商业世界里，大家都讨厌复杂性。
这是理所当然的。要理解一个由多个彼此连接的不同要素组成的系统或组织如何运转，是一件非常困难的事情。但难于理解的系统或组织不一定就不好。复杂性很难理解，这个成本比较明显，但复杂性还能带来很大的益处，在多变的动态环境里尤甚。本文利用作者在商业、生物学和物理学等方面的经验和视角，对复杂性的固有性质、益处及成本进行思考，并提供几条建议，帮助读者在企业环境中驾驭复杂性。
什么是复杂性？它有什么好处？
“复杂性”这个词，在商业语境中经常出现，但其含义并不明确。即使是在严谨的科学领域，这个词也有许许多多不同的定义。本文讲述的“复杂性”，定义为彼此之间存在着多种不同联系的多个不同要素（如特定技术、原材料、产品、人员和组织单位等）。“多个不同要素”和“多种不同联系”这两大特质都可能产生正面或负面影响，取决于公司如何应对。
先来看看优点。首先，拥有许多不同要素，可以提升一个系统的韧性。公司若只依靠很少的几种技术、产品及流程，或员工出身背景及视角十分相近，就没有多少对意外机遇和威胁做出回应的不同方式。复杂系统的另一个特点——冗余和重复，通常会赋予组织更大的缓冲能力和更多的后备选项。
生态系统里有多种要素，可以提升适应能力。在生物学中，基因多样性有利于自然选择，即自然的学习机制。在商业世界，要在变化的环境里维持优秀表现，需要新的产品和能力——以新颖的方式重新组合既有要素，就可以获得这两者。举例来说，时装零售商Zara引入高于即时需求的风格（不同要素的不同组合），这样可以发现哪些产品最流行，根据需求进行挑选，于是得以适应快速变化的时尚界。
复杂性能够带给自然生态系统的另一个好处是协调更充分，因为各个要素相互关联程度非常高。例如，鸟群和动物群体中有着共同的行为方案，将群体成员相互联系在一起，令群体能够作为一个整体行动，而非一群不协调的个体。这样的群体能获得好处，比如集体安全和觅食效率提升。
最后一点，复杂性可以让一个系统变得无可复制。单个要素很容易复制，而多个要素之间相互关联的状态则难以复制。2012年苹果与谷歌地图竞争，为我们提供了一个很好的例子。苹果低估谷歌地图的复杂性，导致推出的第一版地图应用里有几个很蠢的小毛病，始终难以获得消费者认可。公司战略亦是如此：复杂的战略很难理解，于是竞争对手就很难模仿，公司即可获利。
复杂性的成本
当然，与复杂性相关的成本也不容轻视。首先，创造和维护多种要素，成本可能比直接使用标准化系统高昂得多，这降低了公司的盈利效率。
其次，随着复杂性提升，一个系统的可理解性就会下降。对于自然系统而言，这可能不成问题，但对于企业领导者会变成大问题，让领导者难以把握和引导整个公司系统——大企业里想解决一个IT问题的员工和拨通银行客服电话想解决一个业务问题的顾客可以作证。
缺乏可理解性，可能导致企业难以管理。复杂性提升，单个要素的价值和作用越来越难辨认，管理者不知该从何处干预才能调控绩效。组织逐渐变得不像是根据操作者指示做出准确回应的机器，而像是自己拥有生命的复杂自然系统。
这一点又导致了不可预测性，继而导致系统中出现意外的自发行为，干预也可能会产生意外的影响。举例来说，为了缓解交通拥挤而多修路，可能会适得其反，因为道路增加会吸引更多的人出门。系统理论将这种现象称为“涌现性”（emergent property）。涌现性会给核能发电、航空运输等安全性至关重要、对可靠性要求非常高的领域造成问题。因此这些领域的组织会在误差范围、过渡准备和后备计划等安全保障方面投入时间和资源，减轻不确定性的影响。
关于复杂性过高的危险，历史上有许多鲜明的例子。1979年美国三里岛核电站放射性蒸汽泄漏，一定程度上正是由于核电站的复杂性。克里斯蒂安·帕伦蒂（Christian Parenti）在《三里岛之后：核安全文化兴衰》（“After Three Mile Island: The Rise and Fall of Nuclear SafetyCulture”）一文中写道，核电站“复杂的控制面板”“指示灯疯狂闪烁，发出巨大的警报声”，工作人员陷入恐慌，无法根据信号做出应对。冷却水排水阀堵塞，这样一个好像很简单的问题，在重重通知和警报下变得难以理解，引起混乱。查尔斯·佩罗（Charles Perrow）在《日常意外：与高风险技术共存》（Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies）一书中做出总结：三里岛事故的原因是系统复杂性过高。
复杂性为何失控
创造复杂性和降低复杂性，听起来似乎完全相反，但其实，两者在根本上就不对等。增加新要素（即创造复杂性）的过程，本质上是局部行为：组织中有人在特定情况下尝试新事物。倘若获得成功，这项创新就会推广开来，融入组织内外其他要素的思维模型、行为和工作流程，而且融入的方式往往超乎意料。
在这个阶段，消除相应的新要素就会变得很困难。新要素涉及的各个方面都需要协同动作。于是，在企业系统中清理要素比细化要素困难得多。试着注销Facebook账户的人能够切实体会到这一点。Facebook努力渗透用户的生活，与其他公司合作，让用户可以使用Facebook账号登录许多应用软件，不必注册新账号。注册Facebook只需要简单一步（设置一个密码），而注销则要耗费很多力气（修改以前用Facebook账号登录过的所有应用的密码）。
随着复杂性一同增长的不透明性，加剧了这个问题。随着公司发展，领导者不了解各要素相互连接的具体状况，因此可能无法衡量去除某一要素造成的影响。不仅如此，构成复杂性的要素及其相互联系也无法简单地分出“好”与“坏”。最初没有效果或令人困扰的产品新特色，往往在其他不同的场景下意外发挥出作用，随后被广泛采用。比如万艾可（西地那非）和落健（米诺地尔），这两种药物一开始都是作为心血管疾病药物研发的。研发过程后期发现的“副作用”，反而成了这两种药物的主要作用：治疗勃起障碍和脱发。领导者不知道哪些要素有用，哪些要素没有用，因此可能不会做出任何变动。
另外，组织很少感受到要立即降低复杂性的紧迫感。增加某项能力或流程，带来的益处立竿见影（而且客户或上司可能会要求在短时间内迅速实现创新），所以组织会迅速采取行动将其实现。与之相比，复杂性的代价则是缓慢积累，偶尔才会显现，所以去除某个元素通常不会是重要优先事项。
即使领导者考虑到要降低复杂性，组织也会对此产生抵触，部分也许是出于一种与生俱来的抵触改变的心理。比方说，可口可乐尝试修改长期以来的配方，引起了广泛的强烈抗议。这个倾向通常伴有政治方面的考虑：既有结构能够集聚资源和权力，领导者难以放弃也是可以理解的。复杂性和不透明性过高可能会造成机能失调，却也保住了内部专业人士的地位和权力。降低复杂性，时常直接威胁到一些人的工作，所以对变化的抵制会更加猛烈。
以上种种原因，使得组织容易长期累积复杂性。结果，公司规模越大、发展时间越长，改头换面实现可持续发展的可能性就越低。那么，领导者能采取哪些措施？
取得平衡
所幸，复杂性失控并非不可避免。一些组织制定了以下几种抑制复杂性增长的策略，其中许多在自然界也有与之类似的现象。
建立模块化结构。稳健的复杂有机体具有模块化结构：各个机能单位运作时有一定的独立性，不受其他单位影响。心脏和肝脏可以移植，就是因为有独立性。模块化结构的优点在于，让彼此独立的系统可以根据需求实现演化和适应。倘若后来某一单位变得多余，就可以轻松修改，不会影响其他系统运作。
与此相似，企业可以建立模块化组织，不要让所有元素全部相互牵扯，便于日后修改或移除。这样也保证了失误可以限制在一定程度内，不会扩散到整个组织，增强了组织韧性。模块化还可以促进渐进式创新，因为模块可以在不削弱整体机能的前提下实现互换。而且，为数不多的几个模块能够组合出大量各不相同的创新组合，提升复杂性的成本效益。
举例来说，苹果手机的iOS系统就是模块化设计——iPhone的功能由多个相对独立的手机应用分别承载。因此，一个应用出错或被移除，不会影响手机的其他功能，而且每一个功能都可以根据个人需求加以修改。比如苹果地图是一个独立设计和安装的模块化应用，用户可以轻松地将之替换为谷歌地图。
运用简单通用的操作原则。企业通常会引入新思路、新想法和新结构，用来应对发展过程中出现的难题。这类具体解决方案根据问题而制定，再融入既有结构和流程，容易让复杂性大幅度提升。一家大型制药公司要探索新的治疗方法，可能会收购一个由几位博士创立的有前途的生物科技初创企业，然后在整合过程中遇到难题，结果非但没有实现收购的协同增益效应，更有甚者，还导致目标公司失去了原有的价值。
自然界中存在一种更好的方法。一切有机体都源于几种特殊微粒和广泛共通的生物化学作用。这些微粒和生化作用，形成了一切生命的共同基础及多样性。自然界用这些共通要素，造出了黄蜂，也造出了大象。
企业中与之等同的就是一切要素和一切联系都必须遵从的简单基本原则。基本原则能够让新元素、新联系更好地融入组织，抑制复杂性。
对冲基金桥水公司就是一个好例子。桥水根据16条基本原则运营业务，其中一条是透明度，即公司一切流程和协议都必须保持透明。保留信息不公开的管理者会受到处罚，所有会议都会录像公开。基本原则（或者说价值观）也会用来判断要增加哪些新要素和新联系。假设公司要考虑是否聘用一位新的股市分析员，管理者在面试时会循例衡量候选人是否擅长分享信息，不会聘用似乎会为了与同事竞争而保留信息的人。
如果要引入的新要素或新联系会对组织运营造成一定的影响，那么一定要对其功用做出全面的说明，因为这种新要素经过调整，可能会协助其他要素，更轻松地解决困难的问题，不必从头做起。全面介绍新机制，就能让组织中其他人员在需要的时候想起这个解决方案，并且知道该如何调整。我们在BCG亨德森智库（Henderson Institute）工作时会一一记录影响力最大的创意从何而来、如何发展和分享。在这部分知识的基础上，我们可以将已经证明有效的方法推广到其他领域，并根据新的经验做出调整。
建立起偏重改变的思维方式。自然界对改变的青睐，植根于其繁衍过程：各种要素和联系，经过基因突变与重组而不断演进，成功的突变会被自然选择，而更优越的新的突变随时可能出现。这个过程增强了物种适应性和整体韧性。不断地突变，使得物种能够不断适应环境，无论发生怎样的灾难，都有相应的变种能够幸存。但这种情况下的复杂性被抑制了，因为多余或不适宜生存的变种会在自然选择中逐渐消失。
不行的是，企业中不会自发地出现变异。事实上，组织动态倾向于抵制改变。结构与流程会随着员工适应而逐渐僵化。为避免僵化，组织必须建立起偏重改变的行为倾向。
例如中国科技公司巨头阿里巴巴，六大核心价值观中有一条是“拥抱变化”。阿里巴巴联合创始人、前执行董事长马云认为，“变化才是最好的稳定”。除非确实需要让某个要素或流程保持现状，否则阿里巴巴一定会进行改变。比如在2012年，阿里巴巴让22位级别最高的业务部门管理者轮岗，打破各自为政的局面，表明公司对灵活性的重视。实际上，公司在不断变化，今天的阿里巴巴已经和三年前看起来大不相同。这条原则同样适用于人才招聘，阿里巴巴会谨慎评估求职者在变化上的经验和适应程度。
放松控制。人类天生倾向于维护自己的控制权。但对于复杂性或动态性的问题，即时应急的解决方案往往优于精心设计的微管理方案。这可能就是阿里巴巴前首席战略官曾鸣为什么说，“不要让MBA靠近能自行运转的市场。”
比起事无巨细地管理每一个决策，聪明的公司意识到，让每个人拥有一定的自由进行不断迭代的实验，效果会比设计和严格管理每一个步骤更好。一些组织所处的环境不断变化，没有先例，无法预测；对于这些组织而言，这一点尤其明显。
放松控制，可以巩固模块化并促进创新。只要创新方案能够加上详细说明，并为所有团队所用，那么小团队尝试新要素和新联系的自主权越大，为组织创造的新选项就越多。例如丰田公司，所有员工都被鼓励可以自由尝试，但要对自己推荐的方案做出详细说明，并预测结果。领导层的作用是为员工的实验提供助推和咨询，而非直接引导（详情见《解码丰田生产体系DNA》（“Decoding the DNA of the ToyotaProduction System”），《哈佛商业评论》1999年9-10月合刊）。
让市场去判断。如前文所言，自然界是由自然选择这只看不见的手支配的。成功的突变可以在自然环境下生存，不成功的突变则会消失。企业需要遵守与此相似的原则。对于个人决策者而言，要做到这一点并不容易。决策者可能会利用自己拥有的社会优势，实现对自己的事业和地位有利的结果，但不一定对组织整体有利。最终市场会识别出这样的结果，但通常为时已晚，无法再问责相关人士。
要解决这个问题，公司必须及早让市场参与决策过程。这一原则不只要用在产品及服务方面，还应当延伸到商业模式、运营体系和公司前进的方向。
例如优步（Uber），不仅把日常工作决定（如将资源调至何处、向乘客收多少钱）交给了市场力量，还开发了一个实验平台，用于在市场中快速测试创新。平台上随时都在进行着一千多个实验，涉及的范围从如何安抚不满的顾客到全新服务模式的可行性。
整体优化。自然有机体中健康的细胞在非必要的情况下不会大量繁殖，因为这样会挤占其他维持生命必需的细胞的生存空间。癌症就是这么发生的。
同样，对项目、流程和结构的评估也必须以评估其对组织整体及共同目标的影响为基础，不要只看对特定团体或产品的影响。这样做有助于让复杂性保持平衡，因为单一要素的益处可能局限于某个小的领域，而复杂性的成本却会遍及整个组织。必须从整体上看待所有潜在成本和利益。比方说，倘若公司只衡量效率和利润，不关注灵活性，就无法充分发挥复杂性的好处。
对于这个陷阱，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）深有感触。他在2016年致股东的信中写道，为了保持活力，领导者必须“抵制指标”。他指的是成功指标，如单位销售额和项目里程碑等注定会让组织关注某个具体目标或团队的具体因素，可能会损害公司更大的利益。衡量结果应当以公司的阶段性目标和最终目标为参考。
修理、修补、修剪。自然界自带修补机制。在细胞层面，血液中的抗体会识别并消灭不属于该有机体的外来物质。从更大规模的现象来讲，小型森林火灾可以让森林保持健康，降低大型火灾的可能性，因为已经烧毁的区域使大火无法蔓延。前不久的研究表明，遗忘对于智慧生物而言是一种至关重要的功能，属于积极反应，生物体需要这种机制。
组织可以制定协议和规范，鼓励人们留意并淘汰过时的流程，复制生物体的遗忘机制。例如奈飞（Netflix）著名的“我们的自由和责任文化参考指南”（“ReferenceGuide on Our Freedom & Responsibility Culture”）规定，管理者有义务删除不必要的规定。这一原则使得公司能够在不断开发出新的产品和流程的同时避免总体复杂性不断上升，对于提升整体创新级别和创新节奏也有贡献。如果没有这样明确的指令，管理者可能会放任各种程序和规定膨胀到没有人能完全理解的地步。
有时复杂性会逐渐累积，最后变得难以通过渐进式方法消除。在这种情况下，组织应当明确制定流程，废弃过时的单元，回收资源重新投入新的机遇。要做到这一项，有个方法是建立临时的新结构，提前确定退出策略。从一开始就确定撤销，而不是对过时要素进行无休止的调整，如此一来，领导者就可以避免复杂性过度累积。制药企业会运用这种方法，因为制药企业知道新产品的专利权会过期，于是产品团队的维持时间有限，这一点是确定的。
比起复杂性，也许管理者更加青睐简洁性，但在当今变化莫测的商业环境中，要想保持活力和竞争力，复杂性是必不可少的。倘若你所在行业容易受技术变革影响，原有的要素会迅速过时，那么对你来说，韧性、适应性、协调性和不可模仿性这些性质要比效率、可理解性、可管理性和可预知性更重要。不过，要在不影响效益的前提下保持复杂性是很困难的，需要做出一定的权衡取舍。所幸我们可以向几个先驱企业（以及生物界）学习如何在可持续的基础上驾驭复杂性。
理论回归实践
乐高公司首席运营官卡斯滕·拉斯穆森（CarstenRasmussen）访谈
马丁·里夫斯：复杂性有什么价值？
卡斯滕·拉斯穆森：创新通常需要增加复杂性，但只增加复杂性不会获得价值，必须审慎构建。举个例子，我们乐高开发面向女孩子的“好朋友”系列，最初的提案中有很多种颜色和要素。但最后我们根据需求做出的新产品，颜色和要素比预想的少很多，打造了一个非常成功的系列。
如何确定复杂性是否过高？
如果收入在增加，最终利润却没有增加，而且服务水平在降低，就说明复杂性太高了。还可以看库存周转是否下降。如果周转率下降，而且库存和要素的数量增加的速度比收入更快，那就几乎可以肯定复杂性出问题了。
你是如何管理复杂性的？
纵观全局，确保复杂性每一次增加都是为了某个明确的战略目标。重点控制复杂性影响最大的地方——对我们乐高来说就是模制颜色、树脂和元件的数量。用有限的几种模块要素，组合成你需要的多种产品SKU （库存量单位）。用不同的方式管理价值链的不同部分：资本密集的上游制造环节要强调标准化和简洁性，劳力密集的下游包装环节则要注重灵活性和多样性。上游要素会让你保持复杂性有增有减，保持平衡。
复杂性为何难以管理，为何会趋于提升？
公司里多数员工的视角比较局限，只看到增加复杂性能够带来的益处，无法看到更大范围内的各种后果。要想管理复杂性，只有放眼全局，这正是高管层的工作。高管层在这方面投入的时间可能不够，因为这个需求并不急迫，但就长期而言非常重要。
马丁·里夫斯（MartinReeves）西蒙·莱文（Simon Levin）托马斯·芬克（Thomas Fink）阿尼亚·勒维纳（Ania Levina） | 文
马丁·里夫斯是波士顿咨询公司旧金山办公室高级合伙人兼执行董事，BCG亨德森智库委员会主席，与他人合著《你的战略需要战略》（Your StrategyNeeds a Strategy，哈佛商业评论出版社2015年出版）。西蒙·莱文是普林斯顿大学生态与进化生物学詹姆斯·麦克多纳（James S. McDonnell）教席杰出大学教授。托马斯·芬克是物理学家、数学家，伦敦数学科学研究所（London Institute for Mathematical Sciences）创始人。阿尼亚·勒维纳是波士顿咨询公司项目领导者，驻BCG亨德森智库战略实验室大使。
蒋荟蓉 | 译 刘铮筝 | 校 李源| 编辑