过去七年来，我一直在研究长期休假对个人身心健康、创造力以及自信心的积极影响。在采访了数百名休过长假的人后，我了解到休假的好处可以延伸到团队和组织。然而，组织领导者在与我讨论长期休假制度时，许多人对长期休假的可行性甚至可能性表示怀疑：“我们已经满负荷运作了，员工休长假的话，谁来干活？”“关键员工缺席，团队如何有效运作？”“如果让所有人都休长假，还是带薪休长假，公司岂不是要倒闭了？”
我理解管理者的顾虑，但我越发相信，允许员工休带薪长假带给企业的好处会远胜风险。
一些领先企业也同意这点。尽管美国有这一政策的组织依然较少，仅有5%的非学术雇主提供此类福利。但在数十家成功且富有创新精神的企业中，它已成为一项特色福利，其中包括Adobe、建筑设计软件巨头Autodesk、网站建站巨头WordPress的母公司Automattic、Genentech、德勤、美国银行，以及根据经济形势而轮换的一批“五大科技公司”
（FAANG）成员。事实上，Salesforce、Impossible Foods和苹果等企业之所以可以发展到今天的规模，都要归功于带薪长假，有时甚至是创始人强制要求休长假的。
2019年至今，美国支持长期休假的雇主比例已经翻倍。随着将曾是少数特权阶层才有的机会转变为公平和重要的文化组成部分，这些组织认识到，提供休假可以成为吸引人才、提高员工保留率和让老员工恢复工作热情的一个差异化因素。
本文我将描述实行长期休假政策的企业在绩效、韧性和创新方面可以获得哪些优势，并总结了实现成功休假政策的三个要素。
提升组织绩效
我的研究表明，员工有长期休假的福利时，团队绩效会从两方面得到提升：
明确责任与分工。许多组织对员工的职责及时间划分有时并不明确。岗位描述往往无法全面涵盖员工的所有贡献，特别是那些工作多年、仍然承担着前任员工遗留职责的人。职责划分模糊可能会导致低效及重复工作，还会造成员工的沮丧和倦怠。
而休长假可以揭露员工的职责范围，这是常规短假无法做到的。因为长假期间，休假员工必须把所有职责都移交给他人。员工休假的这段时间给雇主和员工创造了看清岗位职责的机会。休长假前后，双方在简述工作内容，移交、调整工作（以及其同事在休长假期间调整工作）时，不必要的任务往往会被砍掉，被分派出去的任务会维持原样。这种优化有助于精简工作，同时提升员工和企业绩效。
提高员工保留率。休长假归来的员工通常精力充沛，一身轻松，这对企业而言无疑是好事。许多员工还会因此对提供假期的企业怀有更深感情。当然，也会有员工利用休假思考对当前工作不满意的地方，这可能会促使他们在休假后与企业讨论薪资待遇或工作职责。不过这种沟通对于企业和它想要留住的长期高绩效员工来说，都是有益的，尤其是那些薪酬低于市场价值，因而存在潜在离职风险，只是这种风险尚未显现的员工。
以卡森的经历为例。她曾在一家专注新兴市场贫困问题的研究中心工作，负责合作伙伴关系和创新工作，见证了中心正规化和发展壮大的关键时期。工作五年后，卡森感到自己的自主权和薪酬没有得到应有重视。她和未婚夫一直梦想着进行一次“超长”的蜜月旅行，于是她向领导申请了五个月的休假。让她意外的是，公司批准了无薪休假。休假期间，卡森拜访了许多研究中心研究过的国家，这也让她找回了投身这一领域的初心。休假不仅让她重新相信研究中心肩负着重要使命，还让她相信，她可以在必要时带着技能和经验投身其他工作。
回到工作岗位后，卡森恢复干劲，并且开心地发现，自己不在的这段时间让团队认识到了她的重要贡献，领导还主动问到怎样才能让她继续留在公司。卡森以前觉得自己像个“机器上的小齿轮，只是按部就班地做着机械工作”，现在变成了“手握权力的成年人”。她成功升职，并在两年后成了执行董事。卡森休假归来后，研究中心也蓬勃发展，预算和企业规模翻了一番，员工和附属机构的数量更是增加到了原来的四倍。
打造组织韧性
我采访的许多企业领导者都担心，提供长假等于为打算离职的员工提供“黄金降落伞”（golden parachute）。不过好消息是，我的研究表明，80%的人休长假后会回到原公司，当然这也意味着有20%的人不会回去，虽然这个比例远高于“为了休长假而被迫辞职，之后不可能再回公司”的0%的回归率，但这确实表明员工流失是一个合理担忧。招聘和培训新人都需要时间，而且这个过程会扰乱公司的正常运转，给留在公司的员工带来额外工作量。
不过，员工在长假之后准备转岗或离职可能也不全是坏事。首先，这表明组织识别出了忠诚度不高的员工。正如美国卖鞋B2C网站Zappos的一位高管所说：“如果他们一有机会就会冲出去，那我也不希望他们继续留在团队里。想来的人有很多。”其次，新员工往往会带来更高的积极性和新鲜想法与活力，以及在之前组织，无论是在竞争对手还是其他行业中养成的洞察，这些都有助于带来创新的解决方案。
组织将长假融入自身文化时，也会提高应对人员变动的能力。这是一种韧性训练，因为企业必须在部分员工缺席，哪怕只是一小段时间的情况下继续运作。此外，接替休假员工工作的人也能拓展经验，获得证明自身能力的机会。讽刺的是，长假政策既能防止核心人才的流失，又为其离职提供了机会。
非洲领导力学院（ALA）位于约翰内斯堡，是当地寄宿学校的先锋，对长期休假政策的利弊深有体会。ALA开业十年后，联合创始人克里斯·布拉德福德（Chris Bradford）决定休息一个学年，陪未婚妻前往欧洲攻读硕士学位。再次回到学校后，克里斯发现，在他缺席期间学校运作良好，只是筹款工作不尽如人意。为了解决这一问题，他将负责学校运营的员工提拔为ALA的COO，随后自己集中精力为学校即将举办的盛典募集资金，并培养了其他更好、能胜任这一岗位的员工。他也为自己设定了目标：在三年内完成工作交接，这样就能搬到美国，与即将开启学术职业之路的未婚妻一起生活。克里斯的这次休假标志着他在ALA的职业生涯步入尾声。但从组织的角度来看，这次休假也让组织发现了潜在的继任人才。
加速创新
创造力是职场中的一项核心能力，也是推动创新的重要因素，可以提高生产力和适应力。可惜的是，许多人的工作日程会被任务清单和截止日期填满，不利于激发创造性思维。创造性思维需要探索和游戏，需要付出非结构化时间——这正是长期休假能提供的。
这方面的一个典型案例是临时避难所联盟（Coalition on Temporary Shelter，COTS）的CEO谢丽尔·P. 约翰逊（Cheryl P. Johnson）。她在底特律运营该机构17年后，当地一名捐赠者资助其休了一段带薪假期。她的假期从在纽约州北部进行一个月的冥想开始，之后又参加了一年的西海岸教练认证课程。回到工作岗位后，她满脑子都是从根源上解决流浪汉问题，即解决根源在于几代人都是贫困人口的问题的新想法，而不只是简单提供临时住房。带着全新的视角和辅导技能，她重新设计了COTS在家庭支持、个案管理、个人指导和自给自足培训方面的工作方法。从那以后，这一新的项目设计被全国数十家非营利组织所采用。
制定公平有效的脱产假期制度
你的组织是否已经准备好从这一制度中获益？尽管没有政策适用于所有企业，但我的研究发现，所有公平有效的休假政策都有三大要素：
资格设定。一个常见错误是仅向特定职级，特别是管理层，提供休假机会。这种做法会加剧等级分化，引起员工不满，使得只有少数人能得到创新提升、减少倦怠等好处。不要落入这一陷阱，要扩大项目的申请和覆盖范围。例如，Adobe和Autodesk允许员工无须管理者批准，就可以直接在人力资源系统中的选项上打钩申请休假。这种做法传达出了一个信息：不只是高管层，只要为公司做出长期贡献的员工就值得拥有时间去恢复精力、探索工作以外的兴趣爱好，而且不必为此经历烦琐的申请流程。
另一种扩大休假政策覆盖范围的方式，是在新员工入职前向其提供超长带薪假，也就是“预休假”。通常，只有富人才能接受无薪休假，这类人经常会在两份工作间隙休无薪假。然而，餐饮管理科技公司SevenRooms发现，2021年“大辞职潮”期间，跳槽员工的倦怠率较高，于是开始向新员工提供两周的带薪休假。这种做法可以保证员工摆脱之前的压力和倦怠，带着激情和持久的能量开启新工作，而不只是因为换了新工作感到心情激动才精神饱满。
提供经济与福利支持。提供长期休假的组织应该在休假期间为员工提供两方面的支持：薪资与福利。
最理想的情况是在员工休假期间，发放全额的工资和福利。例如，麦当劳自1977年以来就为其受薪员工提供带薪休假，算得上是美国第一家有此类政策的企业。如果做不到这样，公司也可以选择支付部分薪资或提供津贴，这样可以减轻休假员工的经济压力，使其有充足的时间去规划并存钱。或者，企业可以为员工提供短期的全薪假，例如前三个月全薪休假，然后允许员工在全薪假后继续休无薪假或累积假。显然，组织提供的资金支持越少，就越只有少部分特权人士才能从这一政策中获益。
在美国这样医疗保健服务与雇佣关系挂钩的国家，企业应该保证员工休假期间仍能享受医保。虽然员工可以购买专门的假期补充保险，但由于办理手续复杂，一次就会让人压力巨大，休假产生的积极影响也会因此减弱。
为了从竞争对手中脱颖而出，企业或许可以考虑为休长假的员工提供辅导。一个专业、独立的第三方可以帮助员工理清工作交接的细节，让他们在回归岗位后，把在休假中学习的内容付诸实践。例如，麦肯锡就会在员工休假期间提供辅导，软件公司HubSpot还会提供额外津贴，员工可用这笔钱做任何利于自身职业发展的事情。
完全不打扰员工。有效脱产假期政策的最后一个要素，或许也是最重要的一个要素，就是保证员工的休假时长，给予足够信任，完全不要打扰对方。你要设定一个最短休假时间，并阻止员工在休假期间继续工作。因为有些工作习惯模式会变成我说的“功能性工作狂”（functional workaholism），这种情况就需要时间和空间来恢复正常。
我采访的大多数人都表示，自己花了6到8周时间才完全摆脱职业身份，开始接收新的体验和想法。所以长假的基准以3个月为宜，我们团队的调查结果也显示3个月是最常见的休假时长。
管理者应该保证休假员工无法接收电子邮件或使用工作通讯软件。最理想的做法是让他们设置自动回复，告知休假情况，自动删除休假期间的邮件，仅指定一名同事作为紧急联系人，且只能在必要时联系休假员工。例如，金融服务公司Brighton Jones就要求从带薪休长假政策中获益的员工移交全部职责，卸载邮箱，只留下紧急联系电话。
另外一种断联方式是给员工充足的准备时间。我建议用18个月来整理财务状况和个人事务、工作内容，以及制定休假细节。企业还要给员工留出足够空间，让他们在再次投入重要业务前重新适应工作。
我们经常会看到一些公司试图通过添加诸如乒乓球桌和免费零食等福利来培养员工的忠诚度，但提供长假的意义远大于此：长假能催生出良好的意愿、提高员工敬业度、提升团队及组织的绩效。毕竟，时间这个礼物，稀有而宝贵。
尽管目前只有少数企业拥有长假政策，加速采纳这一政策会是组织的明智选择。这样不仅能帮助员工实现个人梦想和抱负、恢复精力、减少人生遗憾，还能让他们继续从工作中获得心理、社会和经济上的好处，这对员工和企业来说会是双赢。
丹尼斯·迪多纳是哈佛商学院创业学高级讲师，长假项目The Sabbatical Project的创始人。
丹尼斯·迪多纳（DJ DiDonna）| 文 武晞羽 | 校译 孙燕 | 编辑