面对政治局势、经济环境和技术发展的种种不确定性，企业领导者往往不愿大胆行动。有些人陷入僵局，因压力过大而难以决策。许多人选择蛰伏，希望能熬过动荡时期。另一些人则收缩防线，试图保住组织的未来和自己的职业生涯。然而，研究却佐证了那句古老格言：幸运眷顾勇敢者，而非谨小慎微者。
这是十多年前，我与同事尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）和弗兰茨·沃尔格佐根（Franz Wohlgezogen）一起研究得出的结论。当时正值2008年金融危机，我们调查了4 700家上市公司如何应对过往三次经济下行。我们发现，约9%的公司不仅成功走出了经济衰退，而且比以前更加强劲。这不单是因为它们审慎地削减了成本，更是因为它们同时精心规划、大胆投资，从而借风险实现增长。无意间，我们发现了勇气在商业世界中的重要作用。
自那以后，我一直在研究是什么驱使人们做出勇敢的行为。在充满挑战的环境中，为什么有些领导者会大胆决策，而有些却犹豫不前？从苏格拉底到柏拉图，从亚里士多德到孟子，哲学家们在很久以前就曾探讨过勇气到底是种天生的美德，还是能通过后天培养。现代科学研究（从心理学、社会学、经济学、神经科学和医疗等领域）证实了后一种观点，表明许多类型的人（包括那些从不认为自己勇敢的人），在情况需要时也可以变得勇敢。然而，过去鲜有研究解释如何让人变勇敢——直到本文的刊载。历经数年，我梳理了社会科学和自然科学的现有研究成果，收集并分析了许多领导力故事（有些通过档案研究，更多是通过200次以上的深度访谈）。现在，我把研究得到的洞见提炼成一份行动手册，供所有想在工作中变勇敢的人参考。
勇气是一种选择
我将勇气定义为一种“面对久不退散的恐惧，依然采取大胆、冒险的行动，去实现心中崇高目标的意愿”。勇气可以是挑战身体极限，也可以是直面情感弱点，还能是为捍卫道德信念，而承担失去社会或经济地位的风险，或是公开支持离经叛道的新观念。正如纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）的名言，勇气不是没有恐惧，而是战胜恐惧。
许多专家认为，在职场和商业环境中，要想克服不确定性带来的焦虑，最好的办法就是做好风险管理。而正如凯瑟琳·K·里尔登（Kathleen K. Reardon）教授指出的，所谓的勇气之举，实际上是一种在“审慎考虑和周密准备”（涉及风险与收益的权衡）后，做出的“明智的赌博”。诚然，在考虑是否投资新业务、进行并购或更换工作等决策时，权衡利弊很正常，可以降低失败的概率，或减轻其可能的后果。长期以来，人们一直用这些工具来有效管理风险，甚至从中获利。但是，正如已故经济学家弗兰克·奈特（Frank Knight）的研究所示，一旦我们无法察觉所有的潜在危险，不能估算其发生的概率时，这些工具便不足以支撑我们大胆作为。也就是说，在动荡、不确定、复杂和模糊（合称为VUCA）的环境下，当面对未知的结果时，大多数人会觉得丧失了掌控力，从而陷入惊恐，变得不知所措（即所谓的冻结反应），或下意识地退缩（逃避反应）。相反，勇敢的领导者能重拾主动权并奋起战斗。
这样的例子不胜枚举，比如：政治领袖曼德拉；果断的CEO，贝莱德的拉里·芬克（Larry Fink）和香奈儿的利娜·奈尔（Leena Nair）；从不妥协的企业家，传奇的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和不那么知名的印度在线旅游公司Ixigo的创始人阿洛克·巴杰帕伊（Aloke Bajpai）。甚至普通员工和公民也能成为勇气的楷模，如“脸书吹哨人”弗朗西斯·霍根（Frances Haugen）、前全美航空（US Airways）飞行员萨利·萨伦伯格（C.B. “Sully” Sullenberger），以及在2008年孟买恐怖袭击中冒着生命危险救助客人的泰姬酒店员工。
在研究中，我发现这类人以五种方式培养勇气：构建积极的叙事，培养自信心，逐步理解自己面临的挑战，善用社会关系，保持镇静。每种方式都需要运用多种技巧。
当前，已有76%的标普（S&P）500指数公司在财报电话会议中提及“不确定性”（据FactSet数据显示，占比较前三个月的37%显著上升），这些策略因此显得尤为关键。更重要的是，它们没有门槛，任何领导者都能学以致用，变得更加果敢。
策略一 构建积极叙事
我们所讲述的故事能极大地影响我们对自我的认知、对外部世界的理解以及勇敢行事的能力。通过研究企业领导者，我总结出三种减轻或克服恐惧的叙事方法。
主动寻求风险。第一种策略是识别并缓解你所面临的挑战和威胁。关键在于，你不是要完全抹除风险（这往往不可能），而是要改变看待未知的方式，让它不再那么可怕，从而感到更有能力去应对混乱。主动寻求风险能让你以更有秩序的视角重新审视世界，从而鼓舞你勇往直前。
拉里·芬克是资产管理公司贝莱德的联合创始人，整个职业生涯期间，他都围绕着“寻求风险”的理念打造企业。他在招募的第一名员工查尔斯·哈拉克（Charles Hallac）入职后，就委托其开发一个综合风险评估平台，也就是后来的“阿拉丁”（Aladdin）。如今，阿拉丁交易系统已成为金融从业者眼中的行业标杆。但即便没有这样精细的工具，芬克这类领导者依然会执着地从周围纷繁的噪声中寻找信号，以此构建一个积极的叙事来激发行动。例如，在2025年致投资者函中，他明确指出了当前存在的机遇是将未投资资本（仅美国的银行和货币市场基金中就有25万亿美元的闲置资金）与政府及企业需求（未来25年全球公共和私人基础设施项目预计需68万亿美元）相匹配。这些数据点（连同更详细的分析）使芬克及其管理团队有信心在2024年底推进三项重大收购：全球基础建设合伙公司（Global Infrastructure Partners，一家在100多个国家投资了1 700亿美元资产的机构）；睿勤（Preqin，私募市场数据公司）；以及HPS（私募信贷领域的头部管理公司）。
寻找道德使命。另一种策略是重新审视你的工作（包括任何可能的冒险决策或行为），然后英雄主义地去追求你或组织所珍视的价值观。研究表明，当人受道德准则激发而勇敢行动时，便会获得更强的归属感和自我价值感，并能更容易地克服恐惧。
例如，工程师霍根大胆公布脸书的内部文件，因为该文件揭露出公司的产品正在损害青少年的心理健康，未能遏制虚假信息，并助长暴力行为。她对一名记者这么解释：“我认为自己做的事是必要的，脸书‘利字当头’的做法将公民置于危险之中，我想挽救他们。”为践行自己的价值观，她鼓起勇气辞去高薪的职位，向大众说出了内幕。同样，美国药品零售商CVS前药品业务总裁海伦娜·福克斯（Helena Foulkes）及其团队于2014年毅然决定停止销售致癌的烟草产品。此举不仅让公司放弃了20亿美元的销售额，还可能遭到消费者和投资者的强烈抵制。但他们坚持自己的道德信念：“我们不停地争论，也有很多分歧……因为从如此规模的业务抽身，着实令人不安。但是，当时公司有2.5万名药剂师……对于我们所有人而言，公司做出如此勇敢的决定，我们身为一分子，也能感到万分荣幸。”
汲取信仰支持。许多领导者也会从信仰中寻求勇气，以度过逆境。他们的叙事是：“我虽身处逆境，但可以借助上帝（或命运、运气、宇宙）的力量获得胜利。” 有人对此不屑一顾，觉得它是迷信而非理性，但研究人员倾向于认为这是一种适应性策略，也是应对挑战的重要方式。研究表明，企业家会比多数人花更多时间祈祷，且往往更会相信存在着一位参与人世、回应祷告的神明，会垂爱庇护自己。另一项研究指出，相信自己会获得好运能增强主观能动性，可助我们直面恐惧并迎接更困难的挑战。
美国有几位成功的公司创始人——吉百利（Cadbury）公司的约翰·吉百利（John Cadbury）、标准石油公司（Standard Oil）的约翰·洛克菲勒（John Rockefeller）、沃尔玛的山姆·沃尔顿（Sam Walton）以及美国家庭人寿保险公司（Aflac）的丹·阿莫斯（Dan Amos）——都曾公开提及基督教信仰帮助他们度过了创业过程中的迷茫时刻。此外，百事公司前CEO卢英德（Indra Nooyi）曾在办公室摆放了一尊象头神（Ganesha）的雕像，这是印度教中克除阻碍的事业之神。她曾在接受《时代》杂志采访时说：“在压力大到难以承受时……闭上眼睛，想象自己置身寺庙……突然间你会觉得，‘嘿，我能征服世界。’似乎受到印度教的庇佑，让你相信自己战无不胜。” 即便在任期内面对2008年金融危机的巨大挑战，这种心态无疑鼓舞卢英德推动了以使命为导向的公司转型，帮助百事公司向更健康的产品过渡。
策略二 培养信心
自信源于自我效能（self-efficacy），已故斯坦福大学心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）将其定义为“坚信自己可以克服外部因素，凭借个人能力所达成的事情”。在我的研究中，勇敢之人往往能在日常工作中磨砺出过硬的能力，也因而受益匪浅，能够自信十足地应对复杂多变的挑战。通常，他们会用三种重要手段来强化自我效能。
刻意训练。要想在岗位上游刃有余，你必须学习最佳的做法并付诸实践，直到形成肌肉记忆，这样即使面对压力与变局也能发挥最佳水平。作为销售人员，这可能意味着知道如何向客户推销、维护关系并达成交易；作为技术人员，就需要深入理解工程和产品设计；作为HR，则要学习心理学，对任何员工的紧急情况都能拿出妥善的处理对策。或许这样的训练无法应对所有危机，但能让你感觉自己是行业里经验丰富的专家，拥有必备的知识、技能和毅力，能担起责任，完成任务。
例如，在萨利·萨伦伯格的飞行员培训中，并没有专门的课程教他如何应对飞机在空中撞上鸟群致使两台发动机同时失效的情况。然而，当2009年1月，这种状况真的在一趟全美航空航班上发生时，萨利机长成功将飞机安全降落在哈德孙河上。事后，他在接受记者凯蒂·库里克（Katie Couric）采访时说：“事实证明，我的一生都在为那一刻做准备。”
类似的案例还有很多。比如，美联储前主席本·伯南克（Ben Bernanke）在学术生涯中曾从事大萧条的研究，这使他能够在2008年金融危机中发挥关键作用；通用电气CEO劳伦斯·卡尔普（Lawrence Culp）曾在丹纳赫公司（Danaher）任职长达25年，其中13年担任CEO，积累了对精益制造的深刻理解，这使他能够在通用电气这一工业巨头中推行复杂的转型重组。
即使在组织基层，培训也能激发员工的勇敢行动。例如，2008年泰姬酒店遭恐怖分子围攻数日，酒店内的员工依然坚守岗位。此前，所有员工都接受过为期18个月的全面入职培训，确保他们不仅能熟练完成工作，更能遵循酒店“客户至上”的企业文化。因此，员工们牢记培训内容，撑过了袭击的全过程，并主动担当公司及客户的守护者，即使身处险境，仍毅然选择安抚客人，并竭力保护他们。
配备强大的工具箱。勇敢的领导者拥有多种“元工具”（metatool），即思考问题、解决问题和保持韧性的方法，从而能够应对新情况。例如，美国国家航空航天局（NASA）的特里·弗茨（Terry Virts）谈到前往国际空间站居住需要怎样的勇气时表示，宇航员在训练营中接受的心理抗压训练与技术和体能训练同样重要。而CVS的福克斯认为，对个人而言，重要的工具是权力下放，给团队成员赋能，而对团队而言，关键的工具则是公开透明的讨论——用她的话讲，就是“深入探讨复杂矛盾的问题……让大家分享自己的想法……他们兴奋与忧虑的点……收集起这些对立的情感，找到一些新的不同的东西，将其变成创新的方案，从而缓解内在张力”。
聚焦掌控之内的事情。面对外部挑战，重要的是，想清楚自己可以从何处着手。这意味着将宏观挑战（例如，如何应对不断变化的关税政策）拆分成具体问题（例如，如何提高快速更换供应商和调整定价的能力）。或者，这也可能意味着确保自己做好了企业的基本运营。体育界常常称这种策略为“专注过程，而非结果”。你无法预测对手的表现，或比赛的最终比分，但你可以掌控自己是否做足了准备，是否在赛场上足够投入，以及是否严格执行了战术。正如大学橄榄球传奇教练尼克·萨班（Nick Saban）所言：“我们不会空谈成绩，而是商议如何达成。”
许多企业领导都践行了这种“回归实际”的工作法。比如，星巴克前CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）带领团队重新聚焦核心的顾客体验，从而在2008年金融危机、竞争压力以及社交媒体的风波下，将这家咖啡连锁企业拖出难关。再比如，乐高前CEO约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）将促进创造力的企业使命置于第一位，改进积木套装，成功扭转了乐高的颓势。还有Ixigo的联合创始人巴杰帕伊，曾在初创时期度过多次濒临破产的危机。他说：“我们耗尽资金……至少四次之多。大多数公司都会选择关门大吉，但每次我们的创始人都会重新投资，并只拿基本薪资。投资方资助了一些过桥资金，许多员工也大幅降薪。但最重要的是，我们始终坚持推出一些世界上最具创意的产品。” 该机构的成员没有被打倒，没有放弃，而是继续承诺为客户服务，最终，他们的业务蓬勃发展。
策略三 小步前进
许多人都会默认，大胆行动就是要干大事。但是，我研究的领导者及其企业在复杂多变的环境中都会先小步试探，然后才会做出重大部署。这种策略被卡尔·韦克（Karl Weick）称为“意义构建”（sensemaking）。这种小步试探能让你逐步对当前形势获得更清晰的认知。于是，你不再执着于完美的计划，而是敞开胸怀接纳各种可能，并且相信车到山前必有路。
冷静超脱地评估。进行意义构建的契机，通常是一个会带来不确定性的突发事件。对此，你可能会下意识地僵住或逃避，但更好的做法是践行正念（mindfulness），也就是说，既关注外部环境，又留意自身的情感反应，以便更冷静超脱地审视两者。你可以问问自己：“我面临的是什么情况？我可以寻求谁的帮助和建议？我能立即采取哪些行动来更好地理解当前情况？”
2011年，海啸袭击日本福岛核电站，设备遭到破坏，随时有堆芯熔毁的灾难性危险。当时，福岛第二核电站的负责人增田尚宏（Naohiro Masuda）及其团队迅速评估损坏情况并调整应对措施，成功保住了该设施。当近17米高的巨浪袭来，他们守卫着仅能应对5米浪高的核电站，整个团队围坐在白板前，记下现场数据，分析可能出现的故障，商量最佳的对策。
让意义自然浮现。接下来，仔细搜集你周围能获取的任何信息，即便看似微小、无关紧要的线索也不要放过，将它们整合起来，形成你的理解。你注意到了哪些规律？你正在观察的现象能否关联到遇过的先例？先大胆假设，然后再选择最合理的一种。继续收集信息，然后在之前的假设基础上夯实、完善或调整。正如韦克及其合著者所言：“意义构建不是寻求真理，不要求绝对正确。相反，它是先有一个浮现的故事，然后在此基础上，做出持续的修改，使其更加全面、包含更多收集到的数据，从而更能顶住批评。”
就像在上面的案例中，由于福岛第二核电站的主控制面板失效，增田尚宏派遣的队员冒着危险，实地检查受损设备。根据此举收集到宝贵的信息，他们推测该核电站的冷却系统已失去动力，因此需要运送材料进行修复，并寻找替代能源维持运转。
边做边想。接着，你需要按照假设采取行动，在过程中获取新的信息，从而决定是该继续前进还是调整方向。关键是，你的每一步都要保留回旋的余地，也就是亚马逊高管所说的“双向门”（two-way doors）——你可以推门前进，必要时也能从中退出。切忌对初步的想法盲目自信。保持开放的求知欲，敏锐捕捉新信息，并乐于朝不同方向小步尝试。
最初，增田尚宏及其团队试图从核电站内唯一仍有电力的建筑物中取电，但因技术挑战过大，他们便决定使用一台仍在运行的发电机，并在确认另一座反应堆情况更加危急后，将工作重心迅速转移。他们循序渐进地行动，观察、学习、不断优化，最终成功化解了灾难。而与此同时，另一座福岛核电站就未能幸免。
策略四 善用社会关系
与大众认知相反，真正的英雄很少孤军奋战。勇气关乎团队，每一个勇敢的领导者背后，通常都有一群不那么引人注目但也极为重要的支持者，以及提供建设性意见的批评者（包括员工和客户在内）。通过研究，我发现勇敢的领导者运用三种方式与他人建立联系。
寻求同伴的情感支持。我们都渴望爱与尊重。在面对不确定性时，这种支持显得尤为重要。如果你身边的人都相信你具备勇敢的品质，你也会开始相信自己。人际关系也会强化身份认同（不管是作为公民、员工或领导），激发对他人的责任感，促使人们去行动。我遇到的那些勇敢的领导者，一般都有可以在困境中求助的良师益友。还有一些人，则只要想起同伴对他们的期望，便能找到勇气。
利娜·奈尔的经历是个很好的例子。她在担任香奈儿CEO之前，曾是联合利华的CHRO。她告诉我，每逢有人质疑她作为职场女性或“软技能”导向的CHRO的能力时，她便会想起自己的女性亲属，正是她们给了奈尔信心。她们虽然没能实现自己的理想，但会说，“把机会留给利娜吧。她很聪明。她很有才华。”她还向我讲述了与导师卢英德的一次对话。当时，奈尔觉得自己还没准备好赴任新职位。卢英德建议她不要只想着自己的短处，而是要清楚自己能为这个职位提供的核心优势，这推动了奈尔接受新职位。
获取资源。你的社会关系可以提供实质性的帮助，包括资金和人力支持——这张安全网能让你更具掌控感，从而更加勇敢。Ixigo公司的巴杰帕伊获得的过桥资金就是一个很好的例子。同样，霍根在网上揭露Facebook内幕时，也寻求过两个组织的支持：eBay创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）的Luminate和非营利组织Whistleblower Aid。你的社会关系还能提供知识，帮你弄清混乱的局面并克服障碍。正如卢英德在接受麦肯锡采访时所说：“你不可能对所有事都了如指掌。找到相应的专家。让他们指导你……坐下来一对一地学习所有必要知识，这是一件好事。”
接受反馈。在迎接任何风险时，很关键的一点是，不要只听到支持者的喝彩，还要听取批评者的建设性意见，及他们对你实际表现的坦率评价。如果你允许他人评判你的决定，并且指出与你判断相反的信号，那么你对最终的行动方案将更有信心。因此，要找到那些愿意与你讨论，检验或质疑你方案、解读和能力的人。例如，克努德斯托普曾强调，真诚的客户反馈对乐高而言非常重要，他的一句口号就是“多听投诉”。同样，通用电气的卡尔普以鼓励“车间巡视”（gemba walks）而闻名，这种实践要求高管走进生产一线，直接听取一线员工的意见。
策略五 保持镇静
针对“情绪调节”（emotional regulation），心理学家进行了深入分析，将其定义为管控自身情感和体验的能力，尤其是在触发了3F反应（freeze, flee, fight，即僵住－逃跑－战斗）时。特定的应对策略可以帮助你遏制或减轻恐惧，使其更快消散或改变你体验和表达恐惧的方式。
注重自我保养。要想在艰难时期做出明智决策，领导者需要充足的睡眠和营养，补充足够的水分。如果精力耗尽，你就不能清晰地思考。奈尔在香奈儿任职的前三年大胆下注可持续发展和慈善事业，成果斐然，她最近表示：“投资自己的身心健康。你得先戴上‘氧气面罩’，才能有足够的精力去完成各种任务。”
拥抱仪式感。缓解不确定性带来的焦虑，有个屡试不爽的方法，就是从熟悉、固定的日程中获得治愈。勇敢的领导者都有一些私人的小习惯来获得内心的安定。从日本武士、维京人，到古代战士都有战前仪式。苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯有一个简单的日常习惯：每天早上，他会整理床铺，冲个淋浴，然后便会问镜中的自己：“如果今天是我生命的最后一天，我对即将要做的事情是否满意？”一些企业家会在向投资者或客户进行演示前，穿上幸运毛衣或默念特定的咒语。比如伯南克就延续了前任主席艾伦·格林斯潘（Alan Greenspan）在美联储会议上始终面对时钟的习惯。其他高管，如舒尔茨，则会定期冥想。
重新定义局面。你可以重新定义不确定性对你和组织的长期影响，来预防或控制自己的恐惧反应。考虑好各种悲观、乐观和实际的情境。这样一来，你可以充分认识面临的危险，同时也能适度调整自己的反应。
在芬克的年度致投资者函中，他就用上了这种方法。他说：“我们以前也经历过这样的时刻。而从长远来看，我们总能找到解决办法。”福克斯在整个职业生涯中也始终这么做：“我经常会反复检查哪些地方会出错，当然这是商学院培养的思维习惯，但我认为，另一个问题也同等重要，那就是‘哪些地方会一切顺利？’” 我与合著者研究的一些成功企业将2008年的经济衰退视为机遇，而非生死存亡的威胁。类似的，Ixigo的巴杰帕伊也将新冠疫情重新定义为又一次意料之外的危机，这当然会迫使他收缩现金流，但同时也促使公司探索新的增长领域，包括通过收购来扩大其在火车和巴士旅行领域的业务，这为公司2024年成功IPO奠定了基础。
随着变化与动荡不断加速，是否拥有勇气，可能决定职业生涯、组织乃至整个社会的兴衰成败。这当然不是说领导者应激进行事，但相较于鲁莽而言，我们大多数人往往过于胆怯。
在与数百位高管、企业家、员工、教练等人士的访谈后，我越发确信，勇气是一项当今商业领域每个人都必须学习与传授的技能。我们所有人都能用这些策略提升自我，并影响周围人的信念与行动。事实上，只有凝聚集体勇气，我们才能解决气候变化、经济不平等和政治极化等重大挑战。多一些勇胆，我们便能走得很远。
兰杰·古拉蒂是哈佛商学院保罗·R·劳伦斯1942届MBA讲席教授。他是《予你勇气：如何科学训练，比昨天的自己更勇敢》（How to Be Bold: The Surprising Science of Everyday Courage）一书的作者。
兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文
ChatGPT | 初译 赵为易 | 译校 廖琦菁 | 编辑