亚历克斯·里维拉（Alex Rivera）坐在办公室里盯着桌面上摊开的图表和预测报告。他已上任CEO三年，正在仔细思考SolidTech Innovations（以下简称SolidTech）的未来。
80多年来，私人控股公司SolidTech 一直是电梯制造业的翘楚，以为商业楼宇提供安全耐用的电梯系统制造、安装与维护而享誉全球。
然而，物联网时代的到来为这个行业带来了新机遇。智能建筑需要配备智能电梯，由风险投资和私募股权投资企业支持的新办企业正在推销新型电梯：这种电梯具备预测性维护系统、无接触控制、AI驱动的运输流量优化功能，以及集成楼宇管理技术的云监控平台。未来，垂直交通不再只是人员的安全运输，而是更多聚焦数据、效率，以及软硬件的融合。
“这才是你需要反复强调的重点”坐在亚历克斯对面的顾问萨拉·汤普森（Sarah Thompson）开口，“你的员工对钢丝绳、配重块和电机系统了如指掌，却不了解什么是API（应用程序编程接口）、机器学习和用户体验设计，这可是关乎存亡的大事。”
萨拉曾是贝恩公司的合伙人，现在独立经营企业，曾以前瞻性思维和直言不讳的风格著称，也因此被亚历克斯聘请为顾问。
“所以SolidTech需要来场‘大谈判’”，萨拉轻轻敲了敲亚历克斯面前的报告，继续说，“发起选择性参与项目，重新培训现有员工。员工投入时间学习新技能，公司就能保证人才对口，不用去紧缺的劳动力市场费力招聘几千名软件工程师。”
亚历克斯缓缓点了点头，问道：“在线培训、慕课、社区大学课程，这些我们都能提供吗？”
“对，公司会提供大部分培训，但如果员工想学习额外课程来加速提升，我们也会为他们争取大折扣的团体价，”萨拉回答道，“能适应的人会继续留下工作，不能适应的……”结果不言而喻。
“所以你的意思是，不参与再培训的人可能会面临降职减薪，”亚历克斯说，“可这好像有点太苛刻了。”
“再培训是‘平衡之举’，”萨拉回答，“想要控制成本，不接受改变的人就必须承担相应后果。有了这些措施，再加上有人自愿离职，将有助于抵消项目成本。”
亚历克斯站起身来走到窗边，看着SolidTech的园区。园区有几栋大楼，里面是为公司效力了几十年的员工团队。他在思考失业员工会带来的更广泛的影响——不光是对SolidTech，还有对整个国家的影响。
“你知道吗，这不只关乎企业底线。”亚历克斯轻轻开口。
萨拉点头：“所以我才提出一个双赢方案，这是雇主与雇员缔结的全新社会契约，公司提供成长平台，员工对自己的未来负责。”
“先和股东们谈谈吧，”亚历克斯说，“如果他们有反对意见，我们再来讨论。”
股东反对
视频会议中，亚历克斯向屏幕上SolidTech的各位大股东解释道：“这项五年计划依赖劳动力转型，由于市场上人才短缺，我们正在考虑重新培训在职员工，并创建持续学习的新型企业文化。这场‘大谈判’将有助于公司保持行业专业性和竞争力。接下来，由萨拉·汤普森顾问为各位解答疑问。”
理查德·西蒙德（Rich Symond）代表SolidTech创始人家族出席会议，该家族至今仍持有公司的多数股份，理查德正是创始人家族信托投资业务基金投资的负责人。他率先发问：“是否有证据表明此类项目行之有效？真的能把现有员工重新培训到公司需要的水平，让他们继续留任吗？还是依然需要重新招聘软件人才，优化一部分人？创始人家族不希望看到我们这样对待老员工。我还担心，公司可能会为重新培训员工斥资数百万，结果却发现和立即招聘年轻人才的公司比起来，我们反而处于劣势。”
不等亚历克斯开口，SolidTech第二大股东RT欣克利资本（RT Hinkley Capital）的代表阿卡什·拉奥（Akash Rao）插话进来：“我认为这是SolidTech裁员的一个契机。公司需要提高利润，如果这个重新培训项目能给亚历克斯提供裁员理由，我完全赞成。”
亚历克斯皱眉，自己最不想做的就是监督大规模裁员。他瞥了一眼萨拉，后者立刻接话，坚定说道：“这绝不是我们的目的。我们想尽力保留员工，但要员工拥有相应技能才行。我们还需要在发展能力的同时保留企业的经验知识和文化。而且，我们已经看到IBM和亚马逊等企业在这方面取得了巨大成功。”
小股东梅瑞迪安风投（Meridian Ventures）的代表莫妮卡·陈（Monica Chen）接着说：“我很喜欢重新培训员工这个项目，确实也有可靠证据表明这个方法效果显著，但我也有一些现实顾虑。首先，SolidTech最大的盈利来源仍是翻新老建筑中的旧电梯。而且，新兴市场中的许多客户非常注重成本，他们的需求就是一个能上下安全运输的箱子。我担心创新热潮会影响对实际情况的判断。重新培训员工真的是我们应该关注的重点吗？还是应该先从智能联网电梯开始，或者是创立一个新品牌？”
“很高兴莫妮卡提出了技术炒作这个问题，”猎鹰资本（Falcon Capital）的代表托马斯·史密斯（Thomas Smith）说，“在线大学和慕课初创企业都是高风险合作对象。我知道这些在科技圈很火，但我们为什么要承担这种风险？坦白说，重新培训员工真的是企业的责任吗？保守的人会说这种事情应该由个人负责，激进的人又会说这种事情应该交给国家。”
视频会议结束后，亚历克斯坐在会议室翻看笔记。SolidTech的股东各持己见。萨拉将手搭在亚历克斯的肩膀上说：“总会有各种问题冒出来，变革很可怕，代价高昂时更是如此。但我们可以说服他们同意变革，重新培训员工是推动这个转型的最好方式。”
亚历克斯点点头：“明天再跟核心管理层推一下进度。这几周你在这里，谣言传得沸沸扬扬，最好也尽快听听他们的意见。”
员工观点
工程部、制造部、安装部、维修部、销售部和财务部的领导纷纷走进会议室，亚历克斯与所有人握手致意后坐在了首位。在他的右边，萨拉低声道：“切记，要强调机会，而不是威胁。”
“感谢各位抽出时间到场参会，”亚历克斯开口，“有些人已经注意到了，电梯制造业正在面临飞速变化，所以为了保障SolidTech以及我们所有人的未来，我们正在思考企业的发展方向。”
接下来几分钟里，亚历克斯简要陈述了“大谈判”项目，最后总结道：“选择参与培训的人将有机会推动SolidTech的未来发展，并从各种在职教育机会中受益，选择不参与的人……接下来的职业发展将比较受限。现在，请大家说说自己的想法。”
SolidTech的老员工、25岁的工程部主管乔恩·劳伦特（Jon Laurent）率先发言：“亚历克斯，你在公司的这些年我们一直都很坦诚，那我就直说了，希望你不要介意。我认为这个项目行不通。我们公司的秘密武器就是员工拥有难以言传、来之不易的专业知识。他们的干劲从哪里来？从穿上工服，动手干活这里来。我明白你想做数字化，也知道聘请新员工有助于实现这一点。但我的人不想变成只会用电脑的呆子，而且我怀疑，如果强行推行培训，他们就会离职，那所有的核心知识和积累了几百年的宝贵经验将不复存在。”
乔恩在制造部、安装部和维修部的同事纷纷点头，小声表示赞同。他继续说：“技术人员为客户到场服务就是在展现我们的价值，如果只是半夜给客户推送软件更新，我们就失去了与客户的直接联系，品牌忠诚度也会随之消逝。”
亚历克斯胃里一阵痉挛，他也有过类似担忧，只是还没想好解决方法。销售总监玛雅·佩里诺（Maya Perrineau）及时的插话让他松了口气。玛雅说：“这是每个人听到技能提升的自然反应，‘电梯制造业的变化真有这么快吗？每个人都必须接受培训吗？就不能只扩大数字化团队来解决问题吗？’我可以告诉大家，现在客户想要的不仅是我们一直以来制造的高品质电梯，还要求为电梯升级，加入所有现代设备——不是简单地叠加，而是整合。”
SolidTech的CFO托尼·吴（Tony Wu）接着说：“这让我想起了日本的‘幽灵办公室’。有些倡导终身雇佣的企业会在员工技能落伍后把他们送到幽灵办公室。员工依然受雇，却没有工作目标，只是一群无所事事的幽灵。”托尼顿了顿，继续道：“不用说，我们承担不起这样做的成本，也没有人想看到这样的结果。我们必须齐心协力，让每个员工掌握的技能都有用武之地——亚历克斯提出的方案似乎是个好办法。”
“需要重新培训的又不是你的团队，”乔恩反驳道，“而是我们工程部、安装部和维修部。而且我不确定所有人都能或者愿意参加培训。我们现在讨论的是，不参加培训的人会被裁掉吗？那参加培训的人，不论表现如何，都能得到有保障的工作吗？”语毕，会议室陷入沉默。
“所以我们才把这个项目称为‘谈判’，”萨拉开口，“SolidTech会组织合适的培训，员工或去或留，对他们来说都有帮助。作为回报，员工也要承诺会积极适应形势。”
辩论声不绝于耳，亚历克斯感觉自己被隔绝在嘈杂之外进退两难，不确定要继续还是撤回“大谈判”。他深知自己做出的任何决定影响的不只是个人的领导力，还有SolidTech的未来。
威廉·克尔是哈佛商学院达贝洛夫工商管理教授（D’Arbeloff Professor）。
威廉·克尔（William Kerr）| 文 ChatGPT | 初译 武晞羽 | 译校 孙燕 | 编辑
亚历克斯是否应该推进重新培训项目？
专家意见
帕迪·赫尔（Paddy Hull）喜力啤酒（Heineken）全球人才、文化与领导力负责人。
问题不在于SolidTech是否应该重新培训员工，而是如何重新培训员工。
竞争对手不会坐以待毙，而是积极适应。顺势发展是唯一选择，否则就可能会被淘汰。
SolidTech将重新培训员工项目称为“大谈判”是正确的，不过管理层需要加强在员工拓展方面的工作。确定需要重新培训的岗位是个很好的开始，现在要做的是把任务具体化。不要只是笼统地宣布一个项目，而是详细说明该项目对每个岗位的具体意义。我曾在联合利华监督过重新培训项目，现在又在喜力任职，发现战斗、逃跑或僵住反应确实存在。员工在听到“重新培训”这个词时就会有危机感，所以要用明确详细的方案打消顾虑，告诉他们重新培训的内容、时间和方式。
为了鼓励员工参与，SolidTech可以采取以下几项具体措施：首先，使用胡萝卜而不是大棒。应该激励员工主动参与培训，而不是用降职或减薪来威胁他们。留任奖金、培训期间工资照发，以及明确的晋升机会，都可有效激励员工接纳变革。
其次，宣布项目时要明确细节，避免含混不清。清晰传达项目内容，包括需要培训的岗位和技能，减少员工的不确定感。例如，联合利华在提出重新培训项目时，就向员工展示了采购团队只需少量培训就能承担销售工作。我们要让员工看到机会，而不是威胁。
最后，要利用可靠的内部资源。先培训工会代表、资深员工等企业中受人敬重、有影响力的人，让他们指导点拨其他员工思考自己的职业选择。这样就可以建立信任。
尽管由外部供应商提供重新培训课程似乎更具性价比，但他们往往无法根据企业的特殊情况开设有针对性的专业课程。因此，企业应当利用自身资源和专业知识，设计并开展内部培训项目。
投资人的关注点可能在于，如果员工选择不参与重新培训项目并离开公司，人力成本就会相应下降，但亚历克斯应该重视项目的好处。重新培训能够保留企业经验、减少招聘成本、并提高员工参与度。其他企业已经证明了这是一个可以效仿的成功策略。
海登·布朗（Hayden Brown）自由职业者平台Upwork的CEO。
亚历克斯没有意识到自己其实有多种选择。
他只看到两种选择：维持现状，祈祷一切顺利，或是重新培训员工，但会给现有业务带来巨大成本与风险。其实还有第三种选择：借助自由职业者来填补关键技能缺口，从而赢取初步胜利，掌握技能，并有效降低他最担心的风险。
亚历克斯无须陷入要么大获全胜、要么满盘皆输的两难境地。他可以先起用一小部分掌握新技能的自由职业者来搭建新的工作模式，然后在销售部或工业设计部等个别部门进行试验。这样，他就能快速评估投资能否提升商业价值，是否可以向主要投资人和内部管理人员证明项目的可行性。
他或许会担心线上自由职业者市场没有需要的专业人才，但事实恰恰相反：他可以在线上平台直接找到有电梯公司经验的专业人士，或者拥有相邻行业和电梯行业经验的复合型人才。这些人总是渴求新机会，愿意并且能够快速为企业创造价值。
这些自由职业者不应做完工作后就离开，而是与SolidTech的员工合作，检查工作流程和技能缺口，并且同时重新培训员工团队。如果试验成功，亚历克斯就可以请与自由职业者共事的内部员工和见证了员工团队变化的管理者给予协助，将重新培训项目推广至其他部门，并向其余员工展示重新培训并不可怕，反而可以带来很多收获。
亚历克斯担心，任何形式的重新培训都会导致一些老员工的离职。然而不采取行动的风险更大。他不仅要在竞争中保持优势，还要向目光长远的员工传递信号，表明自己希望SolidTech始终站在行业前沿。否则，他可能会失去最重要的一部分人才资产，即想要继续成长和学习新技能的人才，让他们流向更具创造力的竞争对手那里。利用融合了专家力量的小规模全职团队，亚历克斯可以更快引入新的技能和知识，同时保留并补充原有的企业经验和文化。以这种方式改变SolidTech的员工结构时，亚历克斯不必一直重新培训在职员工，或不断招聘薪资高昂的全职员工。通过利用自由职业者和试验团队，从容易实现的小目标做起，亚历克斯不用开展成本高昂、有潜在风险的大项目，就可以着手重新培训员工，实现转型。