编者按：好莱坞的媒体行业变幻莫测，其中巴里·迪勒（Barry Diller）站在这个领域的金字塔尖长达数十年之久，因为他总能比别人更早预测未来会发生什么。他曾任派拉蒙影业CEO，共同参与创立了福克斯电视网，现为IAC的创始人兼董事长，智游网（Expedia）董事长，也是新书《谁知道呢》（Who Knew）的作者。
本文中，巴里·迪勒与殷阿笛对话，分享了应对不确定性的经验、卓越的领导力究竟是种直觉还是可以习得，以及如何在AI带走观众和读者更多注意力的今天，继续保持品牌的竞争优势。以下为采访节选。
殷阿笛：你审时度势、占据先机的能力异常出众，无论是系列电视剧、真人秀、互联网交互、约会应用，你都做得非常成功。回头看看这些，你觉得是天赋，还是有诀窍可以“打磨”洞察先机的能力？
巴里·迪勒：我其实不太相信所谓的“远见”（vision）或者洞察先机的能力，也不认为自己真的洞察了先机，但我确实认为要把直觉放在第一位。尽管有时也会失效，但我的确具备辨别杰出创意的能力，如果你也重视这种能力，那么最重要的“打磨”就是保持直觉的纯净。
想要保持直觉纯净，最主要的是防范会摧毁一切创新的犬儒主义。所以我不认为这是可以习得的东西。相反，你唯一要做的，就是抹掉一路走来所学会的一切，这样直觉就能尽可能保持纯净。当然，随着时间的推移，它们会在某种程度上受到腐蚀，但如果你警惕世故圆滑和精致利己，直觉就能占据主导地位。
你的方法中有一些史蒂夫·乔布斯的影子，都是重视直觉胜过研究或数据。你说过只有笨蛋才会试图预测观众的喜好，所以在制定商业策略时，数据的局限和用途是什么？
数据的局限在于提前预测。问一个人对某件新事物的看法时，得到的回复很可能无法说明任何问题。在为未来做决策规划时，大部分研究都是无用功。当然，各种事实性数据，比如市场规模、竞品表现等可以实时告诉你当下可用的事实数据，但其他任何预测性内容大多是没用的。
可以说，你的领导生涯几乎和《哈佛商业评论》中一些文章倡导的商业模式相反，你不会经常自省，也没有设定具体目标。
对，我不喜欢设定目标。“想成为医生”是一个有明确路径的目标，但具体到商业目标，我最反感的是那些走进办公室和你讨论未来，却说：“我想经营一家工作室，或成为工作室的负责人。”我会直接把他们赶出去。这是个愚蠢的“目标”。如果你真的对娱乐行业很感兴趣，只需要着手去做，你自然会走向该去的地方。
对于新企业也是如此。我见过太多的好创意被无休止的PPT和商业计划毁掉。前几天我刚看了一个商业模式方案，已经计划到了2029、2030年，一页PPT上有大概一百个数字，每一项都细化到净收益，要求绝对精确。我会对所有做出这种规划的人说：“我可以保证，结果会更高或更低，预测不可能准确，为什么还要费这个劲呢？”
剩下就是你的直觉，这里的直觉是指什么？
是激情和辩论，你可以在其中听到事情的真相。我喜欢辩论。大多数决策，至少是好决策，都是激烈辩论的结果。如果你有善于倾听的耳朵（我不知道这要如何训练），在嘈杂的讨论中仍能敏锐地倾听，便会听到本质。
我们准备收购Expedia时遭遇了9·11事件。我们是在那一个月前做出的决定，当时有一项重要条款规定，如果情况有变，这一旅程就完全暂停。我们该怎么办？我们花了数小时反复讨论是否应该进行收购、能否进行收购，以及该不该在当时花10亿实实在在的美元收购一家几乎没有业务的公司。
而且，我们难道不应该重新谈判吗？要不要这么做？这种情况持续了几个小时，直到截止日期逼近。当时的一切历历在目，会议上讨论不断。突然有人说：“只要生活继续，这次旅程就会继续。” 然后我说：“就这么定了。”这句话让我印象深刻。我喜欢过程，而这个过程对我来说至少是更好的选择。
大多数人会回避冲突，而你似乎恰恰相反。你认为激烈的冲突实际上可以多大程度上帮助产生好的商业决策？
无论是否激烈，我绝对相信创造冲突的作用。当然这是我的个人经验，不确定对别人是否有效。我很享受辩论，想法的碰撞和出于激情的辩论会更有成效。这一过程中有时确实会声嘶力竭，可能会很刺耳，有些人不喜欢。但我对此的感受一直是如果有人感到不舒服，那我也会不舒服。所以如果一个人感到不舒服，那就退出。
我没有把毫无保留地争论当成一种霸凌，而是一种至少可以从中梳理出能否采取行动的能力的方式。
这个过程中你可能会对很多项目感兴趣，如何决定何时进行新项目或投资？是否有大致的公式？
实际情况并非如此。如果你真的在思考“这是个好想法吗”，可选的范围其实很小。这可能是我的经验，但普遍情况应该也是如此。
我很早就确定了这点：不要把你的企业押在任何事情上。只要不这样做，就可以放开手脚去做别的，只要不错得离谱就好，这是最大的指导原则。然后在投资、收购或建立公司之前需要评估：风险是什么？是否能承受该风险？你思考得足够充分吗？这点很难做到，但却是一个很好的衡量风险的标准。
最近在看一个业务时，有人对我说：“这个想法的确不错，这些人真的很有才华，他们可能会创造出价值，但不会特别多，我看不出他们能创造数十亿的价值。”所以，你既愿意说你会赌他们能创造价值，但出于某些原因，又说他们的价值有一个上限。这很愚蠢。风险即回报，对回报设置预期限制是愚蠢的。谁知道会发生什么？只要你认为它会成功，确定它是否“值得你花时间”就足够了。
刚才我们讨论了如何选定创意，那么《哈佛商业评论》感兴趣的点是，你又如何让过程达到理想效果，最终稳步走向成功呢？
整个过程的每一步都要好好学习。如果你手上是个全新项目，那就在过程中学习，每一步都要拆分到最细，深入理解每方面的内容。
成为管理者最好的学习方法不是通过教育，而是自己创办公司，从招募第一个员工开始，包括后面的每一个员工，逐步扩张到一百、一千。超过一千时，你就不会真正认识所有人了。但在这个过程中你会了解并管理公司里的每个角色，从而学习成为一名管理者。
这需要好运。我很早就有这样的经验，32岁时就空降到派拉蒙担任董事长。这是个非常大的组织，远超我的认知，有很多员工和既定流程。你当然可以作为CEO加入工作，但这也是一场噩梦，因为你必须反向整改，需要深入了解这个公司，一直到最基层，而这会把所有人逼疯。
谈谈在商业世界与那些难以相处的大人物打交道的方法吧，娱乐行业中这类人很多。
当然，到处都有这样的人。娱乐行业无非就是不同个性的人，所以肯定也有很多自我意识过剩的情况。不管你觉得幸运还是不幸，我与各种不同个性的人打过交道，也见识过不少个性非常鲜明的人。实话说，我喜欢这样。我希望身边有更多个性鲜明的人，而不是穿西装打领带的古板的人。
娱乐业尤其依赖过剩的个性才能繁荣发展，而与这些人相处是没有既定规则的。在某种程度上，个性越鲜明可能越容易办事。因为这样一来对方的性格就摆在明面上，这会给你一个切入点。相比藏在暗处的阴险小人，我还是喜欢这些人。
我们继续聊聊交易谈判。你肯定从娱乐行业中最顶尖的人物那里学到了交易谈判的诀窍。关于如何达成一笔好交易，你有什么最佳建议吗？
我有一个简单的建议，“留些东西在牌桌上”（leave something on the table）。最好的谈判能够让双方不满意的程度相同，因此满意程度也相同，这就是杠杆。要做生意就要理解杠杆。有智慧的人不会把任何事逼到墙角，这也一直是我对待谈判的态度。
我也想了解你早期的职业生涯。你在年轻时就取得了很多令人印象深刻的成功，其中很多有点像“假装成功，直到真的成功”。你认为这是在职业生涯早期取得成功的秘诀吗？
是的。除非你有能力做成，不然他们会突然撤走你，哪怕撤走的原因是合理的。我曾经历过不少这样的关键时刻，只有把事情搞砸过，才能学着让局面变好。因为在把事情搞砸的过程中我也在学着了解状况。所以，如果有人对你说：“好吧，我们要从你这儿拿走这个，或者抛弃这个想法，或者取消这个。”你最好能在那个关键时刻真正发生之前，先说服对方。
派拉蒙是最好的例子。我32岁时加入派拉蒙，到34岁时大家都说要把我赶走，以此重组这家企业，我自己也认为这是必要的。我们那几年过得非常艰难，尽管我们在公司这辆大车的引擎盖下做了不少修理工作，但车子始终行驶不畅，因此我差点就听到他们通知说：“已经两年了，你没做到，走吧。”
我们创立福克斯广播公司时也是如此。早期节目失败，我们还没想清楚应该如何打造差异化的媒体网络，没有找到自己的声音。整个行业，包括我的同事，都觉得我永远不可能做到这点。当时我深陷日常工作，虽然知道自己在进步，但直到能拿出实际成果前，一切都无凭无据。所以你必须能“装得像样”，或者抓住时机，或者学会包装，把现实里还没成功的项目宣传为成功，而不是让所有人都觉得它注定失败。
的确。我记得你在书中提到做生意的座右铭之一是“时机就是一切”。该如何把握时机？这只是关乎如何创造好运吗？
不，根本没有这回事。我说这句话的意思是我的生活充满了机缘巧合。你无法掌控星象来“对你有利”，只能说在你做某件事的时刻星象碰巧对你有利。这样的例子数不胜数，也可以说非常枯燥。
比尔·盖茨小时候对原始计算很感兴趣，并决定为此编写代码，但只是以业余爱好者的形式。他是在一个时刻决定做这件事，而不是创造“大规模计算成为可能”的事实。这些都无法人为安排，你只是足够幸运。
我很享受整理你的经商之道，因为其中很多想法是非传统的，我很想知道你雇用人才的哲学是什么，是不是也是非传统的？
我认为根据简历来招聘是无效的，我会寻找有活力和优势的聪明人。有些人在招聘时会进行非常长的面试，问出各种深奥问题，有这样或那样的暗示，这让我印象深刻。这样精心设计的漫长过程当然可能会有帮助，但是每招一个人，我不在乎你是不是在这个人身上花了4000小时，只要他进入你的公司，承担一个岗位，一切都会不一样，因为工作本身就难以完美预测，与他人相处的环境也是同样。我知道的所有面试流程都无法模拟这些。除非是非常技术性的工作，否则你无法模拟出这个人在公司特定岗位上工作时，会对你的生活造成什么影响。
面试任何人都不需要五分钟，你只需要观察他们的技术能力或者展示的技能。不过这样的失败率也非常高。招聘资深职位简直是一团糟。不幸的是，你又不得不招人。所以我们都身处这种混乱之中。如果某人身在高位又表现不佳，那是你倒霉，而且也是你的问题，因为你没能在公司内部找到合适的人选并提拔到那个位置，这意味着你已经失败了。如果真的要从外部招聘一个人担任高级职位，我觉得对你不利的概率会超过50%。
因此，招聘的最佳途径是尽早在组织最基层的岗位上招人，让他们能向你学习，你也能向他们学习。他们可以在公司的环境中成长，而你也能对他们进行评估。这是健康的招聘流程。与之相反的就是一下就招聘CEO级别的高管。如果CEO不合适，你就要去聘请一家猎头公司寻找候选人，然后面试。这是一个多么糟糕的流程。
你没有上过商学院，写书时似乎也不是很重视MBA以及学校教授的技能。这是否合适呢？
我认为这样最后会让人变得过于僵化。当然，教育中也有很多东西是我希望自己学过的，但就一般的商业经验而言，除基本知识外，我只能依靠自己的经验。我真的非常幸运，因为我对娱乐世界及其商业运作的各个方面都非常感兴趣。19岁时，我有幸进入最好的学校，阅读了威廉莫里斯经纪公司（William Morris Agency）档案室里的文件。当时，这家最大的娱乐经纪公司已有长达70年的历史，记录了娱乐行业几乎所有重要人物的职业生涯、每一笔交易、每一次发展和变革，阅读这些档案就能了解一切。因此，我接受了最宝贵的可以深入学习的历史教育。我不仅在阅读历史，更在亲身经历当下，这为我今天的一切打下了基础。
你的个人生活也与众不同，那么你对今天的职场人有哪些建议，比如怎样在工作环境中做真实的自己？
出于很多原因，我想有个人隐私。其中一个原因当然是我害怕失去隐私的状态，另一个原因是当今社会几乎没有隐私，这就让我更想拥有这点。今天，无论环境如何，社会的进步无可阻挡。这会使人们的生活变得更容易，而不是更困难。
AI将彻底改变一切，它将改变我们创作内容的方式，改变我们对受众的认知，最终实现“超个性化”（hyper-personalized）。你对未来有何展望？如果想在未来取得成功，有哪些值得关注的微弱信号？
我认为AI的问题在于，无论我们说什么、想什么、做什么，我们都无法真正学到什么。不管怎样，我们可能正站在人类历史上最陡峭的悬崖边，通用人工智能到来的速度远超所有人预期，这一技术的深层应用充满不可预测性。至于它的表层，比如它能否简化一些基础工作？当然可以。它能否写出没有人味的“文案”？也可以，但那只是文案。它能否实现真正的创作？我不知道。我很确定，没有人能真正知道。我还没读过任何文章、听过任何观点、或见过任何例子证明AI可以创作。AI可以让你听起来像莎士比亚，可以让我的声音听起来像乔治·克鲁尼（George Clooney），它也能在各个领域简化大量工作。但除此之外，谁知道呢？
那么问题是，我们如何定位自己，而不只是坐等结果？
问题是你无法定位。AI对我来说肯定能算作革命。技术日新月异，我们不知道AI可以被利用到什么程度。现在的情况就像一个人置身铁轨，试图拦下火车。当然在某些情况下，提出反对诉讼还是有效果的，比如我们可以阻止AI窃取你的知识产权并上传至云端。我完全支持这种诉讼。但我认为这会是最终答案吗？不会。因为无论如何火车都会沿着铁轨行驶下去，技术不会刹车，一切都是未知。
考虑到所有技术或者大环境层面的不确定性因素，很多企业领导可能会想“天啊，我该如何在这种环境里生存下去，取得成功呢”，对此你有什么建议？
我们拥有全球最大的出版集团Dotdash Meredith，旗下拥有《人物》以及其他63本杂志。当然，我们最大的担忧是，由于AI的普及，我们将失去直接流量。
我们依赖搜索引擎来让人们看到我们产出的内容，但未来搜索引擎将受到AI的强烈冲击，我们该怎么办？我们只关注一件事。那就是我们所拥有的。以《人物》杂志为例，我们有这个品牌，提到这本杂志时人们明白它代表着什么。我们要尽一切努力强化《人物》的品牌特性，这就是品牌唯一的护城河。所以我会对每个人说，你能做的只有拼尽全力打造有区分度的品牌，让人们清晰地感受到不同，这样他们就可以决定是否想要这个东西，而这就是你的护城河。从这种意义上来说，被动防御也是在品牌特质上的主动进攻。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版大编辑。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 访
Claude | 初译 赵为易 | 译校 孙燕 | 编辑