作者是桑德拉·苏凯尔和沙利尼·古普塔
企业只赋予CEO处理高风险挑战和做出艰难决策的权力。但CEO有无权力在很大程度上取决于企业的利益相关者是否同意让渡权力。换句话说，CEO的权力在很大程度上取决于利益相关者对自身的信任。违背信任的领导者很快就会被赶下台。以特拉维斯·卡兰尼克为例，他的自负和偶尔的不当行为在优步一再引发不满。他被指责创造了有毒的公司文化，并在遭到股东弹劾后被迫辞职。卡兰尼克并非特例：普华永道（PwC）最近一项分析显示，2018年CEO遭到解雇多是因道德过失，而非财务状况不佳或与董事会存在矛盾。
解雇行为不端的高管不仅是正确之举，更是必要之举，因为利益相关者对高管的信任对组织绩效有重要影响。比如2000年对全美大学体育协会（NCAA）30个篮球队的研究发现，队员对领导者的信任比对队友的信任更能影响球队表现。信任教练的球队取得的胜利比不信任教练的球队多7%。此外，对教练信任度最高的球队获胜次数最多。
此外，圣路易斯华盛顿大学的库尔特·德克斯（Kurt Dirks）及纽约州立大学布法罗分校的唐纳德·费林（Donald L. Ferrin）进行的元分析显示，员工对领导者的信任会对该员工的工作表现、整体工作满意度和忠诚度产生积极影响。在1999年对假日酒店的研究中，6500名员工从1到5，给对经理的信任度打分，而评分提高1/8，预计可将每家酒店年利润增加收入的2.5%，即25万美元。
领导者如何赢得——或失去信任？和组织的做法类似（详见《公司信任危机》一文）。人们对领导者可信度的评估和对公司的评判一样，都会从以下四个维度进行，即能力（competence）、动机（motives）、手段（means）和影响（impact）。但对领导者还有一个额外要求：人们必须看到领导者通过正当途径晋升到现在的职位，否则领导者就缺少正当性（legitimacy）。如果利益相关者认为领导者并未通过正当手段获得职权，就不太可能听从其指挥，甚至会拒绝按其要求行事。 了解这五个维度的领导者能够加深他人对自己的信任，并建立更稳固的关系。不关注这五点的领导者则很容易下意识地做出破坏信任的行为。 领导者可能在某些维度上更强，但正当性和能力在信任的五大维度中重要性相当于入场筹码。如果领导者不符合这两项标准，就很难得到信任。其他三个维度构成了信任的伦理或道德标准，我们基于此评判领导者做出的选择，包括是否为利益相关者的利益服务（动机）、如何实现目标（手段），或是否为自己对他人生活的所有影响负责（影响），而领导者在越多维度中建立信任，拥有的权力就越大。这三个维度中哪个最重要通常视情况而定。领导者要做到的是，了解在特定情况下需要做好哪些维度。
正当性。如果你不是公司创始人，那么晋升到公司最高层的途径往往是董事会选举。尽管员工和客户有可能不同意董事会的选择，但出于对选举流程的尊重，他们不会对选举结果提出异议。大多数公司的领导者确实以这种方式获得了当前职位。但仅靠流程制度可能还不够。 《华盛顿邮报》的前发行人凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）在丈夫去世后继承了公司的大多数股权，而她的丈夫曾是身为公司所有者的她父亲指定的继任者。为继续持有《华盛顿邮报》并实现家族对报社的远景规划，她决定参与经营并于1963年当选为公司总裁。但她在新闻界经验有限，商业方面则毫无经验，因此备感煎熬。而且，当时业内和商界都不接受女性担任高管。在正当性颇受质疑的情况下，格雷厄姆开始执掌《华盛顿邮报》。她必须赢得员工支持，但他们只对她那富有领袖魅力的丈夫忠心耿耿，许多人认为她是“无知的闯入者”。最开始她被大量收购提议所包围，称她想要出售报纸的谣言也一直甚嚣尘上。她还要克服学习方面的困难及严重的自我怀疑。
能力。利益相关者希望领导者工作能力突出。不能展现这一点的领导者无法长期胜任。随着时间的推移，能力往往会成为领导者证明正当性的主要途径。格雷厄姆的例子恰恰反映了这一点。在五角大楼文件案和水门事件（以尼克松总统辞职收尾）引发大量争议的那几年，她领导的《华盛顿邮报》成为全美焦点。《华盛顿邮报》在新闻界取得的成功带动公司收入增长了近20倍，从1963年格雷厄姆接任时的8400万美元涨到1991年她辞职时的14亿美元。她于1971年带领公司上市，在她离职时公司市值已接近20亿美元。她也是第一位执掌《财富》500强公司的女性。 相较之下，通用汽车（GM）的玛丽·巴拉（Mary Barra）在升任CEO的过程中表现出了很强的能力。她之所以能打破玻璃天花板，是因为她在这家汽车制造公司有着长达30年的辉煌职业生涯。她曾担任前CEO杰克·史密斯（Jack Smith）的行政助理、全球制造工程副总裁、装配工厂负责人、竞争运营工程执行董事、人力资源主管以及公司产品总监，在这些职位上都发挥了重要影响。比如担任制造工程副总裁时，巴拉彻底改革通用汽车的生产流程，在削减成本的同时缩短了产品上市时间。2009年担任人力资源主管时，她精简复杂的人力资源政策和流程，带领公司进行了艰难的破产重组。担任产品总监时，她继续精简和梳理通用汽车在多个地区的流程，并加强团队合作。她的同事向Business Insider网透露，“她用榜样力量和善良体贴换来员工的忠诚。” 巴拉在走完正式招聘流程之前就已经证明了自己的能力，格雷厄姆则要在非常规聘用流程之后证明自己可以胜任。这表明，尽管正当流程对获取信任有重要意义，但即便不符合这一标准，领导者仍然能赢得信任。
动机。领导者须为多个利益相关者的利益服务，而利益相关者理解，这往往涉及一些权衡取舍。但是如果利益相关者认为领导者忽视了自己的利益，总是将某一群体（如投资者）的利益置于其他群体之上，或只从自己的利益出发，就不会再信任领导者。
马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）1999年创办Salesforce时，就明确表述了自己的动机，他制定的行动计划不限于满足股东需求和盈利。贝尼奥夫承诺每年向非营利组织捐赠公司收入的1%、员工工时的1%及产品价值的1%。但是他的承诺并没有到此为止。2015年印第安纳州通过法案，允许公司拒绝向女同、男同、双性恋与跨性别（LGBT）客户提供服务，贝尼奥夫对此表明了强硬立场。他声称将撤回Salesforce在印第安纳州的投资，对希望搬离该州的员工承诺提供搬迁补助，并联合其他技术公司CEO一起抵制此法案。印第安纳州很快修改法案，不再允许歧视，改为禁止企业因客户性取向或性身份而拒绝提供服务。
同年，贝尼奥夫承诺定期完善薪酬体系，确保员工不论性别种族，都能获得同等报酬。近期他推行了一项新政策，禁止向自动及半自动武器供应商提供Salesforce的技术——这表明了贝尼奥夫将社会利益置于利润之上的信念。 截至目前，贝尼奥夫的行动并未损害到公司利益。相反，Salesforce是世界上最大的客户关系管理公司，2018年拥有19.5%的市场份额［第二名SAP（思爱普）仅有8.3%］，且平均年收入增长率为63%。此外，自2013年以来，在员工反馈网站Glassdoor上，贝尼奥夫的CEO支持率一直保持在90%以上，而平均CEO支持率仅为69%。
并非所有人都认可贝尼奥夫作为Salesforce领导者所做的决定，但是大家对于他的立场和动机从未有过任何疑惑。他通过公开表明自身动机及对他人的关心，赢得了员工、客户、股东和董事会的信任。他认为，信任对所有CEO都至关重要。正如他接受美国消费者新闻与商业频道（CNBC）采访时所说，“如果信任不是CEO最看重的因素，员工和高管就会离开公司——你现在就能在我们技术行业看到这种情况。”
手段。领导者的职责包括，确定通过哪种方式来实现目标，以及制定约束公司行为的规则。如果利益相关者认可这些规则的公平性，就会信任领导者并给予其更多权力。 2009年，詹妮弗·海曼（Jennifer Hyman）与合伙人共同创建了Rent the Runway。公司针对的是女性面临的一个不平等情况：男性需要参加特殊活动时可以租用燕尾服，但女性则须花一大笔钱买下往往只会穿一次的衣服。因此Rent the Runway推出了女性礼服租赁服务，每次只支付租用费即可。为消除客户对租借服装的担忧，公司还负责干洗，允许免费退货和免费提供备用尺码服装，同时提供防止衣物损坏的低额（五美元）保险服务。这种合理价值主张引起了女性用户的共鸣，公司很快推出了租赁日常职业装的按月订购服务。据CNBC报道，到2018年，Rent the Runway的客户已经超过900万。 海曼的人力资源理念也聚焦于公平。例如2018年，她决定针对临时工的不平等待遇采取措施。她在《纽约时报》的专栏文章中指出，她的正式员工“往往拥有良好的家庭及教育背景”。他们工作时间灵活，可远程办公，并有充足的病假和事假，包括12周带薪产假及重返岗位后两个月的弹性工作时间。
然而，与正式员工不同，在仓库、门店和客服部门工作的临时工则“必须处理大量生活琐事，例如照顾新生儿、处理丧葬事宜、照顾重病的亲人，却没有同等的福利”。因此海曼决定为临时工提供与正式员工相同的休假方案。尽管她的主要目标是实现公平，但她也希望通过这一举措来提高生产效率、降低培训成本，并留住更多临时工和希望加入有良好价值观公司的正式员工。海曼表示，事实证明，“我的公司团队对加强公平待遇的正面反馈，超过了我以前做出的任何领导决策。” 目前Rent the Runway对职场妈妈的保留率达到100%，海曼采取的措施似乎还在其他方面得到了回报。2019年3月，公司估值突破十亿美元大关，成为行业“独角兽”。
影响。人们对领导者的评判标准和对组织一样，都是基于他们有意或无意中造成的影响。
主动为无意中造成的影响承担责任的领导者中，也许最著名的就是强生（Johnson & Johnson）前CEO詹姆斯·伯克（James Burke）。1982年强生经历了一场危机：七人因误服含氰化物的泰诺胶囊而丧生，起因在于药瓶被人动了手脚。强生本可以轻松回避责任，尤其在药瓶调换和强生旗下所有公司和工厂都无关的情况下。但伯克将泰诺撤架，停止广告宣传，并在召回第一周后测试了800万粒泰诺，为客户提供优惠券来弥补扔掉药品的损失，并让公司设计防拆封的三重密封新包装——此后其他制药公司纷纷效仿。伯克为召回药品花费了一亿美元，有些专家称他的反应过度了。 泰诺占强生公司净收入的17％，营销人员曾预测强生再也走不出这次事件的阴影。然而几个月后，强生的股价就恢复到了之前的高点。
伯克勇于承担责任的精神，为他赢得了《财富》榜上有史以来最伟大的十位CEO之一称号，并被载入史册。在鲜有召回事件的年代，伯克开创了一种在造成负面影响后充分发挥主动性、采取行动的新方式。 如上述事例所示，领导者获得、重获和保持利益相关者对自身信任的方法不止一种。但CEO等高管应认真考虑上文谈及的所有维度，确保公司具备竞争力并继续创造利润；毕竟，要坐稳CEO宝座，就必须得到公司老板、员工和客户的信任。
桑德拉·苏凯尔是哈佛商学院Joseph L. RiceIII教职研究员兼管理实践学教授。沙利尼·古普塔是哈佛商学院助理研究员。