伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein） 本·瓦贝尔（Ben Waber）| 文
牛文静 | 译 刘铮筝 | 校 时青靖| 编辑
协同办公从未像现在这样便捷，至少表面如此。开放、灵活、能举办各种活动的工作空间取代了小隔间，办公场所变得更加透明。
短信替代了电话，同事间联系更加方便。员工通过Slack和Microsoft Teams等企业社交媒体联络感情，不需要再聚在饮水机旁聊天。员工可以通过Zoom、GoToMeeting和Webex等虚拟会议软件随时开会，这些软件正在逐步取代面对面会议。灯光和通风设施的技术发展，让办公大楼成为现实，自那以后，协作架构从未像今天这样变化迅速，或者说从未像今天这样高效。协作一词源于拉丁语collaborare，意为一起工作。如今，企业为增加同事间的互动，或者说协作而设计工作场所，变得前所未有的容易。
但是，随着更多企业采用全渠道协作的实体和技术构架，有证据表明，实际结果和设计者以及管理者的预期并不一致。我们在研究和咨询工作中，考察过一些办公区域，这些架构不但没有增加有意义的互动，反而减少了。
我们在本文中讨论了这些意料之外的结果，并给出建议，企业该如何通过试验找出员工真正的互动方式，进而为员工提供最能满足他们需求的办公空间和技术工具。
协作的架构和详图
员工在实体架构之中工作：独立办公室、隔间或开放式座位、一层办公区、多层办公区或者多个办公楼以及机构指定的工作地点，和其他公司共享的工作地点或家庭办公室。
与实体架构匹配的数字架构是：邮件、企业社交媒体、手机短消息等。
尽管知识工作者深受这些架构影响，但是何时和他人互动仍由自己决定，对个人或群体来说都是如此。即便开放式办公室工作的员工坐得很近，但当员工不想互动时，依然有各种好办法。他们会避开眼神交流，突然去厕所或出去散步，或者假装埋头工作，装聋作哑（有时会戴着耳机）。讽刺的是，互动方式的泛滥让人们在不想回应时变得更容易：例如，员工可以直接忽略软件信息。
员工想互动的时候，他们会挑选渠道：面对面、视频会议、电话、社交媒体、邮件、发消息等。由发起互动的人决定时长及形式：是同步的（会议或讨论）还是不同步（发消息或帖子）；收到邮件、Slack信息或文本信息的人可以决定立刻回复，有空再说，还是不回复。这些行为形成了协作详图，看上去很像蚁穴或蜂窝。员工工作时自然产生这种详图，由定义企业文化的信仰、假设、价值观和思维方式等加以塑造。
企业想了解架构很容易，你可以参考蓝图、模型、技术或身边的办公空间，但协作详图一直不好观察，直到最近几年我们才能通过技术发现并分析沟通的信息流。
现在很流行传感器。我们可以通过在椅子上安装传感器，计算员工伏案工作的时间，通过地板传感器记录他们何时走动以及方式，RFID（射频识别）徽章和智能手机传感器可以追踪员工去向，相当于视频摄像头的传感器可以记录员工的谈话对象。松下公司给照明系统添加了WIFI传感器，可以监测整个楼层和工作场所的员工面对面互动。
如今，我们可以将通信元数据保存到系统中，因此能通过搜集员工在安排会议、发邮件、使用浏览器、在Slack或Teams上发帖、打电话时留下的数字“踪迹”，监测员工互动情况。雇主逐渐能使用先进分析工具，研究这类数据，理解员工的集体行为。系统可以通过算法测量员工活动范围及互动情况，逐渐将协作与零互动共处区分开。分析员工过往行为的工具，可以预测员工个人和集体的未来行为，估算员工间有价值互动的概率。
通过这些技术，我们得以确认一件很多人怀疑的事：协作架构和协作详图不匹配。企业采用先进的可穿戴设备，搜集了员工所有网络互动数据。我们和伊桑曾经的学生，目前在越南富布莱特大学的史蒂文·图尔班（Stephen Turban）一起，针对2家《财富》世界500强企业，在其总部从隔间改为开放式办公区前后，追踪了员工面对面互动及数字互动的情况。我们选择了能找到的最具代表性的工作场所，等员工适应新环境后，追踪其网络互动。为了更准确，我们追踪的时长有所不同。第一家公司重新设计前一个月开始，我们搜集了3周数据；设计完成2个月后，又搜集了3周数据。我们在第二家公司重新设计前3个月开始，搜集了8周数据；重新设计后2个月左右，又搜集了8周数据。为了尽量减少误差，我们根据季度商业循环，校准了数据搜集时段。例如，我们每次采集数据的时间都是每季度对应的几周。最后我们发现，在企业改为开放式办公后，面对面互动下降了约70%，而网络互动则有相应增加。
为什么会出现这种情况？18世纪法国哲学家德尼·狄德罗（Denis Diderot）的理论提供了一种答案。他曾写道，表演者应该“想象舞台前有一面巨大的墙，将你和观众隔开。就像幕布从未拉起一样去表演”。他将其称为第四面墙。演员可以通过这种方法防止自己因观众分心，将自己和无法控制的因素（观众）分割开，专注于自己能控制的（表演）；就像篮球运动员在投篮时，不会去看篮筐背后欢呼（喝倒彩）的粉丝一样。第四面墙创造出的亲密关系，被一些人称为“当众孤独”（public solitude）。观众越多，第四面墙越重要。开放式办公室的员工会创造第四面墙，同事们也会尊重这面墙。如果某人正在专心工作，同事不会打扰他。如果他在聊天，同事给他一个不满的眼神，他下次就不会这么做了。在开放式办公室，第四面墙规范扩散得特别快。
距离很重要
我们有别于其他研究的一项研究发现是，团队成员的办公位置，对他们面对面交流及网络交流的影响很大。总的来说，人们坐得越远，越难以沟通。作者之一本·瓦贝尔在麻省理工学院媒体实验室参与的研究表明，在同一企业办公区工作的两人，面对面交流以及网络交流的概率和两人办公桌之间的距离成正比。广义上讲，社会学最可靠的发现之一是，距离近的人来往的可能性更高，早在我们还没能用数据证明的时候，就已经有人提出了这点。
本担任总裁的机构分析软件公司Humanyze，在一家大型消费品企业总部进行了研究，帮助企业了解团队互动情况。如果同组员工在同层办公，他们互动的几率是不在同一层的6倍；不同组的员工如果在同一层，互动几率是不在的9倍。我们选中一家《财富》500强企业，该公司拥有十几栋办公楼，是一家零售商，我们在公司的主办公区进行了研究，发现员工的所有互动中，只有10%发生在办公桌距离超过500米的同事之间。这些发现表明，将员工安排在邻近大楼不会促进合作，为增强互动，应当让他们在同一栋楼，最好是同一层办公。
不可否认，远程办公很划算，但会极大阻碍协作，即使有网络渠道的辅助也是一样。在2008年-2012年间，我们研究了一家大型技术企业，发现远程办公的员工讨论任务的次数比同地办公的团队成员少80%左右。他们在17%的项目中完全不沟通。结论很明显：如果团队成员想准时交付项目阶段性成果，最好别远程办公。
协作详图量化分析
自我们发表了关于办公室的学术研究成果后，很多人询问研究细节。有些人认为，选择更好的蓝图可以解决协作难题。办公系统的建筑师、物业管理者和制造商通过员工调研和此前空间使用情况搜集到数据，找出每个人的需求，构建“灵活”“敏捷”“可供活动”的空间，让员工设计适合自己的办公场所，这也强化了这种观点。但协作涉及到团队。过度关注个人偏好的办公室，无法完全满足需要协作的团队或所有团队的要求。因此，混合开放式办公室的设计并非灵丹妙药。如果你要让员工自己选择最能满足个人需要的空间，他们还不如远程办公。
领导者需要决定，是否要鼓励集体行为以及如何做。他们的方法不仅要包含工作场所的安排设计和技术问题，还包含工作任务、分工和文化设计。
如果控制地产成本是最重要的，领导者应该对员工和自己保持诚实。多数办公室之所以重新设计并非为了促进协作。最初目标可能像一家《财富》500强企业的地产负责人说的：“领导们给我下了命令，让我重新安排总部办公区，再多容纳1000名员工。”在设计容纳更多人的办公场所方面，我们已经取得很大进步（见边栏“回归小隔间”）。这未必是坏事：企业往往会将剩下来的钱投入到更重要的地方。
如果企业目的是增强协作，你需要增强正确类别的互动，减少低效互动。你要好好权衡利弊。也就是说，企业要理解当前的员工互动模式，然后再思考该如何改变。麻省理工学院的研究人员利用传感器和网络数据，追踪一家大型德国银行的互动数据，他们发现，团队内部融合比跨团队交流更能预测生产率和员工满意度，在这种情况下，增强团队间的互动会给绩效带来负面影响。所以他们让不同团队在不同办公室办公。在使用Humanyze的技术追踪了互动后，一家大型能源企业决定增加流程依赖很强的不同部门间的沟通，降低其他部门之间的沟通，他们的做法是让一些部门搬到新楼，另一些挪到了其他厂区。
如果人们需要专注工作不被打扰，就不要勉强他们分心了。这时候增加协作机会，会极大提高成本，却无法带来相应收益。
进行真正的试验
企业如果想要为某个团队找到最适合的办公环境，最好的方法是进行严格的试验。这意味着搜集分析互动数据，思考如何改善，参考对照组测试你的方案。日本最大的地产管理公司Mori Building在2016年初，进行了这类试验，公司想在企业总部的各部门之间，打造更高效的协作。该公司的办公室构架是开放式，但是通过可穿戴传感器（部分由Humanyze提供）追踪面对面互动后，Mori发现员工大部分只和自己团队的人交流。大家往往只会呆在自己团队的办公区域，很少使用开放式座位，而后者大概占了20%的空间。
因此，Mori的建筑环境开发部门设计了一个试验，想弄清建筑格局是否会影响互动分析。该部门选择了公司一层办公区域，按照团队安排座位（内部设计、地产咨询、销售等）。一部分工作空间保持不变（控制组），另一部分变为“自由”空间——开放式，没有固定座位。Mori量化了这种设置的面对面互动，结果很明确：尽管不同团队之间的互动有所增加，团队内部互动却极大降低，人们一天中独自工作的时间是之前的1.26倍。
最初，Mori对这个结果很满意。跨团队交流的增加，意味着员工在解决问题，完成工作时，会直接去找相关负责人，绕过了管理者——之前数据显示，管理者是“沟通瓶颈”。尽管大家没料到人们会花更多时间独自工作，但背后原因其实是，超过30分钟的会议消失了（人们在需要时可以直接找到彼此）。但这件事也有弊端：事实上管理者不只是沟通的屏障，还能保证沟通质量。绕过管理者后，下游出现了其他问题。半年内，生产率降低，客户投诉增多。减少会议时间看似有利，但回顾之下，企业发现那些增加了独立工作时间的人，如果能参加更多有指导性的会议，可能会更高效，而那些依靠会议确保工作秩序的人，现在对随时到访的同事感到力不从心（最终开始躲到楼下的咖啡店）。最终，Mori恢复了之前按团队固定座位的模式，减少了开放空间的数量。
一家大型软件公司通过类似试验，发现90%的面对面沟通发生在员工的工位上，只有3%发生在公共区域（另外的部分发生在会议室）。公司本来打算将工位改为开放式，以增加团队间的沟通，但最终意识到它会严重影响协作，因此取消了计划。
此类试验需要时间和金钱，但很多企业发现相对潜在收益来说，成本可以忽略不计。如果企业准备对工作场所进行彻底改造，公司尝试不同设计肯定是值得的，比如葛兰素史克（GlaxoSmithKline，以下简称GSK，Humanyze的客户之一）改造伦敦总部的计划。管理者正在不同办公室类型中进行选择，决定先尝试将部分办公空间进行改造，作为试验。他们将其称为工作场所绩效中心。公司邀请建筑和行为科学方面的学术伙伴，帮助设计工作场所的试验。公司选择了两个团队轮流入驻试验办公区，一组在2019年1-9月入驻，第二组在我们撰写这篇文章时，仍在计划中。试验内容是，采用可穿戴设备、Kinect传感器、调研和传统绩效管理体系等所有方式，追踪员工包括步伐、心率、血压、呼吸率、心肺功能、站姿、心情、协作和绩效在内的数据，并将结果和控制组进行比照。GSK利用这些数据，调整办公区包括灯光、温度、气味、空气质量、隔音、人体工程学和设计在内的因素，通过尽量在办公区满足员工工作和生理方面的需求，帮助大家提高绩效，增加互动。
一家大型美国金融机构在不同地区的分公司测试了数十种楼层设计方案。该公司最后敲定的方案，可以带来最适合公司目标的协作和独立工作模式，并最终在全公司推行。试验花费不菲，总计数百万美元。但相比之下，这远比在不做试验的情况下，随意选择一种设计，最终发现在无效方案上浪费了数亿美元更好。
正如营销领域时常进行A/B试验一样，快速试验是工作场所设计的关键。一家大型能源公司用了7年时间，在新办公楼的设计和咨询费用上花费了近1000万美元，才决定采用这种方式。如今，公司可以在6个月内花50万美元推行一项新计划，定量分析企业鼓励的行为，改造现有一层办公楼，作为试点，然后验证这种设计是否能激励这些行为。这件事听上去很厉害，但要谨记试验时间要足够长，才能理解办公环境里的所有动态。Mori的例子告诉我们，最初的发现可能有误导性。
进行此类试验时，企业要注意搜集必要数据所涉及的隐私问题。邮件、特别是传感器的元数据是敏感信息。除了根据当地法律法规，考虑搜集此类信息的合法性，还有道德方面的问题。企业对所搜集的数据应当开诚布公，慎重对待员工对数据所有权的担忧，这些数据是属于员工的，他们通过互动提供了原始数据，而雇主存储了这些数据。忽略或轻视这些担忧的企业可能会疏远员工，并招致严重的信誉问题（见HBR.org文章《员工欣然接受数据搜集》“The Happy TrackedEmployee”）。企业如果开诚布公，强调数据不会被滥用，最终受益的是员工，可能会得到员工的协作，共同打造更好的办公场所。
少即是多
企业如果希望优化协作，不一定要彻底改造办公空间；微调也能带来改变，花时间通过试验测试潜在影响是值得的。Mori针对总部的办公桌尺寸，搜集相关数据。最初的结论是：很多新办公室规定，用大桌子取代独立办公桌，但大桌子在促进亲密交流方面的效果等同于昂贵餐桌——都不怎么样。一家制造商发现，通过对家具的微小调整，可以带来很大不同。该公司总部的主工作区有两种不同类型的会议室：一个是完全的开放式，一个在两侧有可移动的白板阻挡。超过50%的互动发生在有白板的区域。增加白板的花费可以忽略不计。
有时最好的方法并不是改变实体架构。我们在Mori进行试验，发现安排一些能够促进员工或团队间互动的事件，相比改变办公格局，能更准确、更有价值地改变互动模式。这些事件包括内部工作坊、黑客马拉松甚至烧烤派对等，只要量化互动，再用传感器测量期待中的模式是否出现即可。一家中型科技公司为了帮助新人在上班第一周适应环境，在他们的办公桌上放了饼干罐，然后在大厅贴出地图，标明饼干罐的位置，鼓励人们过去交谈。Humanyze发现，公司咖啡机的位置对互动影响很大。如果一个团队需要专注工作，公司应将咖啡机放到办公室中心。如果两个团队需要协作，则放到他们中间。
通过运用“软件”，可以以很低的成本做很多事情。只是需要地产部门、HR和所有员工之间通力配合。一般能够成功采用这种方式的机构，都由一位高管（人力资源总监或行政总监）同时管理人力资源和地产部门。
世界上没有一劳永逸的实体或网络工作场所架构，因为更多互动并不意味着更好，更少也不是。企业目标应该是，让对的员工在合适的时间，获得足够的交流互动。
对办公室架构和协作的很多常见理论是错误或过时的。尽管开放式办公室的目的，是鼓励员工面对面互动，但我们也可以选择不沟通。开放式办公室和自由空间带来的“意外偶遇”有时甚至会起到反作用。很多时候，员工们“共存于”开放式办公室或网络渠道，并不会带来有效协作。
现在，技术的发展让我们得以测试各种理论，理解员工团队的互动情况。企业可以通过技术搜集并分析验证理论所需的硬数据。如果想在更大范围内推广这种方法，人力资源、地产部门和财务部要像营销和运营部门常做的那样，采用试验的方法。到时候，企业可以不断完善工作场所的实体和虚拟设计，而协作架构和协作详图也将更好地匹配。
伊桑·伯恩斯坦是哈佛商学院组织行为学企业管理Edward W. Conard教席副教授，合写论文《开放工作场所对人类协作的影响》（“The Impact of the ‘Open’Workspace on Human Collaboration”，皇家学会期刊，2018年7月）。本·瓦贝尔是麻省理工学院媒体实验室的访问学者，他也是Humanyze的联合创始人兼总裁，该公司主要从事机构分析，帮助公司理解员工如何完成工作，及在哪里完成。著有《大数据管理：大数据时代如何打造高效团队》（People Analytics: How Social Sensing Technology Will TransformBusiness and What It Tells Us About the Future of Work，金融时报出版社，2013年出版）