所有领导者，不管是新手还是资深高管，都必须向下属分派任务才能腾出时间和精力投入到自己职责所在的大局工作中，这是一个基本原则。事实上，分配工作通常是新晋管理者需要掌握的第一项技能。然而，我的经验和研究都表明，领导者常常会发现自己深陷团队工作的细节之中，这会给组织带来破坏性后果。
分配工作做得不好会导致三个负面结果：首先，组织里更贵的员工（高管）在做一些成本效益不高、本可以由工资较低、更接近客户或运营团队更好完成的工作；其次，团队可能会因微观管理而压抑沮丧，因无法完成真正的职责要求而停滞不前，这会损害团队的领导人才通道；最后，高管仍然深陷以往的一线工作，无法专注于组织需要其承担的关键战略规划、跨职能协作、人员管理和自我发展，从而无法保持竞争优势。在这些关键职责上效率低下，几乎肯定会限制高管作为领导者的晋升机会，也会降低其在当前岗位上获得成功的可能。
举个例子，一位CEO（曾是公司CTO）在晋升很久后，仍会继续就如何改进应用程序的用户体验，给之前的工程团队提供详细指导。然而，他的继任CTO现在更接近最新的使用数据，常常不得不反驳这位CEO的指示，这浪费了所有人的时间（问题一）。这位CEO还在继续为软件工程师排定任务优先级，比如要求先修复登录页面上的小问题，而不是更基础的后端漏洞，这进一步激怒了团队（问题二）。最后，他无法腾出足够时间做新工作，包括与公司其他部门沟通战略，以及会见并培养新的领导团队，这意味着如果没有他的持续参与，团队成员就无法有效决定自己任务的优先级（问题三）。
我合作过的大多数领导都明白自己需要分派任务，却分不清哪些应该自己做、哪些是该交出去的工作。即使他们做出了正确判断，也常常无法付诸实践。比如，数万名高管参加过我在伦敦商学院和麻省理工学院斯隆管理学院开设的领导力发展项目，结业时都决心要分配出去更多任务，但当我的团队和我在六个月后回访时，仍有大约1/3的人承认自己深陷低级工作。
最近，我们对这些高管进行了调查，希望找出有哪些绊住他们的阻碍。从他们的故事中，我们意识到许多人需要重新温习一下哪些任务该自己留着，哪些该交给别人，下文将详细阐述如何做到这点。但我们也发现，即便有些人知道该如何分配任务，却依然没能做到这点，这是因为下面四个挑战：对轻松获得多巴胺的效率上瘾；不愿拒绝他人的求助；渴望满足自己老板或客户的不合理期待；以及对管理“工作”的错误理解。基于研究以及二十年来为高管提供咨询的经验，我为每个挑战都制定了具体的可行对策。
应该分派哪些工作
在成功分配工作前，首先要学会区分应该保留（甚至做更多）的工作和更适合交给团队的工作。我的建议很简单：规划所有会议、任务或责任时，先问问自己，“我是这项工作的最佳人选吗？我的工资成本是否最低？”如果答案是否定的，就分给别人做，并为接手的人提供必要的背景信息。
背景设置式工作（context-setting）包括解释为什么需要做这项工作（例如，遵循组织战略、进入新市场、客户引导，或投资一个项目），工作交付的预期成果，截止日期，以及为应该如何完成工作（包括与彼此、其他同事、客户，以及其他人的协作）。
相反，活动式工作（activity-based work，ABW），即基于活动的办公模式，包括决定要做哪些工作来实现公司或团队目标，应该是团队成员的职责。因为他们的时间成本更低，通常拥有更多来自一线的洞察，可以做出更好的选择，而且当他们被赋予自主权和责任时会更有动力把工作做好。我从2011年到2013年进行的案例研究表明，当领导者有明确期望的成果，但将执行决策留给团队时，战略举措更可能会成功。
我曾与一家大型全球银行的董事总经理合作，当她用上述“最佳、最便宜”的标准来审视自己的工作安排时，最后将40%的会议和25%的任务交给了向她汇报的董事和VP。她发现每个人都更开心了：客户开心是因为她的团队在大多数问题上和她一样强，并且回复更及时；员工开心是因为他们获得了机会、发展和职业晋升；这位总经理自己也很开心，因为她能有时间学习和反思，并最终投身一个之前没时间参与的高曝光度战略项目。
克服四大挑战
即便知道该分配什么工作以及如何妥善交接的领导者，依然需要克服四大艰难挑战。
1 多巴胺刺激的诱惑。MRI脑部扫描显示，人类每完成一件事，大脑就会释放一点多巴胺，产生愉悦感，从而激励我们承担并完成困难任务。不幸的是，活动式工作比背景设置式工作更能规律地提供多巴胺刺激。我们研究的许多领导者都说自己怀念每天可以划掉清单上待办事项的感觉。更重要的是，背景设置式工作会耗费更多认知精力，特别是对新手来说，这会造成“多巴胺赤字”。所以，刚开始学着分配工作的高管会渴望过去的刺激。最终，领导者需要接受，在生产力上，自己的工作将更低频地产生更少的激素奖励。不过也有办法避免这种强烈的缺失感：
→ 创建不同类型的清单。活动式工作可能更容易被拆分为待办事项，不过你也可以这样处理自己的背景设置式工作，从而同样获得多巴胺刺激。例如，在每次内部会议或客户导入期间，记录自己是否（1）解释了开会原因，（2）概述了与会者需要实现的目标，以及（3）描述了实现集体目标的方法。你还可以列出要分配的任务清单，并逐一勾选。
→ 将好的做法常规化。与他人建立常规程序可以让管理工作，包括分配任务，变得更轻松。例如，你可以围绕一系列问题来组织所有的一对一会议：你现在最紧迫的挑战是什么？你正采取哪些步骤来克服它？我可以怎样支持你？养成习惯，在小组会议中让每个与会者都发表意见，这样你就能了解每个人如何为手头的工作作出贡献。
→ 重设目标。不要追求短暂的多巴胺刺激，而是将注意力集中在更长期的目标上。提醒自己，通过远离活动式工作，你正在帮助组织扩大规模；通过给予员工更多责任，你正在鼓励他们成长。
我曾辅导过一位律师事务所的初级合伙人，上级领导希望她能管理更多规模更大的交易，但她接手新工作时倍感挣扎，承认自己更喜欢“短期的交易截止日期、‘紧急’的客户电话，以及可以让她救火、扮演‘英雄’的‘突发事件’”。后来，她慢慢习惯了背景设置式的工作清单，创建了一个让初级成员在客户会议中能做出更多更好贡献的体系，她也会提醒自己现在是他们发光发热的时刻。最终，她接纳了自己的管理角色，并能更多次成功地分配工作。
2 员工寻求帮助。有些领导者已经适应了背景设置式工作，但当团队成员向他们寻求决策上的帮助或批准时，他们就会偏离轨道。“我们应该做什么？”和“这个月的重点客户是谁？”这样的问题会将高管拉回活动式工作。你当然不能直接将员工拒之门外，但需要重新思考自己提供帮助的方式，将自己限制在正确的指导和参与范围内。可以遵循以下步骤：
→ 重新解释背景。提醒团队成员回忆事件背景的关键点：“让我们想想为什么要做这件事，我们需要交付什么成果，以及需要我们何种不同的方式出现。”
→ 把工作交回去。不要给出明确建议：“那么基于这些背景，你认为优先级该怎么排？”
→ 不要只给答案，要有案例。如果反馈显示团队成员是因为缺乏知识或经验才做不出好决策，那你应该解释自己过去是如何做出类似决定的，从中学到了哪些教训，然后提示团队成员思考处理当前情况时应如何借鉴这些教训。
→ 建立问责和支持机制。结束对话时记得说：“让我知道进展如何，还有你希望什么时候再来找我。”
团队可能无法立刻对这种方式给出良好回应。有些人或许还不相信你会让他们做出所有活动式工作的决策，因此不太情愿接下任务。但如果你坚持下去，随着时间的推移，就能看出谁是愿意并有能力做出好的判断的。
我最近辅导了一位科技公司高管，在她晋升后的几周里，团队成员仍然会带着问题来找她，将她拉回自己尝试分派出去的工作中。但当她学会将其视为员工在寻求帮助后，她给出了更合适的回应，员工也学着承担起更多责任。她讲述了一段经历：一名直接下属曾问她这个月应该优先做哪个项目，是将最近收购的公司整合到团队报告系统中，还是改进营运资本周期。“以前我可能会直接告诉他答案，”她说，“但这次我提醒他，我们为什么要做这些项目，以及每个项目需要交付什么成果。”尽管他最初很惊讶没有得到直接答案，但很快做出了自己的决定——专注于公司整合，因为这是项目关键路径的一部分，而改进营运资本周期可以由其他人负责。两人都很满意这个决定。
随着她坚持拒绝插手团队的活动式工作，能力更强的员工开始承担更多责任，甚至原本不情愿的员工也开始更努力地独立做出更好的决策。
3 老板或客户的期望。有些领导者会被上级领导而不是手下员工拉回活动式工作。老板（或客户）自然期望你了解项目进行中的每个细节。我的研究发现，有些行业（如公用事业单位、矿业公司和医院）的失败代价极高，因此这对它们而言尤其是个挑战。另外，在有等级森严的企业文化、不容许顶撞老板的组织中，这也是个棘手问题。但所有领导者都需要向上管理。你可以采取措施，要求老板就成果对你进行问责，而不是期望你参与到所有过程当中。方法如下：
→ 从小处着手。首先，选择最有可能出成果的工作，征求老板同意后把它们完全分配出去。例如，一家研究实验室的主任告诉老板，她打算只是监督之前负责的工作领域，而不会深挖细节，因为她已经非常了解团队能独自实现的成果和其中的风险。当这些项目交付结果不错后，老板便开始信任她分派其他任务的决定。
→ 承担责任。向老板承诺，自己会对最终成果负责。在我们研究的一个访谈中，一位领导者解释道：“我明确表示，如果我做不到……他（老板）可以解雇我。在那次谈话前，我认为他觉得他要负全部责任，而后来他意识到责任在我身上，而我们也都接受这点。”
→ 给团队成员曝光的机会。让你的直接下属尽可能多地参与到高层对话中，这样你的老板或客户就会看到，他们对细节有很强的掌控。例如，我合作过的一位资深律师总会让她的团队成员在客户会议中扮演关键角色。因此，客户逐渐习惯了在日常通话中没有她的参与。
→ 随着时间的推移，聚焦更复杂的工作。最后，让你的老板习惯不再事无巨细地决定你参与大型项目的程度。一家头部公用事业单位的运营主管表示：“我不能上手就开始做庞大、复杂的事情。但现在，随着我建立起团队，也打造起了信任，我说‘他们能搞定’时会更有说服力。”
4 对“工作”的定义过于狭隘。最后，许多领导者未能有效分配任务的根本原因是他们相信只有活动式工作才算真正的工作。例如，一位被任命为律所并购业务负责人的明星律师说，虽然他也在管理团队为客户做交易，但还是觉得亲自上手更加有满足感。擅长高技术工作要求的人会觉得这份工作构成了自己身份的一部分，对他们而言，这个挑战尤其成问题。我的研究发现，律师、外科医生、科学家和销售人员在这方面遇到的困难最大，部分原因在于他们获得职业晋升就是通过个人专业技能和活动式工作，而不是领导团队和分配任务的能力。训练自己更重视管理工作，包括交出关键任务，或许很困难，不过下面几种方法可以帮到你：
→ 认识到自己的局限。个人能完成的工作量是有限的。比如一名外科医生一天能做的手术是有限的，如果她想治疗更多病人，赚更多钱，她就必须指导其他人达到她的手术标准。同样的规模化原则也适用于许多其他职能，从销售到研发再到市场营销，可以实现成功最大化的只有团队，而不是个人。
→ 确定自己是否真的想做管理工作。全球的商业文化都推崇领导力，但除非是真的热爱，否则管理岗位可能并不适合你。我们很难正视这一点，但做到这点的回报丰厚。例如，上文新上任的并购业务负责人虽然努力学着分配任务和领导团队，但他意识到自己仍然更喜欢做交易，于是向领导层提出了换人的建议。律所此前只是提拔了他们最好的并购律师来担任业务负责人，后来将这个岗位交给了另一位虽然业务不是最出众，却真正想做管理的律师。律所让这位明星律师回到了他热爱且最擅长的工作，并为此给予了赞赏。
→ 传播这种心态。鼓励组织中的其他人也认同背景设置式工作的价值。如果你是中层管理者，不仅要主动给下属分配任务，也要自愿承担自己能做好的工作，从而为老板分忧。如果你是高层领导，要帮助同僚理解让高管少做活动式工作、多做背景设置式工作，是所有人实现规模化交付的最佳方式。你也可以利用职位权力，建立起能为这类贡献给予回报的制度。
我认识的一家保险经纪公司的C级高管就意识到，公司长远的成功不能靠雇佣更多薪水不断上涨的经纪人，而是要靠培养有领导力的经纪人，这些人能够指导自己的直接下属提升能力并搭建团队。为此，公司开始奖励展现出协作和辅导技能的资深经纪人。在某种程度上，正是由于采用了这种方法，推行该方法的业务部门实现了较高的同比自然增长率，且这一增长率超过了对手。
要有耐心
即便拥有良好初衷的领导者，也需要时间来克服这些挑战。刚开始做背景设置式工作时，你会渴望长期以来活动式工作带来的多巴胺刺激。团队成员依然会提出问题，有些人会忍不住频繁汇报工作，或在你把决策权交还给他们时表现出抗拒。老板和客户可能会质疑你分派任务的程度，直到你证明自己的决策行之有效。而且一个人对于自身给组织带来的价值的认知也很难改变。然而，有效的任务分配是所有领导者都必须学习的最重要的技能之一。只要坚持下去，你就会从团队成员身上收获良多。同时，作为一名人才培养者，以及一位有全局观的战略思考者，你也会得到极大成长。
埃尔斯贝斯·约翰逊是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师、执行顾问，著有《步步为营，退而求远：如何在组织中真正实现战略变革》（Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization，Bloomsbury Business出版, 2020）一书。
埃尔斯贝斯·约翰逊（Elsbeth Johnson）| 文 DeepL | 初译 赵为易 | 编译 孙燕 | 编辑