创业者最早也是最重要的决策之一，就是选择独自战斗，还是引入联合创始人。
许多投资人都青睐拥有多个创始人的初创公司，认为一个团队能通过技能多样化、责任分担和避免过劳来降低商业风险。但强加的联合创始人关系很可能会弊大于利：创业专家诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）等人的研究表明，创始团队内部的冲突是造成一些高潜力初创公司失败的主要原因之一。
作为一名拥有三十年成功运营经验的连续创业者，以及创业风险投资经验的投资人，我亲眼见证了联合创始人团队成功与失败的关键所在。我曾与数百名创业者共事，在哈佛商学院教授创业课程，并对100多家创始管理团队进行了调研。我的研究和经验表明，联合创始人关系成功匹配时会带来神奇效果，但同时，正如婚姻一样，联合创始人关系不应草率缔结。在本文中，我将为创业者提供指导，帮助他们决定是否需要一位联合创始人，以及如何在需要时找到合适人选。
你需要联合创始人吗？
在开始“求爱”旅程前，首先评估一下自己是否确实需要一个联合创始人。这里需要注意，关于联合创始人团队与创业成功间的相关性数据中存在矛盾之处。例如，风险投资家阿里·塔马塞布（Ali Tamaseb）为撰写《超级创始人》（Super Founders）一书所做的研究表明，只有五分之一的独角兽公司是由单一创始人创办的；同时沃顿商学院的一项研究发现，由单人创建的初创公司持续时间更长，收入也更高。但总体而言，数据表明，拥有一位联合创始人会带来更大的财务成功。
在决定是否引入联合创始人时，你需要评估自己在以下三个关键领域是否存在尚未满足的需求：
伙伴关系。在我调查的创始人中，83%的人表示拥有一个协作者和创意伙伴是自己寻找联合创始人的主要原因。许多创业者都希望在创业过程中有人一起集思广益、分担工作、互通有无。如果你也重视这部分工作，那么你很可能会从伙伴关系中受益。
拥有联合创始人就像身处一段坚定投入的个人关系中，是对你展示脆弱、处理冲突和妥协能力的一大考验。从产品、招聘决策到运营流程及融资策略，联合创始人团队必须持续应对层出不穷的重要问题。能够共同处理这些决策并解决分歧，对于一个健康的联合创业关系至关重要。伊丽莎·贝克顿（Eliza Becton）来自由我天使投资的一家智能饮水机初创公司Bevi，她分享了自己与联合创始人肖恩·格伦迪（Sean Grundy）创业第一年的经历：“当我们在产品方向或公司优先事项上遇到分歧时，会像家人一样争吵，但我们的出发点都是好的，因为我们非常关心对方和我们的创业公司。”贝克顿和格伦迪都有进行健康讨论的意愿，并对彼此在公司中的角色保持开放态度，这在联合创始人关系中至关重要。贝克顿接着说：“因为产品最初来自我的创意，所以肖恩主张由我担任公司的CEO，但没过多久，我就意识到这不是我喜欢的工作。我是一名产品设计师，更想专注于产品设计。所以我们同意由他来担任CEO。”
如果对职责分工上的深入讨论，以及在融资或产品决策问题上的妥协等前景感到犹豫，那么你可能需要在引入联合创始人前做一些自我反思，或者选择独自创业。
专业知识。自我认知对于打造成功的联合创始人伙伴关系至关重要。首先要诚实地评估自己的技术和领域专长。你必须知道自己不知道什么，在哪些方面存在不足，并考虑联合创始人的知识可以怎样为创业公司锦上添花。例如，技术专家可能缺乏管理或运营技能，销售主管可能缺乏技术或战略技能。有些能力可以通过工作学习，但处于创业早期阶段的创始人往往会低估学习所需的时间，也会低估公司在刚起步时，新手错误可能带来何种程度的负面影响，甚至会导致公司倒闭。如果你有大量时间和资金，作为单一创始人边干边学可能会更好，但大多数初创公司都无法承担这样的时间和费用。
在当前AI、低代码应用开发工具和外包工程团队便捷可得的时代，拥有一名有技术专长的联合创始人远不像几年前那么重要。现在，许多创始人不再需要任何技术技能，就能打造出最小化可行产品（MVP），投资人也开始放宽“非技术创始人必须拥有一位联合创始人担任CTO”的要求。美国风投公司First Round Capital 的合伙人莉兹·韦塞尔（Liz Wessel）表示：“我有时会接受创始团队缺乏‘技术功底’的情况，通常是在联合创始人拥有独特或深厚领域经验，并在过往展现出一定与工程师合作的能力时。”我之前在哈佛商学院的两名学生伊莲娜·博肯斯坦（Ilana Borkenstein）和埃里克·格鲁斯金（Eric Gruskin）就属于这种情况，他们在2022年创办了护士人力管理和调度公司M7 Health。担任公司CEO的博肯斯坦在研究生毕业前是一名注册护士，而担任COO的格鲁斯金曾是一名管理咨询顾问，曾在他母亲诊所的后台运营部门工作多年。尽管两位创始人均没有技术背景，但他们都有深厚的行业经验。他们聘请工程师开发出了首个MVP，业务迅速扩展至全美30家医院，并最终在2024年获得由First Round Capital领投的400万美元种子轮融资。韦塞尔说：“这个令人难以置信的团队在没有CTO的情况下，借助现代化工具，通过聘请工程师推出了MVP。看到这些成就时，我们毫不犹豫地选择了支持他们。”
你在创业公司中所需的不只是技术和管理技能。在我调查的创始人中，有近四分之一（23%）的人表示，自己正在寻找一位拥有领域专长的联合创始人，例如在医疗保健和金融服务等市场领域，或者在制造和分销等职能领域。领域专长可以为产品战略提供依据，同时帮助初创公司在市场中赢得信誉。领域知识还能为销售工作和接触投资人打开大门。领域专家不一定非要成为联合创始人，他们可以是初创公司的第一批员工，甚至是顾问，因此，在这些领域有短板并不一定意味着你必须引入一位联合创始人。
经验。在关于创始人的神奇故事里，这是一群充满干劲、不需承担太多责任或牵绊、可以全身心追求远大目标的年轻人。然而在现实情况中，史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨（他们在创办苹果和微软时分别是21岁和19岁）这样的创业者只是特例。麻省理工学院斯隆管理学院的皮埃尔·阿祖莱（Pierre Azoulay）在2018年主导的一项研究发现，创业者创办公司时的平均年龄为42岁，而且似乎40至49岁年龄段的创始人与创业成功（以IPO或被并购退出为衡量标准）间存在相关性。研究还发现，在同一行业中，拥有至少三年经验的创始人创办的公司获得巨大成功的可能性要比平均水平高出85%。当然，有经验的创始人往往会表现更好。无论是因为他们经历过优秀或糟糕的公司文化，曾在成熟的公司工作，还是参与了初创公司的规模化扩展，这些积累经验在决定“该做什么”与“不该做什么”时都极其宝贵，成熟、谦逊、耐心和坚韧不拔的精神往往也会随之而来，让人可以追求理想，把创业推向高峰。因此，在你思考自己是否想要或需要一位联合创始人时，不妨评估一下自己是否已经具备这样的经验与成熟度，还是需要引入一个具备这些素质的人。
需要注意的是：经验丰富的潜在联合创始人可能认为自己不需要在初创公司中承担大量的基础性工作，比如为公司搭建会计系统或部署云服务。他们通常被称为 “想创业者”（Wantrepreneurs），往往对经营公司抱有理想主义的看法，或者对回报过于乐观，认为创业将为他们带来全新的生活方式或经济保障。虽然大多数创业者都渴望独立和成功，但他们必须同时愿意卷起袖子，在创业生活的泥沼中艰难前行。
如果想要一个联合创始人，你就要意识到找到合适人选需要时间。Hively的创始人安吉拉·顾（Angela Gu）在回顾自己长达一年的“求爱”过程时说：“引入一位联合创始人需要耐心和大量沟通。虽然拥有一个合作伙伴会让人充满干劲和活力，但这也需要投入大量时间和精力，让他们能跟上节奏，在决策上达成共识，并在个人关系上做出投资。”
“是否需要合作伙伴”的问题可能会出现在创业旅程中的任意节点上。它可能会在你评估项目要解决何种问题的创业初期出现，也可能会在你已经取得进展，但开始感到力不从心或希望为公司增加专项技能的后期出现。即使你决定不需要联合创始人，投资人也可能会催促你去找一位。在我的调查中，50%的创始人表示，自己在没有联合创始人的情况下融资会遇到困难，同时也会感受到来自潜在投资人要求他们增加一名联合创始人以降低风险的压力。尽管如此，只要前几名员工在公司中拥有股权，能保证长期投入、驱动力一致，并组建了一个能够并肩工作的强大团队，投资人就会对支持单一创始人持开放态度。
无论处于创业旅程的哪个阶段，顾问和咨询专家都可以满足你的即时需求，帮你推进创业项目。请记住，第一名员工不必是你的联合创始人；只要层级、决策权和激励方案（包括股权）明确，雇佣下属也是完全可行的。如果双方都认为伙伴关系更加合理，那么顾问、咨询专家，以及第一名员工，都可以转为联合创始人。
寻找合适的合作伙伴
如果采用上述视角斟酌后，你决定需要并想要一位联合创始人，那么无论是在创业之初还是起步之后，都不要急于求成。寻找合适的联合创始人虽不像找到人生伴侣那么困难，但也相差无几。这是一场求爱旅程，尽管可能感觉紧迫，但也一定要仔细考虑你对联合创始人的要求，并且花些时间培养理想的关系。当然，耐心似乎也会带来回报。在我调查过的成功的初创公司，即已运营三年以上，并通过B轮融资的公司中（B轮融资通常是产品与市场契合度的确立点，之后投资人会期望公司快速发展），有60%的联合创始人在开始创业前，就有超过12个月一起工作或以其他身份交往的经历，其中约 25%曾是前同事或私人朋友。这些都表明原有关系有利于初创公司的规模化。
根据在初创公司工作、投资和提供咨询的经验，我总结出了一套选择联合创始人的最佳实践。即使你在之前的初创公司中有过联合创始人，在考虑当前公司的独特需求时，这一流程仍会很有价值。
认真倾听。可以与其他初创公司的联合创始人会面。这些人虽然不是你的团队候选人，但却经历过“求爱”历程。询问他们最看重合作伙伴的哪些特质，在早期关系中需要克服哪些障碍，以及需要警惕哪些危险信号。即使是最优秀的联合创始人团队也会有关系紧张的冲突经历，以及从中吸取的经验教训。
书面描述对合作伙伴的需求。利用倾听之旅获得的洞见撰写一份职位描述，列出你对联合创始人经验、专业知识、价值观和性格特征的期望。已经有一个强有力的候选人时，你很可能会根据这个人选来定制职位描述。但要尽量让自己保持客观，避免陷入确认偏见。将职位描述作为与潜在联合创始人会面的指南，并在过程中不断做出调整。你会见的候选人越多，就越能细化职位描述。
如果你和其他几个伙伴正在考虑成为联合创始人，可以使用发散/收敛的方法来为关键角色（CEO、CTO等）撰写职位描述。在发散步骤中，每个人都要独立写出各个角色的职位描述。然后在收敛步骤中分享全部职位描述，并讨论各自的出发点。这不仅能帮助你们更好地定义角色，还能阐述每位联合创始人的独特视角和期望，并为公司领导层的未来格局奠定基础。
讨论每个人将担任的角色也是这项练习的一部分。职位头衔在初期可能并不重要，但当你的公司开始招聘员工和募集资金时，谁担任什么角色将变得越来越重要，甚至可能会引发争议。一些情况下，由谁来担任什么角色非常明确（拥有 MBA 学位的人成为CEO；拥有专业技术知识的人成为CTO）。然而即便如此，针对每个合作伙伴的目标，以及为什么特定职位是合理的而进行坦诚对话也至关重要。这些对话可能会暴露出一些危险信号，例如，潜在的联合创始人可能会出于自负，想要一个与自身经验和专业不符的头衔。
最后，尽量避免任命联席CEO。我的经验表明，由两个人担任最高职位往往会让员工和投资人不清楚谁是最终决策者。当然，凡事无绝对，我知道有的团队就成功做到了这一点。但不要只是为了避免决策权的艰难对话而选这种方式。这场对话迟早会发生，拖得越久越困难。
多选几个“约会”对象。在寻找可以填补自己经验和专业知识空白的联合创始人时，你也需要测试一下你们之间的化学反应。是的，这可能意味着要同时和多人“约会”，但你最终会对合适人选更有信心。作为开始，人际网络中的人脉可以为你提供一个很好的候选人池；塔马塞布的研究发现，45%独角兽公司的联合创始人在学校时就认识对方，或者曾在一起工作。然而，仅仅因为你们在学校或工作中是好友，并不意味着你们应该跳过寻找联合创始人的“求爱”过程。与前同事或同学一起创业就像是从约会进展到同居，你们将分担在过往关系中很可能不存在的责任，因此风险要高得多，你们的关系也将面临新的考验。
在寻找候选人时，可以采取利用社交网络、请潜在的投资人推荐人选、与以前的教授交谈等方法，也可以参加会议、讲座或其他行业活动，加入创业兴趣小组，并清晰表明自己正在寻找联合创始人，大范围地分享职位描述。现在不是羞涩的时候，要大胆展示自己！
在多种场景中测试关系。与联合创始人共事就像谈一场长期恋爱——初创公司的平均寿命为7到10 年。你要保证候选人的情绪足够稳定，能够很好地应对新的压力和情况。
首先，要在喝咖啡聊天与开会之外的场景测试这段关系。参与一些迫使你们共同决策的活动，看看潜在的联合创始人是如何处理竞争或外部压力的。来一次公路旅行、尝试一项新活动、打一场迷你高尔夫球，或为一群朋友一起做顿饭。这些经历可以帮你评估合作程度，以及双方的风格是否互补。在每位候选人身上重复这些测试。你可能会发现，一位候选人在开会迟到时会像你一样紧张，而另一位却能保持冷静。你完全可以主观判断哪种类型更适合自己：你想要一个能平衡压力的人，还是一个能理解并分担烦恼的人？
此外，用实际的工作场景测试关系。在我调查的拥有三年或以上运营时间的初创公司的联合创始人中，75%以上都在承诺伙伴关系前，一起完成过某种探索性工作。其中包括构建产品原型、走访客户，以及向潜在投资人做路演。在个人层面上了解一个人是一回事，看到这个人在高风险的商业环境中表现如何，则是另一回事。
迪皮什·拉伊（Dipish Rai）知道自己已经为面向私募债权资本市场的软件供应商Termgrid找到了合适的联合创始人，因为每次与维沙尔·辛格（Vishal Singh）交流后，他都会对下次活动更加期待和兴奋。拉伊指出：“创办一家公司需要无限的精力来实现一个创意，因此，必须选择那些能增强而不是消耗你精力的联合创始人。”在这个阶段，不要过于纠结股权、头衔等问题。当下的目标在于了解你们将如何共事。通过在私人和职业活动中的互动，你可以全面了解潜在联合创始人的个性、工作风格，以及彼此在各种场景下的合作状况。这将为你决定是否继续推进这一关系提供依据。
进行坦诚对话。我在哈佛商学院开设的课程中，最受欢迎的环节之一就是关于人与金钱的关系。人们对金钱的看法可能千差万别，而且往往源于深层的家庭或个人经历，有时甚至可以追溯到幼年时期。潜在合作伙伴对金钱的看法将直接影响到如何融资、为产品定价、管理支出，和支付员工薪酬等关键决策。
同样重要的是，要谈论你过去在工作或学校中的重要经历，这些经历会影响你对领导力、文化，以及产品设计和构建方式的态度。虽然这些谈话可能让人感到别扭，但这会是一段即将共同经历的跌宕起伏的旅程中，建立坚实工作基础的一步。这些对话也不应该在你们同意成为联合创始人的那一刻停止；随着每位联合创始人以及双方关系的日趋成熟，这些对话应该贯穿创业始终。
进行“婚前”谈话。一旦双方有了成为联合创始人的意向，就应拟定一份联合创始人协议，其中包括角色和责任、股权分配方式、股权归属计划、投票权和知识产权所有权等具体内容。遗憾的是，许多联合创始人团队会刻意回避这一点，因为他们不想给这段尚且处于萌芽阶段的关系带来压力。
然而，一旦关系破裂，没有“婚前协议”就会造成高昂的成本、耗费时间，以及情感负担。共享汽车初创公司 Zipcar 的联合创始人罗宾·蔡斯（Robin Chase）和安特耶·丹尼尔斯（Antje Danielson）因在公司中的角色、责任和股权所有权等冲突上花费了近两年时间，因为这些问题未能在“约会”和“婚前协议”阶段得到充分解决。尽管创业想法最初来自丹尼尔斯，但她最终还是被蔡斯解雇了，而就在丹尼尔斯离开两年后，蔡斯也被她的董事会解雇了。在随后的几轮的融资中，两位联合创始人在公司中的股权比例被大幅稀释，以至于当公司最终被以不到 5 亿美元的价格卖给安飞士（Avis） 时，她们每个人都只得到了有限的回报。
事先达成协议非常重要，因为一旦公司有了起色，就很难再这样做了。更重要的是，“婚前”谈话往往能揭示潜在合作伙伴的目的和性格。就像考虑长期承诺的情侣可能会讨论双方是否想要孩子一样，联合创始人也应该讨论期望的结果，以及如何看待在公司规模化过程中，各自的角色演变。与我合作过的两位已经确定了双方头衔和责任的联合创始人，在一次“婚前”谈话中，就发现其中一位希望公司尽快退出以获得快速回报，而另一位则希望建立一家长期发展，具有上市潜力的公司。这种不一致的预期导致他们最终决定不再继续合作。
联合创始人间的股权分配可能是“婚前协议”中棘手的部分，特别是在一位创始人是在开始创业后才引入联合创始人的情况下。股权的分配会因时间、技能和经验的不同而有所差异。例如，即使已经用一年时间独自创建了一家初创公司，你仍可能会对半分配股权，因为如果缺少具备特定领域知识的合伙人，公司将会停滞不前。有时，投资人会要求不均分股权，而是采用类似49%和51%的分配来避免未来在关键决策点上陷入僵局。在线的股权计算器可以帮你估算出一些数字，但在遵循计算器或投资人的建议行动前，一定要认真考虑这段特殊关系。
与对方的伴侣、家人和朋友见面。这不仅能揭示每个人性格背后更广泛的背景，还能帮助对你来说十分重要的人去理解这一新关系，从而避免负面情绪。当你熬夜到凌晨两点，还在给联合创始人发信息讨论融资路演或如何处理客户问题时，你的另一半很可能会因此而更体谅你。
对于考虑让配偶、家人或好友成为联合创始人的创业者来说，要清楚知道，一起创业将使你们间的关系迅速提升到一个全新水平。这可能是一次意义非凡的经历，但也可能会为你们的个人关系带来极大考验。虽然你们很可能比陌生人间更信任对方，但也可能有之前在某些问题上触发强烈情绪的遗留记忆。我见过由配偶、亲属或朋友组成的联合创始团队取得了巨大成功，但也见过由于个人经历所造成的不可挽回的团队瓦解。我们很难把个人事项与事业分开，因此不要轻易做出这样的选择。可以考虑在创业初期找一位专门与存在私人关系的联合创始人合作的教练。个人冲突不可避免，能在解决这些问题上得到支持，会对你们的长期成功至关重要。
在“我愿意”之后
一旦找到了理想的合作伙伴，艰苦的工作就正式开始了。随着工作深入，你会很容易忘记培养彼此的关系。但如果缺少定期的沟通和协调讨论，联合创始团队可能就会陷入相互怨恨和冲突之中。这种紧张关系不仅会影响联合创始人，也会波及其他团队成员，并引起投资人的警惕。以下是培养稳固的联合创始团队的几种方法：
•定期召开联合创始人会议，理想情况是每周两次，讨论公司的战略和业务方向，并说出对双方关系的所有担忧。
•每月至少安排一次工作以外的相处时间，加深彼此信任和私人联系。这点在远程工作中尤其重要。联系越紧密，就越容易处理紧张情况。尊重各自的边界，确保决策权清晰，避免越界。
•聘请一位教练，为每个人以及联合创始团队整体提供指导。在问题刚萌芽时就与专家剖析问题，解决挑战，要远比等问题全面爆发后再处理容易得多。
寻找合适的联合创始人是一段需要耐心、自我意识，并且有条不紊的旅程。虽然联合创始人可以提供技能互补、情感支持和融资便利，但他们也会带来一些需要巧妙应对的复杂情况。保持透明、适应力，以及对培育这种关系的承诺，对于建立一家具有韧性且能蓬勃发展的初创公司来说至关重要。
朱莉娅·奥斯汀是哈佛商学院洛克创业中心的高级讲师。她是《创意之后：创建和规模化一家初创公司真正需要的是什么》（After the Idea: What It Really Takes to Create and Scale a Startup，Basic Venture出版社，2025）一书的作者，本文改编自该书。
朱莉娅·奥斯汀（Julia Austin）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 译校 孙燕 | 编辑