人们常把私募股权（PE）公司看作企业掠夺者：这帮投机客收购一家公司，通过削减成本与财务运作美化报表，再高价转手以获取暴利，随即再转向下一个目标。然而，这种观点早已过时。
近几十年来，资产剥离（出售部门或子公司）和售后回租（出售公司物业再向新业主租用）等行业传统操作已司空见惯，不再能带来超额回报。因此，当今最成功的私募股权公司找到了更直接的增值之道：它们掌握了更快打造更优质企业的方法。
多项学术研究证实，由私募股权持有的企业，其经营表现优于同行，不仅财务回报更佳，运营效率也实现跨越式提升。私募股权收购的企业在并购完成后头两年内，平均生产率提升幅度达8%～12%，远高于上市公司典型的2%～4%增长水平。
传统观点认为，私募系企业因其所有权结构、治理模式及激励机制与多数企业迥异，只能在特殊环境中运作，其管理方法难以适用于其他情境。但我们的研究与实践经验表明，这一观点失之偏颇。事实上，我们认为所有企业的CEO及高管团队都应主动了解并在适当情况下借鉴私募系企业的经营方法。
基于我们的研究，以及与哈佛商学院-麦肯锡私募股权CEO卓越领导力课程120余位学员的协作经验，我们看到私募系企业的经营实践确实能够驱动卓越绩效。多家私募股权机构已将这些方法应用于规模各异、行业不同的数百家投资组合公司，充分证明了其跨领域的适用性。本文将重点阐释其中最具成效的六大策略。
1 持续开展全潜力尽职调查
在收购前，私募股权投资者会严谨地制定投资主张并设定明确的业绩预期。在此过程中，他们会建立财务模型，清晰勾勒出“惯性发展情景”（momentum case，即企业维持现状，不做重大变革可能达到的状态）与“全潜力情景”（full potential，即企业若采取大胆举措可能实现的前景）。
而优秀的私募系企业CEO并不止步于此。他们会定期重复进行上述分析工作（而且往往独立于其私募股东进行），审视企业是否还能更进一步。他们以潜在投资者的视角检视公司：哪些机遇被错过了？哪些成本或风险明明存在却被忽视？哪些领域需要采取大胆行动？
所有CEO都同样可以用自外向内的视角审视自身业务，量化发展空间，并制订提升公司发展轨迹的计划。正如管理学家彼得·德鲁克曾告诫一位高管的那样，他们也不妨扪心自问：“倘若尚未涉足当前行业，今日是否还会选择进入？”若答案是否定的，则需进一步追问：“你打算怎么办？”
许多成功的私募系企业会组建独立的尽职调查团队，由来自业务各部门、具备严谨分析能力的人员构成，有时还会聘请外部顾问作为补充。团队成员需要整合形成一份新的全潜力发展主张或更新现有主张，阐述潜在投资者为何应投资该企业，以及在既定时间（通常为2～3年）内可能实现的价值提升。这项工作需要系统评估公司各关键业务领域，通常耗时6～10周。
尽职调查团队会全面分析战略、商业、财务及运营方面的各类要素，包括成本结构、资本支出、营运资本与整体风险。在明确待改进领域后，团队将精准规划变革实施方案，具体制定组织架构、领导团队、激励机制及管理体系的必要调整路径。
尽管多数企业会定期进行战略与业务评估，但私募系企业推行得更为全面深入。卓越的私募系企业CEO会每隔两三年就开展一次全潜力尽职调查，不会等到市场出现重大变化时才被动应对。尽职调查团队与CEO一样秉持新投资者的视角，摆脱过往习惯、既有偏见与固有范式，他们致力于挑战主流设定，以更犀利、更理性的态度审视传统做法。最终成果不单单是列出工作目标和具体意见，更会形成与可量化财务改进挂钩、划分具体时间节点的详细执行计划，并明确结果交付的责任归属。
一位私募系企业CEO近日向我们坦言：“当我们暂停日常事务，投入约6周时间自行开展尽职调查并量化评估公司的全潜力时，发现所获总令我惊叹。如今我已无法想象不用这种办法该怎样经营企业了。”
2 组建适配战略目标的管理团队
上市公司的高管团队往往在较长时间内保持相对稳定，有时甚至长达数十年。然而当市场环境与战略重心发生变化时，管理层因长期任职形成的现状维护倾向可能会拖累公司发展，并固化那些关于成功要素的过时认知。
私募系企业的指导原则十分明确：CEO及团队必须契合公司的价值创造主张，而不能让其迁就现有团队能力。在最优秀的私募系企业中，每位高管均需对价值创造主张中的一项或多项驱动因素承担个人责任。例如，若聚焦数字化转型， CMO就要负责将业务从直接面向消费者的品牌转向数字渠道增长，并在24个月内实现电商收入占销售额比重提升等具体目标；若驱动因素是运营效率，CEO可能会聘请精通供应链优化的COO，由其主导提升利润率的专项工作。
在私募系企业中，CEO及高管团队常常从外部引进。我们的研究显示，在金额超10亿美元的并购案中，71%被收购公司会更换CEO，其中38%在收购后两年内完成更替。私募机构聘用的CEO不仅着力组建高管团队，还会挖掘低于最高管理层一至两级、与价值创造主张紧密关联的关键岗位人才（这确实不容易：对几乎所有企业而言，寻找顶尖人才都是一件成本高昂且耗时的事情）。好几位受访的私募系企业CEO都自称是“首席人才官”。如一位CEO所言：“我们新战略中30%的价值取决于能否在两年内大幅降低采购成本，因此我需要找到全球顶尖的采购人才，不是行业顶尖，是全球顶尖。在找到合适人选之前，我绝不会停止搜寻。”
激励机制在私募系企业中至关重要，CEO及领导团队通常能获得大量股权激励或与关键价值创造里程碑直接挂钩的绩效奖金。尽管这种模式未必适用于所有情况，但其他企业仍可充分借鉴：将激励措施更明确地与价值驱动举措关联，设定清晰的目标与里程碑，使个人及团队绩效与企业目标对齐。例如，负责重大采购支出的负责人，除硬性降本指标外，还可通过竞标书发布数量、竞标采购支出占比、采购决策速度等维度进行考核。
最后还有一点值得关注。在全球范围内，我们经常听到CEO们感叹自己未能及时调整表现不佳的高管，事后追悔莫及。而私募系企业却能迅速完成人才更替。我们观察到，私募系企业通常仅需1～3个月即可完成人才招聘及激励方案落地，而同等流程在大型上市公司往往耗时半年到一年，甚至更久。
3 人力清零重设法
人力成本通常占企业总成本结构的40%～80%，然而许多公司未能像管理其他支出那样对人力支出实施精细化管控。这些企业在日常支出方面事无巨细，哪怕添置办公用品这类小事也需经过严格审批，但招人时却很少考虑成本方面的问题。多招一个人就意味着公司多了一笔可观的持续性支出，这种该严不严的做法令人不解。
私募系企业的CEO们清醒地认识到这种脱节现象，为此，他们对人员编制实施严格管控，着力构建精干高效的团队。正如一位业内领先的科技公司CEO所言：“人才密度胜于人才规模。”这种方法不仅能立减成本，还能使组织架构更加精简高效。
私募系企业常采用名为“清零重设”（clean-sheeting）的团队配置法，能显著提升劳动生产率。据我们观察，全面规范推行该方法的企业，可在6个月内将总人力成本降低30%～60%。其具体实施包含四个关键步骤。
剔除低价值及无价值工作。首要任务是识别并清除无助于企业战略重点的业务活动。在成长型组织中，低价值工作往往无孔不入。那些定期撰写却无人阅读，也没人用来作为决策参考的风险与财务报告便是典型例证。
让员工集中办公。许多企业的部门分散于十多个办公地点，这还不算居家办公的员工。以我们合作过的一家公司为例，6000名工程师分散在60多个办公地点。每当员工被分散成缺乏强力领导的小型团队时，难免出现效率低下与资源闲置的情况。将员工集中到高效监督下的少数几个办公地点，将显著提升产出效能。
需要说明的是，集中办公并非万能良方。研究表明，在劳动力市场紧缩时，远程与混合办公模式反而能降低员工流失率，并拓宽专业人才的获取渠道。集中办公的关键在于，精准判断哪些岗位最能从协同办公中获益。例如，初入职场的员工、处理复杂协调任务的团队以及需要现场督导的职能部门，往往在集中化办公环境中表现更佳。
将工作转移至高绩效员工。我们多个客户项目的数据显示，当团队成员承担类似任务时（如财务文员、工程师和IT支持人员），通常是其中50%的成员完成了80%～90%甚至更多的工作量，且工作质量与客户满意度更高。清零重设法通过客观的生产率指标识别低产出员工，将其工作转移至中高绩效员工，并为后者设定清晰的绩效标准与更优的激励机制。长远看，这能提升组织整体敬业度——因为留任的高绩效员工本身敬业度较高，当他们看到公司持续提升效能时，敬业度将进一步增强。
缩减部门规模，精简部门结构。在剔除冗余工作、整合团队并将任务重新分配给高绩效员工后，需重新设计更精简高效的组织架构。项目主导者应抱以归零心态，仅设置实现目标所必需的岗位。其核心目标是控制“管理幅度与层级”（即每位管理者下属人数与管理层级数），构建聚焦型组织。现实中，企业的组织架构往往历经多年零散调整与应急修补，却无人重新审视架构是否仍契合业务需求。
此法并不是要通过无差别裁员来降本，而是要打造更高产能、更优绩效的团队，提升企业长期的灵活性。这样构建的团队不仅能减少失误、提高员工敬业度，还能提升工作质量，并将更多时间投入客户身上。由此带来的超额利润可再投资于研发、营销等增长相关领域。
一位私募系企业CEO告诉我们：“规模更小但更精干、实施生产力指标管理的团队，其工作质量竟能持续超越规模两倍于己的其他团队，这一点始终令我惊叹。更令人振奋的是，我们还观察到员工满意度显著提升，客户净推荐值也随之增长。”
4 剔除不良营收
并非所有营收都具有同等价值。私募系企业的领导者深谙此道，他们会定期分析营收来源，果断剔除那些消耗资源、分散组织注意力的低利润或零利润业务。上市公司与家族企业的高管也明白不同客户的利润水平及其对整体业务的影响有所差异，但他们往往不像私募系企业的CEO，敢于通过主动缩减营收规模来提升利润并改善现金流。对于受短期收入压力与投资者预期制约的上市公司而言，这一决策往往难以推行。
私募系企业采取这一策略的底气在于它们聚焦于公司估值，并清醒认识到如果不能同步改善现金流，那么营收增长并不会提升公司估值。这里的现金流是指营收扣除所有直接成本、间接成本、再投资需求（营运资本与资本性支出）、税款及资本成本后的收入。优质营收能提升现金流，而不良营收则会减少现金流，或其贡献也不足以满足债权人与股权持有者的预期回报。
假设有两家贡献可观营收的客户（参见图表“私募机构为何剔除价值破坏型营收”）。客户A贡献80美元营收，息税折旧摊销前利润（EBITDA）为30美元，在扣除税款、营运资本、资本性支出及资本成本后，产生约15美元的现金流，这属于优质营收。反观客户B，虽带来40美元营收，却因较高的间接成本导致息税折旧摊销前利润为-2美元；再扣除营运资本（10美元）、资本性支出（10美元）与资本成本（3美元），客户B所产生营收最终带来的现金流为-25美元。显然，客户B产生的是侵蚀整体利润、消耗组织资源的不良营收。
根据我们的观察，私募系企业主要通过三种方式处理低效益客户。首先，它们不仅从客户维度分析，还会按产品、区域乃至公司不同部门的运营模式进行多维度业务拆解。例如，与我们合作的某科技公司通过产品线盈利分析发现了显著差异：部分产品年现金流高达近5亿美元，而另一些则拖累整体业务——十余个产品类别共同造成了2.23亿美元的负现金流。通过识别并整改或淘汰这些亏损产品，该公司释放了巨大财务价值，现金流提升近17%。其次，私募系企业不满足于毛利分析。如前所述，它们会综合考虑管理支持等间接成本、库存占用资金、设备技术投资、税款及投资者预期回报后，判断营收能否带来正向现金流。这种全景视角能更准确揭示产品或客户是在默默贡献价值还是隐性侵蚀价值。第三，这些企业会积极地将分析结果落实改进，并快速指派专人整改低利润业务领域。
综合运用上述几种方法，私募系企业能够创造显著价值。
5 坚持不懈地贯彻执行
快速执行是私募股权成功的基石。相较于大多数企业，私募系企业需要更频繁、更迅速地实现转型。其CEO以超越常规的执着态度推进变革，从而为企业赢得竞争优势。
这些CEO通常将企业价值创造主张分解为3～8个工作流，每个工作流再细分为数十乃至数百个具体举措。每项举措均设定基线标准、案例论证及执行方案，并通过全公司可视的统一系统追踪（涉密举措除外）。每周跟进进展并讨论，表彰先进项目，通报滞后项目。对重大转型议程，企业将采取额外支持；对绩效长期不达标的，则更换领导层人员。
如此精细化的管理确保工作进度得到实时监控，问题获得及时处理。让各个工作流对所有人可见所形成的同侪压力，有效促进快速变革与改进。任何人工作懈怠或者拖延决策，在周数据看板上都一目了然。
多位CEO向我们表示，其职责是担任设定转型议程的变革推动者。部分企业会设立首席转型官来贯彻执行纪律、统筹活动优先级并追踪目标进展，但这对规模较小的私募系企业可能略显奢侈。
6 将时间视为资本
私募系企业CEO还应以投资者思维管理自己的日程，将时间视作珍贵资源。其董事会与私募股东常鼓励他们定期分析日程安排，确保精力投入与企业的关键战略重点特别是价值创造计划保持同频。
私募系企业的董事会常向CEO发出质询：你是否投入了足够时间对接核心客户？是否充分关注最为关键的价值创造举措？是否在本应交给其他管理层人员处理的工作上耗费了太多时间？
如此审慎规划CEO时间能创造显著效益。例如，CEO们往往会高估自己投入关键战略要务的时间，却低估了内部会议与官僚流程的耗时。据我们观察，CEO自我感知的内部会议耗时占比约为20%，但对其日程的数据分析显示，实际占比常常高达50%～70%。获悉此数据的CEO们大多深感震惊，几乎所有人都表示希望减少此类会议时间。
无论具体比例如何，规律是很清晰的：管理者对时间分配的主观认知与实际情况往往存在显著偏差。解决之道在于严格设定各类优先事项的目标时间配比，再由执行助理追踪实际耗时并定期反馈。
一位私募系企业的CEO近日坦言：“我对日程实施了清零重设，取消所有会议，腾出逾60%的时间重新配置于最高战略优先级的工作。我计划在每年复盘投资主张时都践行这一方法。”
顶尖私募股权机构用以提升旗下公司绩效的实践方法，值得所有企业的董事会、CEO及高管团队深入借鉴。其中多数方法可直接移至不同情景，不仅能创造更高的财务回报，还能改善客户服务、安全生产及员工满意度等多项指标。尽管上市公司与家族企业面临一定的约束，但我们相信本文描绘的路线图能为所有管理者提供驱动卓越价值创造的行动蓝图。
马拉·卡波齐是麦肯锡公司波士顿办公室合伙人。
萨夏·盖是麦肯锡公司多伦多办公室高级合伙人。
保罗·刚珀斯是哈佛商学院商业管理专业教授。
史蒂文·N·卡普兰是芝加哥大学波尔斯基企业家精神与创新中心系主任、教授。
约翰·凯莱赫是CVC资本合伙公司管理合伙人兼全球投资组合运营负责人，曾任麦肯锡高级合伙人。
弗拉基米尔·穆哈利亚莫夫是乔治城大学麦克多诺商学院助理教授。
马拉·卡波齐（Marla Capozzi） 萨夏·盖（Sacha Ghai） 保罗·刚珀斯（Paul Gompers） 史蒂文·N·卡普兰（Steven N. Kaplan） 约翰·凯莱赫（John Kelleher） 弗拉基米尔·穆哈利亚莫夫（Vladimir Mukharlyamov）| 文
ChatGPT | 译 廖琦菁 | 编校