马库斯·帕特尔（Marcus Patel）站在会议桌主位前，心中交织着自豪与不安，等待着他的高管团队。两年前，公司把他从硅谷挖过来带领Burger & Bites进行大规模的数字化转型。在他的推动下，这家传统连锁快餐店在所有门店安装了可以实时更新的电子菜单屏幕，还推出了功能强大的手机应用程序。但眼下，他忧心的并非技术问题，而是一次始料未及又波动剧烈的通胀危机，这超出了他的技能和经验范围。
“感谢各位前来参会。”高管们安静下来后，马库斯开口，“劳拉，你先来介绍下情况吧。”
CFO劳拉·拉米雷斯（Laura Ramirez）在屏幕上投放了一张财务预测表，开始汇报：“原料成本的上涨速度远超预期，禽流感危机造成了家禽和鸡蛋短缺，再加上最新的关税政策，我们的利润率被严重压缩。虽然只有部分原料产自海外，比如供应快餐店的部分牛肉产自澳大利亚、牛油果产自墨西哥，但这部分原料占食材总成本的比例相当之大。国内供应商在海外采购的所有原料都受到了严格限制，于是纷纷开始提价。整体看来，我们这次受到的冲击远超想象。虽然我们过去几年也经历过通胀，但从没像这次这么严重。”
马库斯心中一紧。虽然他成功推动了这家连锁快餐店的数字化转型，但眼下，几位主要股东已经开始向他施压，要求他拿出明确的营收增长和提高利润率的方案。如今原材料价格飙升，想要实现这个目标难上加难。
“谢谢劳拉。”马库斯努力保持镇定，“接下来请格蕾丝给我们提些应对建议。”
CMO格蕾丝·张（Grace Zhang）随即开口：“我之前在一家食品巨头工作时也面临过类似压力。目前可以快速启动的策略有下面几个：第一，全面提价。现在有了电子屏，我们可以立即调整价格。”
格蕾丝切到下一张幻灯片，继续道：“第二个策略比较含蓄，那就是‘缩水式通胀（shrinkflation）’：通过缩小份量来降低成本。哪怕只是把汉堡肉饼做得薄一点，或者每份薯条少放五根，都能保住利润率。同样，我们还可以用便宜原料来替代贵的原料，比如用干欧芹替代意式炸鸡外层的鲜欧芹。顾客可能会察觉到不同，但如果我们操作得当，人们对价值的感知就不会受到太大影响。”
“除此之外，”她继续展示下一张幻灯片，“我们还可采取强硬态度与供应商重新谈判。毕竟我们对大部分供应商而言都是重要客户，有一定的议价优势。”
格蕾丝转向高管团队，继续道：“最后一个策略是向海外扩张。在亚洲和欧洲市场增加比如40%的门店数量，就可以对冲美国市场价格波动和关税上调的风险。当然，这个策略需要长期布局。”
马库斯顿了顿，格蕾丝的发言很好地控制住了局面，他让各位高管先思考了一会儿才开口：“大家怎么看？”
“这些策略都值得尝试，但我们漏掉了一个最常用的办法。”一向直率的CTO杰伊·华盛顿（Jay Washington）插话道。杰伊也是从硅谷被挖来的，他负责协助监督快餐店数字化转型，不同的是，杰伊敢于在必要时直接批评和挑战Burger & Bites的固有文化。
杰伊说：“我们需要采取动态定价策略。之前投资电子菜单屏的初衷就是因为它方便灵活调整。我们确实可以先全线提价，再视情况回调。但或许可以更进一步，根据原料成本的价格波动和需求模式等因素，实时调整产品价格，这样能获取更多利润。”
马库斯眉头紧锁，抬手打断了杰伊。自推出电子屏以来，杰伊就一直主张动态定价策略，他所在的部门还越权测算过实施动态定价可以增加至少15%的利润。然而，尽管面临资方压力，马库斯依然一直拒绝采取动态定价，他想先保证电子屏能平稳运作，再考虑算法驱动的定价策略。更重要的是，他很担心这一策略会受到消费者的强烈反对。早年在旧金山工作时，他的办公室离优步总部只有几个街区，2012年飓风“桑迪”来袭时人们想要打车逃难，纽约地区的打车价格却在飙升，优步趁机涨价这件事闹得沸沸扬扬，大众的愤怒情绪持续了数周时间。这让他确信动态定价很容易造成核心客户的流失。
“谢谢杰伊，我们会把它作为备选方案。”马库斯深吸一口气，视线扫过全场。高管解决通胀危机的专业素养和能力让他十分放心，但他的焦虑依旧挥之不去。接下来这几周十分关键，当前做出的决策将深刻影响Burger & Bites的未来。
深入讨论
马库斯坐回椅子上，向两位应邀前来介绍动态定价利弊的专家点头致意。坐在对面的两位专家，一位是拥有丰富替代产品定价模式经验的资深顾问埃琳娜·肖（Elena Shaw），另一位是技术伦理学家兼市场营销学教授阿米拉·库雷希博士（Amira Qureshi），她近期发表的TED演讲让马库斯格外期待她的见解。
“动态定价的有效性在各行业都已得到验证。”埃琳娜开口，“航空公司、酒店、优步之类的网约车服务企业，甚至是迪士尼主题乐园，都会根据需求调整价格。所以消费者也逐渐习惯了价格波动，尤其是在当前这种通胀时期。马库斯，你推广电子菜单屏的举措非常高明，这让你现在有了更多选择。”
埃琳娜随即展示了一组乐观的预测数据：如果根据地区人口特征、时段、库存水平甚至天气状况调整价格，比如在天气炎热时提高冰品售价，在寒冷时提高焙烤食品和咖啡的售价，Burger & Bites就能相应提高利润率。
马库斯看向阿米拉，察觉到她可能有不同意见：“库雷希博士，你怎么看？”
阿米拉推了推眼镜，若有所思地说：“马库斯，动态定价的潜在收益虽然诱人，但也存在着重大风险。频繁调整菜单价格可能会在无意间导致价格歧视，某些群体可能会成为算法调整价格的目标。虽然无心，但这一举动却会引发严重后果，更不用说还可能会引起消费者的强烈反对。”
马库斯正要回应，却被埃琳娜打断：“餐饮业早就存在隐性价格歧视，比如Burger & Bites在机场开设的门店——由于消费者已被圈定，且有较高的消费意愿，机场门店的售价总是更高。我们只是顺势而为，让Burger & Bites的价格随市场动态变动。”
“恕我直言，我认为大多数消费者会抵触这种变化，”阿米拉反驳道，“尤其是当前公众对企业的逐利行为怨声载道，实施动态定价甚至可能会招致意想不到的群体反对。假设利用算法调高富裕社区某些时段的产品售价，右翼媒体就可能会将其解读为逆向歧视，这个很容易被炒作成热点。”
“那我们不能直接道歉再撤回策略吗？”马库斯问。
“这种策略很难撤回。”阿米拉回答道，“1999年，可口可乐曾提出在自动售货机中加装温度计，在天气炎热时自动提高汽水价格。这个做法引起了轩然大波，公司很快撤回计划。然而CEO在当年年底辞职，许多媒体都认为是由这次失误所导致的。再比如几年前，布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）的演唱会门票在Ticketmaster平台上因需求量巨大而疯狂涨价，也引起了公愤。公众对这种不公平现象十分敏感且反应很迅速，社交媒体更是会放大这种情绪。”
“埃琳娜，你怎么看？”马库斯说。
埃琳娜表示：“我不否认公众会产生抵触情绪。但即便如此，企业依然能够恢复元气。可口可乐现在照样经营良好，优步、航空公司以及各大酒店的业绩依旧亮眼。我们不必一次性全面实施动态定价策略，可以先低调试行，比如在微调应用程序系统时顺便调整价格，先不对外公开宣布。要知道，年轻消费者，尤其是Z世代和千禧一代是数字原住民，他们往往更能接受这种灵活的调价策略。”
马库斯思考片刻，又问阿米拉：“如果先在App上实行个性化动态定价，会不会比较稳妥？”
阿米拉依旧态度谨慎：“或许吧，但这又涉及透明度、公平以及消费者信任问题。如果大家怀疑你在背地里搞个性化定价，就会迅速对你失去信任。消费者非常重视透明与公平，即便在暗中推行动态定价，也可能会违反这些核心价值观。”
马库斯叹了口气，“谢谢，两位的观点非常引人深思。”
利益至上还是宗旨至上
马库斯静静地待在一间舒适的小型会议里，围坐在他周围的是绰号“内部思‘烤’团”（Inner Grill）的几位备受信赖的加盟商，这是他从前任CEO那里继承的非正式顾问小组。除了规模更大、更加正式的加盟商大会，这个小组每年还会单独安排两次聚会。马库斯十分重视此类交流，他认为加盟商是Burger & Bites的灵魂与心脏，因为公司一直以来都倾向于选择有志服务社区的加盟商，给予他们充分的自主权来开展社区项目。此刻，看着这些熟悉而专注的面孔，他隐隐觉得，这可能是自己任期内最重要的一次对话。
马库斯清了清嗓子，开启会议：“各位下午好，每次和大家相聚，我都深感荣幸。相信大家已经知道，我们正面临巨大的成本压力，公司正考虑多种需要全面布局的应对方案，我想和大家深入探讨其中一个方案。我可以很骄傲地说，近来推进的数字化转型，特别是推广电子菜单屏幕和升级应用程序，让Burger & Bites能更好地服务日益熟悉科技的消费者。现在有了新技术，我们又面临着一个关键抉择：是否应该实施动态定价策略？”
率先起身发言的是阿拉塞利·马丁内斯（Araceli Martinez），她是来自得克萨斯州的加盟商，在三个州经营着15家餐厅。阿拉塞利因深度参与社区项目而有着很好的口碑，例如她会为当地学生设立奖学金、定期向收容所捐赠餐食。她坚定地开口：“马库斯，创新很重要，我完全尊重这一点，但是Burger & Bites的根基在于公平和可靠，我们的顾客收入水平各异，但低收入顾客对价格波动的感受最为强烈，这种变化对他们影响最大，突如其来的涨价可能会严重破坏我们辛苦建立起来的顾客忠诚度。”
随后站起来发言的是德文特·哈里森（Devonte Harrison），这位年轻的企业家在俄亥俄州迅速开出了8家餐厅，大家都知道他的餐厅配备了高速Wi-Fi和充电设备，成为年轻消费者的热门打卡点。德文特说：“马库斯，阿拉塞利的担忧不无道理，我们相信大家都有这样的顾虑。但我认为动态定价是行业趋势，竞争对手已经在朝着这个方向行动了，其他行业中这种策略已经成为常态，消费者也会逐渐适应这一点，并根据自己的预算来选择用餐的地点和时间段。”
颇受各位加盟商尊敬的约翰·多诺休（John Donohue）缓缓起身，他的父亲是艾奥瓦州最早的加盟商之一，他如今经营着12家高盈利门店，因一直坚定支持当地农民和学校而名声在外。
“如果动态定价不可避免，我们至少可以设置价格上限，防止过度涨价。或者采取更好的办法：干脆全面实行小幅提价，仅在促销和打折期间降价。这样就可以向顾客保证他们不会面临动态定价。”
马库斯呼出一口气，显得有些纠结：“约翰，这个想法听起来很有吸引力，值得深入探讨。但鉴于当前提高利润率的巨大压力，我不确定是否可以公开承诺设置严格的价格上限。我们其实并不清楚这样做会损失多少潜在收益，市场和投资人也不会轻易让我们忘记这一点。”
会议室陷入沉默，马库斯环视四周，望着这些为公司尽心尽力但各持己见的加盟商。
“在吃午餐前，我先来做个总结，”马库斯说，“我们有技术支持，也看到了动态定价在其他领域的成功运用，它的确会带来一定的资金回报。但Burger & Bites苦心经营建立起来的客户信任，公平、可靠和社区连接是珍贵的无形资产，这种信任可能比我们想象的更加脆弱。”几位加盟商低声表示认同。“所以现在的问题是我们该怎么做？”马库斯的声音久久回荡在空气中，“如果花钱可以买到这个答案，我愿意疯狂砸钱。”说完，他笑了起来。
众人感受到了马库斯的真诚，也跟着笑了起来。会后，大家走出会议室，乘坐公司安排的班车前往附近的Burger & Bites门店——这是“内部思‘烤’团”的传统。但马库斯在走向门口时却突然没了胃口。他意识到自己面临的抉择不仅关乎利润或技术，更关乎企业的定位与诚信。
伊利·欧菲克是哈佛商学院市场营销学马尔科姆·麦克奈尔荣誉教授（the Malcolm P. McNair Professor）。
Burger&Bites应该实施动态定价策略吗？
专家意见
菲利普·道斯（Philip Daus）全球定价与增长咨询公司西蒙顾和（Simon-Kucher）休斯敦办公室的合伙人与负责人。
动态定价不是Burger&Bites应对成本上涨的合适工具，还有其他策略。
虽然消费者越来越习惯某些商品和服务的动态定价策略，但对快餐店（QSR）实行动态定价的接受度仍然很低。我们近期调研了500多名经常光顾快餐店的顾客，结果显示，71%的顾客都对动态定价持负面看法。无论是走进门店，还是在免下车取餐口的车队中排队，顾客都不希望被迫消费高于预期价格的产品。这一点在算法判定为用餐高峰的时段尤其明显，也就是在大家都饥肠辘辘、出餐速度变慢、餐品质量不稳定，以及顾客不耐烦的时候。而在低峰时段，动态定价也无法拉动需求，因为几乎没人会注意到产品价格降低了。即便有人因此在午餐时多点了餐品，带来的收益也比较有限。
此外，马库斯在实行动态定价时可能还会遭遇加盟商的阻挠。加盟商的经济目标通常与总部不同：他们关注的是单店利润，而总部追求的是市场占有率、客流量和规模，目的是吸引更多加盟商，并在采购谈判中占据优势。
好在还有一些风险更低的方式可以在不损害顾客忠诚度的情况下保证利润率。例如，通过第三方外卖平台下单的用户习惯了额外费用和一定幅度的价格波动，所以马库斯可以通过这个渠道实行动态定价，恰到好处的降价可以吸引顾客点进Burger & Bites下单。
接下来，马库斯可以利用企业应用端的促销活动获取更多利润，比如根据消费者的购买记录和地理位置，推送像“专属福利”一样的特价商品。
Burger & Bites还可以通过巧妙营销，把国际供应商增加的部分成本转嫁给消费者，比如推出一款特别的“澳大利亚草饲牛肉”汉堡，或添加“新鲜牛油果”配料。
另一种策略是将菜单上的每个单品与它的功能对应起来。马库斯可以维持“引流款”，比如汉堡和薯条的价格不变，同时对特色餐品和“冷门款”适度提价，这里的“冷门款”指沙拉等食品，它存在的意义是让注重健康的朋友不会反对大家来这家店就餐。或者精心设计一些套餐，只花一点钱就能再加一份饮品或小食。顾客会看到额外价值，快餐店就更容易静静地提高订单的平均收入。
餐品价格还可以根据门店位置进行灵活调整。比如，位于市中心、主要面向上班族或高收入居民的门店，可以比乡村的穿梭餐厅收取更高价格。大型连锁店由于坚持全国统一价而非利用数据去了解顾客的支付意愿，往往会错失很大的盈利空间。
最后，Burger & Bites还可以推出消费者认可的高利润新品，例如搭配独特酱料，或用价格更低的鸡腿肉制作的鸡肉三明治。此时，通胀反而成为创新的契机。马库斯应先在可控渠道试行新方案，如在App上搞促销、不同门店差异化定价、上市新品等，然后再决定是否采用算法进行动态定价。
戴夫·伯威克（Dave Burwick）气泡水公司Spindrift Beverage Company的CEO。
马库斯还没有为实施动态定价策略的决策做好准备。
他需要仔细考虑动态定价会为公司的价值主张、品牌资产以及顾客信任带来的潜在影响。
首先，马库斯在高压下没有一味从自身“技术大佬”的背景中寻找解决方案这一点很值得称赞。而CTO杰伊不出所料，就主张从技术层面解决问题，而没有从消费者的需求出发。相比之下，马库斯作为CEO召集了一个包括财务部、市场部、技术部、加盟商以及外部专家的多元顾问团，促成了一次包容、轻松的讨论。他愿意倾听并筛选不同观点，而不是直接发号施令，这正是领导者的正确做法。
现在他应该和CMO坐下来直面一个问题：消费者为什么信任Burger & Bites？是品质可靠、体验稳定、与社区紧密连接，以及 “不令人意外” 的实惠价值，那么品牌的每一步行动都必须围绕这些展开。而动态定价就像是对顾客忠诚度加征税费，它违背了吸引顾客进店消费的初衷。
马库斯应该先尝试使用不同方法消化上涨的成本，再考虑将其转移给消费者。以Spindrift为例，加征关税抬高了进口水果的成本，对此我们直接与供应商展开谈判，争取共同分担压力。谈判时可以说：“我们都遇到了麻烦，关税抬高了成本，如果把这部分成本全部转嫁给消费者，需求就会下降，谁都不会获益。” 马库斯可以提醒牛油果和牛肉进口商们已经与Burger & Bites建立起长期稳定的合作关系，并且自己已有一套壮大企业的方案。他还可以具体解释一下投入电子菜单屏幕将如何带来哪些回报，但前提是消费者要支付的价格在可预测的范围内。如果一个品牌在增长停滞的市场中仍能逆势扩张，那么很少会有供应商和它对着干。
在与供应商沟通的同时，马库斯还应从企业内部寻找节约成本的空间，如削减日常开支、优化运输与包装，或是推迟不必要的资本支出。市场预算不在这个削减范围内，毕竟不能一边削减需求，一边还指望利润上升。万不得已时，裁员也可能在所难免。
如果采取以上措施后仍有缺口，Burger & Bites就可以考虑全面提价，但必须要等同行头部企业，比如麦当劳先这样做。行业巨头通常会率先发起涨价，因为它们拥有这样做的市场影响力，这也是为什么沃尔玛最近提到要针对关税做出调整。Burger & Bites可以让大型竞争对手先承受大部分社媒关注，然后再适度提高2%～4%的价格，从而维持自己“公平企业”的形象。
探索以上所有方案后，如果马库斯仍然考虑动态定价，他可以先在“安全试验田”进行试验，比如在某些门店或区域试行该策略。Burger & Bites能否用促销和折扣来拉动客流，从而抵消价格上涨造成的销量下滑？又能否利用电子屏在非高峰时段通过降价来增加销量？Burger & Bites的目标应该是增加低峰时段的销量、挽回因通胀流失的顾客，而不是从顾客身上榨取额外利润。通过公平透明的方式，马库斯甚至可以提升品牌信任度，从而让加盟商和股东都满意，这才是多方共赢。
伊利·欧菲克（Elie Ofek）| 文
ChatGPT | 初译 武晞羽 | 译校 孙燕 | 编辑