过去一年来，大大小小的企业纷纷要求员工回到办公室整周坐班，因为越来越多的证据表明，远程或混合办公会降低员工的绩效表现。然而，许多公司并不具备这种条件，原因包括：没有足以容纳全部员工的办公空间，短期内也无法快速扩张，或不愿为此花钱；员工分散在不同地区；担心那些难以替代的人才不愿坐班。本文正是面向现阶段仍然想要维持远程或混合办公模式的企业。
这些企业的领导者必须正视这一现实：你不能指望在线下办公室使用的管理方式，能有效管理远程或混合办公的团队。要是管理方法毫无变化，会导致各种重大问题，包括组织文化、日常管理、晋升机制以及整体绩效等等方面。想要在线上办公的场景中重建协同与合作，需要全新的规则和政策，同时也需要调整一些当下的做法。
远程办公，问题何在
近年来，不少研究从软件工程师的协作、IT员工产出的创意质量以及数据录入员的生产力等方面，分析了远程办公造成的种种影响。结果表明，远程和混合办公模式有损绩效。远程办公的一些问题开始逐渐显现，比如，新员工会觉得工作不好上手，因而难以提升效率。五年前，新冠疫情迫使许多公司实施远程办公，而如今，为改善绩效表现，大量美国企业重新要求员工坐班，其中包括亚马逊UPS、波音、沃尔玛和摩根大通。与此同时，英国企业也正采取类似举措，尽管他们曾是最支持远程办公的群体。2024年毕马威对11个国家1325位大型企业CEO的调查显示，83%的受访者预计其组织将在未来三年内要求员工全面重返办公室。
本文作者（彼得）与吴雨桐（彼时还是沃顿的一名博士后）一起，对这些问题进行了深入研究。2023年底，我们对一家金融服务公司在3个国家、38个办事处的720名员工进行了访谈，其中约20人完全远程办公；其余员工采用混合办公模式。研究结果充分显示了远程办公对某些工作方式的影响，并解释了这些变化为何会影响绩效。
简而言之，现在出现的问题，都与如何让员工协同努力有关。放在以前，这些问题都能通过办公室的人际互动得到解决，只是人们过去没有意识到这一点。具体问题包括以下几个方面：
新人备感挣扎。远程办公时，新员工没办法跟着前辈边看边学。他们也很难寻求帮助。即便一些同事尽职尽责，他们也无法察觉新同事的困境，因此不会主动介入并提供指导。这是非常严重的问题，想想看，美国平均每月的员工流动率为3%，每年的流动率超过1/3。
协作深受其害。管理远程工作的员工，常见的建议是，分派任务一定要具体。我们发现很多人听从了这一建议，结果却适得其反：员工变得只关注自己的KPI，只顾分内工作，不管其他同事，也对那些未明确纳入其KPI的集体任务置之不理。
在混合或远程办公模式下，员工无法随时走到同事的工位，快速获得答复，而必须发消息才能寻求帮助。但我们在访谈中发现，线上办公时大家常常会说自己没空，因为正忙于自己的KPI。通常只有在完成自己的任务后，才会回应他人的求助，除非求助人和自己有私交，他们才会回复得更快。一些新员工告诉我们，他们经常得不到回应——这反映出他们缺乏社交联结。
团队成员如果在线上会议中经常见面，会更容易从团队中获得所需的帮助。对他们来说，最大的挑战是让其他团队的人帮忙或分享信息。为了更有可能收到回复，员工通常会找认识其他团队成员的同事当引荐人。然而，相应的问题也日益凸显：由于退休和其他形式的人员流动，彼此之间有私交的同事越来越少。虽然人员流动并非新鲜事，但在远程或混合办公环境中，其影响更为显著，因为私交变得更难建立与维护。
会议变得低效。线上会议的弊端现已广为人知。在我们的焦点小组访谈中，重点探讨了其中最严重的两个弊端：一是降低工作效率，二是不太容易产出有用的创意。我们发现，线上会议的频率更高，原因部分在于，以前只需走进同事办公室就能解决的问题，现在通通需要开线上会议。此外，其参会人数也往往多于线下会议，因为它不存在空间限制。而正因如此，不大相关的同事也被纳入其中，致使会议效率更低。我们还了解到，参与远程会议时，人们通常都是多任务状态，不会全神贯注。结果就是，不仅参会者无法做出有意义的贡献，会议主持人还不得不召开“会后会议”，向刚刚分心的人再讲解一遍他们错过的内容。
错的人被提拔。远程办公改变了企业的绩效管理，极大影响了谁能领先。我们在焦点小组访谈中听到，现在升职更多基于个人绩效，因为这是高管追踪的指标。高管通常不清楚员工能否与他人相处融洽，更不用说管理他人，因为他们很少能看到员工间的互动。然而，这种“唯KPI论”存在严重缺陷：明尼苏达大学艾伦·本森（Alan Benson）牵头的研究表明，提拔个人表现最佳的员工，让他们进入管理层，反而会导致团队绩效下降。
企业文化衰败。通常定义下，组织文化就是塑造员工行为的规范和价值观。员工学习这些规范和价值观，不是通过口号，而是通过观察。例如，观察老板如何处理客户问题，听资深员工解释一份费解的备忘录，等等。如果员工不能边看边学，这些规范和价值观也就很难确立。
因此，采用远程或混合办公模式的企业通常存在两种文化：一种是疫情前入职的员工所形成的企业文化，另一种是后加入的远程员工所形成的新文化。这种文化差异影响着这两类员工之间的互动方式和行为表现。由于双方对行为规范有着不同的理解，两类员工可能都认为自己行为得当，却做出大相径庭的表现。
承诺逐步减弱。甚至在疫情暴发前，承诺（或者说员工对组织的归属感与责任感）就已经在美国劳动力市场中呈减弱趋势。忠诚度同样在下降：员工频繁跳槽，雇主在应对新挑战时也更倾向于外部招聘，而不是内部提拔或培训。目前，承诺即便存在，也主要基于人与人的纽带（例如与关心你的上司或有私交的同事）。但在远程办公中，这些联系变得更弱，因为员工彼此见面的机会减少，且线上会议无法像面对面会议那样建立起社交联系。
社交孤独更加普遍。实行远程办公没多久，人们就开始意识到它的弊端：在工作中结交的朋友变少，也失去了面对面社交的机会（在我们的焦点小组中，没人在远程工作中交到朋友）。这种相对的社交孤独导致组织内部的沟通网络变得狭窄且僵化，会对协作和绩效都产生负面影响。
为何“混合办公”行不通
混合办公（hybrid work）——员工部分时间到岗，部分时间远程工作——听起来似乎可以很好地平衡员工诉求（希望更多时间在家办公）与雇主利益（希望促进团队协作与联结），同时还能避免上述所有问题。但这种模式并未奏效。
其中一个原因是，在疫情期间雇主为削减办公空间，节省房租成本，常常采用酒店式办公（hoteling）或流动工位（hot-desking）等模式。为提高效率，企业开始更多地采用开放式办公空间，即工作区域之间没有隔断。许多员工对此很厌恶，因为这意味着，即使去办公室，也可能没法和同部门伙伴们坐在一起。
办公空间的有限也限制了“集体办公日”（即所有人同时在办公室工作）的可能，因而无法增强团队凝聚力。更糟糕的是，领导层往往将是否坐班的决策权下放给部门主管，但团队成员对于“坐班日”有各自偏好，甚至有的完全不想坐班，所以部门主管不得不应付这项苦差事。最终，大家都只能做出妥协，要么是让员工自行选择坐班日，这样一来团队成员就无法同时在一起办公，要么就是放弃强制坐班的规定。
显然，混合办公的模式行不通。根据职业发展平台ResumeTemplates.com 2024年对713名美国企业高管进行的调查，超过四分之三的受访者表示，员工出勤很成问题。近半数受访者指出，员工未在指定日期到岗，而40%的受访者表示，员工不会在办公室待满一整天。
“混合办公”是一个笼统的术语，混合的程度至关重要。如果一家公司实行“夏季每周五居家办公”，从定义上看也是混合办公，但不太会对工作关系造成消极影响。可是，如果员工可以自行选择坐班时间，也通常不能与同事坐在一起，且即便不坐班也不会有任何后果，那么公司将面临上述诸多问题。所以，“混合”是有底线的：要是员工一起办公的时间不够多，而公司几乎没有采取措施来扭转这一局面，也没有调整管理方式以适应新情况，后果不容乐观。
领导者操作指南
摩根大通和亚马逊等公司表示，将增加办公空间，以适应重新实施的、强制性“每周五天到岗”政策。但这笔开支相当高昂，且实施难度比预期更大，即便是亚马逊也不得不在其美国的数十个办公室推迟实施该项政策。
对目前被迫沿用远程或混合办公模式的公司——无论是因为无法或不愿扩大办公空间，还是因为不想疏远那些喜欢居家办公的员工——我们建议采取以下几个具体步骤。
评估公司状况。第一步是确定问题是否存在。IT部门可以通过分析企业日程软件的数据，来确定在实行远程或混合办公模式后，线上会议的参会人数是否增加，会议时长是否延长，会后会议是否更加频繁，以及员工在软件上将自己的状态标为“在忙”的频率有无变化。IT部门还可以评估在办公软件（比如，Microsoft Teams）的异步工具上发送消息后，得到回复所需的时间长短。
制定并执行规则。远程工作造成的某些问题十分普遍，基本上遍及所有企业。其中最明显的，当属线上会议的低效。制定相应的规则早已迫在眉睫，而且许多规则其实很容易实施。首先，只让与当前议题或决策直接相关的人员参会。再者，我们都知道摄像头关闭时，参会者往往注意力不集中，因此公司可以规定入会必须开启摄像头。此类规则能确保公司实现成功的全线上办公。例如，艾特莱森软件公司（Atlassian）有一整套流程，用于持续评估会议措施的有效性，并决定哪些值得保留、哪些需要调整或取消。
与此同时，还必须制定规则防止过度关注个人KPI，从而挤压团队合作。例如，作为一家完全远程办公的开源软件开发平台，GitLab有数百页的详细说明，规定员工应在何时互动、如何互动。采用混合或远程办公的公司应制定自己的规则，例如：若同事将请求标记为“紧急”，必须立即回应。明确说明哪些情况属于“紧急”，也要在员工频繁将不紧急的事务标记为“紧急”时，及时予以制止。公司还可以要求员工每天设定同事联系的特定时段供。
对混合办公的企业而言，最重要的一条就是要严格执行所有规定。高管应记录考勤并处罚不遵守规则的员工，会议主持人应要求不开摄像头的员工离开会议，等等。如果一项重要规则被普遍漠视，员工会认为其他规则也可以违反。
企业规则必须由高层制定，并在每个层级严格执行。允许部门主管自行制定政策，会导致组织内明显的不公平，即从事相同工作的员工受制于不同政策。主管应接受培训，学习如何处理例外情况而不是设置先例——比如，将一些例外情况定为临时举措，并提前明确在哪些条件下应终止该破例安排。
重新设计绩效评估标准。知道哪些行为会被公司审查，会影响员工如何行动。因此，高管应告知员工，他们的KPI包括及时回应同事的求助，以及指导或协助新同事——这些都是决定年终奖、绩效加薪和晋升的因素。高管还应征求下属对同事的评价，并通过即时奖金和公开表扬等方法，来嘉奖协作突出的员工。至于批评，应在事情发生的当下立即提出。肢体语言和语调会影响信息传达的效果，因此，给出负面反馈时，应选择面对面或视频通话的方式。
团队全员远程办公的公司，需要重视信息透明和归档，这对团队建立信任感非常重要。高管应明确界定并记录KPI（“这是公司对你的期望”），而员工则应仔细跟踪自己的表现（“这是我已取得的成果”）。期望与绩效的详细归档，可以让员工不再担心“距离偏见”（proximity bias）——即坐班时间更长的员工更容易给上级留下深刻印象。然而，高管也需意识到，员工持续记录所有工作内容会相当耗时，也要考虑到员工难免会美化自述报告。
改进职业规划与晋升机制。如前所述，提拔个人表现优异的员工进入管理层很可能适得其反，因为他们往往无法成为称职的领导者。那么，既然高管难以观察远程办公的员工如何与他人相处、是否支持同事和下属等，他们又该如何做出升职决策？许多完全远程办公的公司——包括艾特莱森软件、GitLab和Shopify——会依靠一系列聚焦员工行为和人际技能的同僚评估（如360度反馈）来决定人事变动。当然，这些报告具有主观性，但在远程办公的场景下，几乎没有更好的替代方案。
高管应该意识到，远程或混合办公的员工可能不清楚自己未来的职业方向以及适合的岗位，因为他们缺乏观察其他岗位员工的机会。高管可以通过制定更详细、更明确的岗位描述，更好地向员工传达职业发展的机会。企业可通过内部人才市场或人才交易平台，让员工接触潜在的职业路径。这些平台允许员工在不离开当前岗位的情况下，申请公司内其他职位、参与临时项目或承担兼职任务（详见《哈佛商业评论》中文版2023年7月刊文章“内部人才市场，让企业人尽其才”）。所有这些机会均有助于员工在不同部门和职能之间建立联系。
设立“集体办公日”。对混合办公的员工而言，集体办公日（anchor days）只有在全员到岗的情况下才有意义，因此必须严格考勤。每周集体办公的天数因公司而异：不太依赖协作的公司可能每周两天便已足够，而有些公司可能至少需要三天。
员工无法在集体办公日全部到齐的公司，面临很大挑战。高管在将来决定招聘事宜和办公地点时，需要考虑到这一点。与此同时，企业可以采取一些折衷措施，例如为不同团队设定不同的集体办公日，或制定相关规则以督促四散各地的员工建立联系。
建立社交联结。一个显而易见建立联结的好机会，就是新人入职。让新入职的员工聚在一起，彼此结识并互相学习。同时，为新员工搭配经验丰富的导师，帮助他们熟悉工作流程。给新员工列一份他们应该见面的重要人物名单，并记得帮他们提前引荐，确保这些会面顺利进行。
建立跨团队的工作关系至关重要，这也是目前最大的鸿沟。因此，高管务必明确哪些团队之间需要协作，并将他们（每次两组）召集起来，一起吃工作午餐。安排座位时，要确保不同团队的成员交叉落座。午餐时，顺便明确各团队彼此需要什么，讨论一下最重要的事项，并表明遇到各种问题时应该联系的同事。
各种团建项目都有额外的好处，有助于建立人际关系。参与社区志愿服务尤其有效，因为在这些活动中，员工会为一个意义非凡的集体目标而共同努力（详见《哈佛商业评论》中文版2025年2月刊文章“工作为何让我们孤独”）。
为员工的身心健康提供支持。如果在办公室天天见面，大多数高管都可以观察员工是否遭遇困境。而如果只能偶尔在电脑屏幕上看到彼此，就很难发现问题。即使高管得知远程办公的员工状况不佳，要引导他们寻求帮助（比如员工援助计划或其他资源）也颇具挑战。鉴于职场心理健康的关注度日益升高，应该要求高管定期与员工沟通。如果只能远程进行，主管需要接受培训并获取相关资源，学会更好地在线上评估员工的身心状况。高管还可以严格划清工作与个人生活之间的界限，尤其是在安排会议时，以提升员工福祉。
将沟通与联结设为管理优先项。我们的许多建议都指向一个核心要点：高管必须花更多时间促进下属之间的联系，并增进其与组织的联结。近期研究表明，面对远程员工时，主管的首要任务是保证下属之间的联系，并让他们及时了解办公室的动态，业务优先事项、规范和价值观方面的变动，以及团队成员的动向和可能对项目产生的影响。这些都需要主管投入更多的时间。[详见“远程办公，卓越高管怎么做”（What Great Remote Managers Do Differently），HBR.org，2022年10月26日]。
像艾特莱森软件这样的虚拟办公企业，会努力确保所有信息公开透明。他们会制作一个统一的在线文档来记录所有信息，让员工能够查看项目进展、绩效目标、可能影响他们工作的组织变化等等许多内容。
如今，员工已将远程办公视为新常态，很可能对我们提出的改革建议存在抵触情绪。克服阻力的第一步、也是关键一步，是阐明新政策的必要性：“员工之间缺乏协作正导致以下绩效问题，我们必须将其解决。”然后，领导者需承担起责任，制定并执行新的规则与举措。完全远程办公的公司提供了一种参考模式，但对其他大多数公司而言，行政负担会给管理层带来沉重压力，同时他们还被其他工作需求持续挤压。最终，许多组织会发现，更简单有效的办法是让所有人重返办公室。但是，对那些没有足够空间或单纯不愿让员工坐班的企业而言，就必须采取不同的管理方式。对这些组织而言，重新设计混合办公模式是唯一的出路。
彼得·卡普利是沃顿商学院的泰勒管理学教授，同时担任该校人力资源中心的主任。兰雅·尼迈是一位高级人力资源战略顾问，专注于人才战略、人力资源政策、领导力发展及全球多元文化环境下的人才管理等领域。她与其他作者合著了《办公室赞歌：混合办公与远程工作的局限》（In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work）（沃顿商学院出版社，即将出版）一书。
彼得·卡普利（Peter Cappelli）兰雅·尼迈（Ranya Nehmeh）| 文
DeepL | 初译 赵为易 | 编校