安娜·陈（Anna Chen）向后靠到了椅背上，一边揉着太阳穴，一边翻看最新的人力资源报告。作为巴顿溪科技公司（Barton Creek Technologies）的首席人力资源官（CHRO），过去18个月的工作让她心力交瘁。为适应疫情后的远程办公模式，同时满足投资者对精简运营的要求，她监督关闭了公司的两处办公室，一处在波特兰，另一处规模较小却备受员工珍视的在夏洛特。尽管她拼尽了全力，员工士气还是受到了严重打击，安娜深刻感受到了这一点。
轻轻的敲门声打断了她的思绪。高级HR合伙人玛丽娜·桑多瓦尔（Marina Sandoval）拿着平板走进来，神色间透露着要通报坏消息的氛围。“不好意思打扰一下，刚出了点事，我觉得您应该马上知道，是关于伊森·林（Ethan Lim）的。”
听到伊森的名字，一段清晰的记忆涌上安娜心头。大约两年前，她回新加坡管理大学参加校友活动时，伊森做了一场令人印象深刻的报告，于是她亲自招募了这个人。伊森之所以格外引人注目，不仅因为他是自己的校友，更在于他出众的创造力和卓越的分析能力。当时伊森欣然加入巴顿溪科技，同时为了支持妻子在塔夫茨大学攻读MD/PhD，选择在波士顿远程办公。他的直属经理在其试用期早期给出的评价极为亮眼，安娜为能将这样一位有前途的人才招进公司而感到自豪。
“伊森？”她困惑地问道，“上次还听说他表现得很出色，出了什么事吗？”
玛丽娜点了点头，低头看向手中的记录。“他的新经理泰勒·尼尔森（Tyler Nelson）上周把他纳入了绩效改进计划，PIP（performance improvement plan）。”
“PIP？”安娜皱起眉。泰勒是来自奥斯汀的一名优秀工程师，几个月前因技术能力突出被提拔为管理人员，这是他第一次担任领导职务，而这一突然的举动敲响了警钟。“我们要关注一下，”安娜说，“知道是什么原因吗？”
玛丽娜摇了摇头：“目前还不完全清楚，但泰勒似乎认为伊森的工作表现明显下滑。根据他的书面记录来看，伊森存在错过截止日期、工作质量不达标、反馈不及时等问题。”
安娜思绪飞转。公司在一年多前推出了PIP，所有新的管理层都接受过相关培训，学习该计划的适用场景与操作方法，她还主持了一场关于该主题的全公司网络研讨会。然而，尽管PIP旨在帮助表现不佳的员工重回正轨，但在实践中，它们很可能会被当作解雇员工的粗暴手段，尤其是被缺乏经验或承受压力的老板不合理地使用时。
“玛丽娜，我不想事无巨细地管理并深度介入这件事，但我很担心，”她说，“我们最近提拔了很多个人贡献者担任管理职务，尤其是在重组后。我在想……”安娜斟酌着用词，“我在想我们有没有为他们的成功创造条件。你能不能帮我做一次PIP的结果审查？现在员工士气本来就脆弱，我们经不起更多损失了。”
玛丽娜离开后，安娜的心揪得紧紧的。难道她给管理者们推行的这套体系，是他们既不理解也无法有效运用的吗？
一种“善恶一念间”的工具
一周后，安娜站在高管会议室桌子的主位，手里紧握着显示审查结果的平板电脑。CEO詹姆斯·卡拉汉（James Callahan）和总法律顾问索菲亚·格林（Sophia Greene）坐在桌前等着她做汇报。“感谢二位抽出时间参加这次会议。”安娜说着点击屏幕开始演示。第一张幻灯片上用粗体红字写着一个数字：15%。“这是我们的PIP成功率，”安娜接着说，“在过去一年里被列入绩效改进计划的所有员工中，只有15%完成了计划，至今仍是高效员工。”
詹姆斯在座位上动了动：“那另外的85%呢？”
“这就是有趣的地方，”安娜说着切换到了下一张幻灯片，上面详细列出了结果分类，“大约60%的人在PIP阶段结束时被解雇。但引起我注意的是：近25%的人在开始PIP开始几周内就休了病假。”
“病假？”索菲亚发出疑问。
“主要是与压力有关，”安娜回答道，“而且这里有个规律：这些人很少会回来上班。我们怀疑他们在钻制度的空子。我们发现Reddit上有专门的讨论板块，教大家怎么利用受法律保护的病假时间来找工作。”安娜停顿了一下，让大家消化这个发现。“即使在通过PIP的15%的人中，也有40%在一年内选择离开公司。我猜他们熬过了这个过程，但对公司失去了信任。”
詹姆斯举起手，语气中带着辩解：“嗯，疫情期间我们确实迅速加大了招聘力度，”他说，“或许当时招进来的一些人本来就不适合长期留在公司。PIP可能只是发挥了它应有的作用，筛选掉了表现不佳的员工。”
“也许吧，”安娜说，“但如此大规模的人员流动成本极高。”她切换到一张显示行业研究数据的幻灯片，“根据美国人力资源管理协会（SHRM）的数据，根据岗位不同，人员流动成本通常为员工薪资的50%～200%。以一名年薪18万美元的软件工程师为例，我们面临的替换成本在9万美元至36万美元之间，其中包括招聘、入职培训、生产力损失，以及知识交接的成本。”她看着詹姆斯，“PIP每次采用不当都会让我们损失掉人才和金钱。”
“我明白你的意思，”索菲亚打断道，“但别忘了PIP背后的法律依据。非法解雇诉讼的和解金额平均约为13万美元，要是案件进入庭审阶段，成本可能会飙升至25万美元以上。所以这些数据没有体现一项财务收益——绩效改进计划能提供我们所需的书面记录，为公司提供法律保护。”
“这一点确实很重要，”安娜说，“但我们推出PIP的初衷是打造一个支持性项目，目的是帮助员工提升表现、接受再培训，并留住人才。现在员工还没从办公室关闭的影响中缓过神来，我担心他们会把绩效改进计划仅仅看作一种解雇手段。我认为我们应该考虑将其改革成真正具有发展性的工具，或许可以通过加强培训，甚至设立激励机制，鼓励管理者积极地运用这个计划。如果你们同意，我想在下次会议上提交一份相关的改革方案。”
詹姆斯沉吟片刻后开口：“我明白你的想法，安娜。但公司目前预算紧张，受到通货膨胀、关税以及投资者要求的影响，我们没有太多空间开展新举措。另外，作为国际扩张计划的一部分，我们正计划在第四季度末收购一家位于拉脱维亚的公司。那里的劳动法比我们这边严格得多，解雇员工需要详尽的书面材料和充分的理由支撑。所以，这个改革项目能不能暂缓一下？”
安娜强忍着没皱眉。她怀疑推迟PIP改革很可能会让这个项目陷入“无效管理炼狱”。
詹姆斯站起身来，宣布会议结束：“给我证据，安娜，证明改革PIP确实能在不损害我们法律立场的前提下提高员工留存率。”
更广泛的洞察与其他选择
安娜扫视着巴顿溪公司一间会议室里的众人。坐在她面前的员工最近刚参加或正在参加公司的PIP计划。安娜此前已经说明希望获得坦诚反馈，并且承诺会保密所有内容。尽管如此，会议室里仍弥漫着显而易见的焦虑情绪。
安娜介绍完后，20多岁的UX设计师亚历克斯试探性地举起了手。“说实话，被纳入绩效改进计划的感觉糟透了，”她说，“大家可能不会当面说什么，但很明显他们都知道这件事。我感觉自己被孤立了，就像戴着一个耻辱标记。”
以直率著称的软件开发人员凡妮莎接着开口：“PIP显然是老板想让我走人的变相手段。计划里的目标根本不可能完成，我感觉自己是在被逼着辞职。每天都要花大量精力记录和汇报工作效率，搞得我完全没有脑力去做真正能推动公司发展的创造性工作。”
一位最近刚完成PIP的项目经理大卫接过话头：“对我来说，PIP确实明确了预期。我本来以为自己表现得还不错，所以被列入PIP让我很震惊，但这也许是必要的。让我困扰的是整个过程里只有无休止的监督和记录，完全没有实际支持。如果当时能有人给出指导，可能真的会有帮助。可现在这样，让我感觉上司只是在机械地走流程。”
其他几个人点头表示同意，安娜感谢了大家的坦诚。员工陆续离开后，她回想着这周早些时候和几位管理者的谈话。他们观点不一，但都让人深受启发。一些人认为这个计划是带动绩效提升的好工具，最终还能淘汰那些即使得到帮助也无法跟上进度的员工；另一些人则对培训不足或指导方针的不明确表示沮丧，承认他们常常觉得缺少支持，不知道该如何有效地使用该系统。
资深管理者埃米莉的评论一直萦绕在安娜脑中。埃米莉曾在Netflix上读过一篇关于 “留人测试”（keeper test）的文章，由此提出了一个颇具挑衅性的观点。她向安娜解释说，这个测试要求管理者定期自问：“如果这名员工明天告诉我他要离职，我会尽力挽留他吗？”如果答案是否定的，公司就会为该员工提供丰厚的离职补偿金让其离职。埃米莉建议，鉴于巴顿溪的重组，公司可以考虑授权管理者尝试同样的做法。“我们养不起表现落后的员工，”她说，“现在我们往往会把不合适的人留得太久，哪怕明知道他们不适合这个岗位。在实施PIP前，我会给他们安排一些杂活，盼着他们能调到其他部门或主动离职。所以PIP至少是朝着正确方向迈出的一步。但我认为我们仍然可以行动得更快、更果断。”
那天晚上，安娜开车驶出公司停车场时思绪万千，脑子里充满了不同的反馈。一方面，她在想，转向突然解雇的制度是否更人性化。但想到自己的经验，她的直觉更倾向于改革绩效改进计划，把它从一个惩罚性、靠恐惧驱动的系统，转变为一个透明、以指导为核心的系统。
几年前，安娜曾在大学毕业后的第二份工作中举步维艰，差点因冒名顶替综合征而辞职。一位善解人意的领导及时伸出援手，为她提供了指导与温和的鼓励，最终改变了她的职业轨迹。巴顿溪科技的PIP能否成为类似的支持性工具呢？
然而现实层面的顾虑又让她很不踏实。重新定位PIP并重新推行这一计划的成本会很高，不仅需要投入大量资源，还要给本就分身乏术的管理者提供培训；而且公司员工本就因重组疲惫不堪，此举可能会引发他们的不满。自己最近已经耗费了不少“政治资本”（在管理层中的影响力），高层领导进一步的反对似乎也难以避免。当然，CEO的话还回响在她耳边。在他桌上众多相互竞争的利益面前，她该如何证明PIP系统已经失灵，需要引起关注？考虑到组织成本和内部阻力，对PIP系统进行变革是否现实？还是维持现状更好？
把车开进家门口的车道时，安娜依旧没有头绪。
安娜应该尝试改革PIP，还是维持现状？
专家意见
安吉拉·杰弗里（Angela Geffre）GrowthCurve Capital的人力资源主管。
安娜应该全面改革PIP，保留原本意图并重建结构，而不是废弃计划或勉强维持。
她分享的数据非常明确：15%的“保留”率表明PIP既无法培养人才，也无法保护企业。
首先，安娜需要证明当前形式的PIP不只是为了淘汰表现不佳的员工。为了实现这一点，她可以推行一项制度：在录用通知中明确规定新员工需要经历90天的试用期，如果未能达到基本期望，员工便会被迅速妥善地辞退。另一方面，当老员工的绩效开始下滑，员工可以与领导共同制订一份90天的绩效恢复计划。如果在这之后没有改善，员工将被解雇。如果有改善，员工将进入为期6个月，然后是12个月的计划。
其次，由于PIP的任意流程都可能被当成工具，安娜还应对管理者进行监督，不过不是通过紧盯他们的一举一动，而是为每位主管提供一份“绩效评分表”，内容涵盖其团队成员的晋升率、留存率，以及每年两次的员工调研结果，调研的核心问题是“你的领导是否帮助你提升了工作能力”。若主管的支持率低于70%，则需为其安排辅导培训，或考虑将其调回业务岗位。
安娜应该提醒管理者们，他们的主要目标是让员工取得成功，而不只是满足合规要求。她可以将监控计划定位为一种提高生产力的工具，向管理者说明参与其中对他们自身也有好处。
尽管安娜不该事无巨细地干预管理，但她应该了解伊森的情况，因为一个有说服力的具体案例可以让她基于数据的论证更具感染力。在与CEO交谈时，她可以从数据入手：如果改革能将PIP的15%的成功率提高到40%，并提高第一年招聘成功率，比如说从50%提高到85%，那么节省的费用将远超任何推行成本。然后，她可以通过具体事例说明这套体系对人的影响，展示一位曾经潜力十足的优秀员工是如何被现有制度“推走”的，并详细阐述如果伊森得到了更好的管理，他本可以为公司创造的价值。
CHRO的职责是发现规律、设定标准，以及设计和推行项目。安娜可能还是会失去伊森，但如果重建后的体系能防止另外10名像他这样的员工流失，那么整个组织就会变得更强大。
克里斯·叶（Chris Yeh）《闪电式扩张》（Blitzscaling Ventures）作者，也是书中的风险资本家。他与里德·霍夫曼（Reid Hoffman）合著了《闪电式扩张》，并与里德·霍夫曼和本·卡斯诺查（Ben Casnocha）合著了《纽约时报》畅销书《联盟：互联网时代人才变革》（The Alliance）。
巴顿溪科技公司的PIP从根本上就存在问题。
与其浪费时间、精力和宝贵的政治资本去尝试改革或重塑该项目，安娜不如缩小其覆盖范围，仅将其保留给那些管理者几乎确定最终会被解雇的员工。之后，她就可以集中精力制定一个单独的技能提升与导师辅导项目，帮助其他团队成员提高业绩，提升其在公司的价值。
遗憾的是，巴顿溪公司的绩效改进计划所面临的这一难题十分典型：由于目标自相矛盾，这类项目在实际执行中往往会面临失败。对于安娜而言，绩效改进计划的目的是发展性的，即“培养、重新培训并留住”员工。但目前尚不清楚公司其他人是否认同这一想法。总法律顾问索菲亚表示，巴顿溪采用该体系是为了使公司免受不当解雇诉讼的影响。对她来说，这是一项防御性的成本节约措施。与此同时，CEO詹姆斯则认为，该项目旨在筛选出“真正表现不佳的员工”。
三位高管是对人事拥有最高监督和控制权的管理者，可他们甚至无法就绩效改进计划的主要目标达成一致。管理团队期望计划既能留住员工，又能保护公司免受法律责任，还能淘汰表现不佳者，这种期望本身就注定了这个项目和所有参与其中的管理者和员工都难以达到预期目标。
安娜有出于个人层面和理念层面的理由去推动PIP改革，但她并没有任何证据表明，改革会如她所愿地发挥作用。即便她能修正计划中的个别环节，想要改变员工们的看法也为时已晚，员工已经认为该计划是通向解雇的“必经之路”，而这种看法其实相当准确。
相反，安娜应当把这些未说出口的看法明确表达出来。只有当管理者有90%及以上的把握认定某些员工不适合公司时，才应将他们纳入绩效改进计划。该系统不应是一个通用性的留任或导师辅导项目，而是那些真正希望有价值却表现不佳的员工的“最后机会”。
届时，安娜便可以将精力重新投入技能提升与技能重塑项目中，而非绩效“挽救”项目。优秀的企业不会等到员工陷入困境才提供支持，它们会主动为所有员工，尤其是表现出色的员工提供支持。这样不仅能提高生产效率和员工保留率，还能让企业成为顶尖人才青睐的雇主。
德瓦希什·P. 巴韦是新加坡管理大学李光前商学院的教授。
谢新美是新加坡管理大学案例学习卓越中心的副主任。
德瓦希什·P. 巴韦（Devasheesh P. Bhave）谢新美（Cheah Sin Mei）| 文
DeepL | 译 孙燕 | 编辑