要奖励和提拔薄待他人的高绩效人员。要奖励、培养和提拔的，是那些绩效良好，同时在评估中能给予他人尊重、包容认可和尊严的领导者。
新冠疫情隔离结束约一年后，我与美国运通环球商务旅行公司（American Express Global Business Travel）及其高级副总裁马克·鲁德（Mark Rude）合作，向其介绍了这些理念。疫情期间，该公司的员工遭受了极大的冲击，其中许多人都身处一线，负责处理大型公司的商务差旅事务。随着士气的下降，人员流失持续加剧。
首先，我向该组织各地区的领导（包括美国、爱尔兰和印度）描述了“重要感”的力量、不重视的代价，以及“重要感”的核心地位和目的。一位领导者主动表示，与同侪谈论她的“重要感”经历“让她得以再次成为活生生的人”。“重要感”的概念在每种文化中都引起了共鸣。
在第二阶段，我将领导者分成较小的小组，让他们一起头脑风暴，思考哪些具体的行为和技能，一方面与关注、认可和需要有关，另一方面也对公司有意义。这些行为包括“在所有视频会议中打开摄像头并进行面对面的交流，展现出积极倾听的态度”“当员工透露目前遇到的困难时，主动提供支持”，以及“在分配任务时，先说明‘为什么’，再安排‘做什么’和‘怎么做’”。
在筛选和精简这些行为后，我们将其整理成一份“重要感指南”，并以这样一句话开头：“我们相信每位员工都应当感受到被看见、被认可，以及被需要。”在每一项行为后面，都配有相应的技能说明和实施建议。这份指南以及由此形成的整体战略，最终成为了该组织在领导力技能发展、领导者评估以及团队评估方面的指导标准。最终，员工流失率在一年半内下降了50%，员工参与度评分显著提高。
诗人艾略特（T.S. Eliot）曾写道：“所谓活着，是对他人而言具有重要意义。”在组织中，若我们能够真诚地看见、倾听、认可彼此，并表达我们对彼此的需要和重视，我们所做的将不仅仅是促进连结，我们还将能重新点燃那种相互依存的感觉，让我们的职场，以及其中每一个人，都重新焕发生机。
扎克·默丘里奥是科罗拉多州立大学意义与目标中心的高级荣誉研究员，专注于目标明确的领导力和充满意义的工作。著有《重要感的力量》（The Power of Mattering）（哈佛商业评论出版社，2025年），本文改编自该书。
扎克·默丘里奥（Zach Mercurio）| 文
ChatGPT | 初译 赵为易 | 译校 廖琦菁 | 编辑