道格作为新任CEO走访Campbell墨西哥工厂时，开了一场员工会议。他以一贯诚恳而莽撞的方式，催促员工与自己坦诚交流。这项工作进展并不顺利。员工显然很不自在，而且觉得这次会议很失礼。随后道格得知，员工觉得在集体环境中与领导者公开交流是不对的。他向当地管理者道歉，表示自己对当地员工缺乏了解。这是他早期在文化流畅度的问题上获得的教训，这个教训让他变得虚心谨慎。领导者的文化流畅度，对于建立信赖至关重要，且时常影响财务表现。建立长期的跨文化关系，可以促进创新，帮助员工跳出原本的框架自由思考。要提升效率和创新能力，避免会导致“群体思维”（这会限制公司触及全球客户群的能力）的均一性，文化流畅度必不可少。
那么，为什么许多企业领导者并不具备这一技能呢？通常情况下，领导者希望提升文化流畅度，但不知道如何将这一良好意愿付诸实践。管理者很难找到自己的盲区，要纠正自己身上发现的问题则更难。比起设法了解其他文化群体对特定互动的看法，管理者更倾向于从自己文化的视角审视商业环境中的互动和沟通。其他时候，对效率的追求、对错误的回避或对政治不正确的担忧，使得人们忽略了文化差异。这样的短视可能造成断裂，让员工和管理者都感到沮丧，无法把工作做到最好。
领导者要想让员工发挥最大价值，必须学习如何让全体员工充分发挥才能，而不是只顾及与自己文化背景相近的员工。以下是培养文化流畅度的几条建议：
反思：评估自己目前的水平，并向专业人士寻求建议
自行评估能力缺失的部分是很困难的，因为人有盲区。换句话说，你无法管理自己无法评估的东西。可以让外部专业人士评估你个人和组织的文化流畅度。根据我们在跨国企业开展为期数年的大项目的经验，最为准确、可靠、可观的评估方法是“跨文化发展清单”（Intercultural Development Inventory，简称IDI）——这种方法经过严格的验证，有实验支持，个人可用于评估自己担当领导职务时的文化能力。此法基于发展模式，不仅评估你的文化能力，还可以找到培养领导力所需的思维模式和行为，提供未来学习指南。
找到自己可以提升的空间后，就要考虑与既可以满足自己核心需求又能提供客观指导的外部人士合作。也许你应当首先留意调整战略吸引不同文化背景的新客户，也许应该先注意学习如何鼓励不同文化背景的团队，或者该先验证自己有关他人行为意图的假设——性格往往由文化塑造，了解员工行为的背景很重要。
例如，道格向本文另一位作者、全球领导力战略分析师简寻求建议，了解自己的行为如何反映了自己出身的文化。他了解到，自己的视角深受身为美国男性的价值观体系影响。他一直从自己对“尊重他人”的理解出发去理解所在场景，并未深入了解过沟通对象对自己行为的感受。
有目的地行动：以好奇和开放的心态学习新的管理方式
对于在其他文化中长大的人，你的管理风格可能不奏效，或者被认为是不适当的。身为领导者，你必须主动调整自己对待他人的方式，不要预设其他人一定能适应你的风格。
如果你的公司总部在一个国家，被派到另一个地方去带领跨文化团队做项目，考虑一下第一次见到当地员工时如何表现，并做好准备迎接对自己“默认管理模式”的质疑。问问自己：项目开始时如何获取每位团队成员的反馈？第一次会议后采取何种询问方式最有效？对于总部和其他国家的员工，这个方法同样适用。
思考一下，要帮助每位团队成员自如地发表意见，你可以做出哪些调整。“敞开大门政策”是鼓励沟通的好方法，但对于第一次接触的团队，这个方法可能不太够——不是每个人都愿意走进你办公室的门。另一种策略是多听少说。开会时等别人说完再开始陈述自己的观点，在电话会议中提出问题后允许大家沉默。这样做可以帮助你观察不同团队成员的沟通方式。
最后，如果你碰到不理解的东西，要开口问，不要擅自揣测。你会发现，这样做在最初的几次会议中会花更多时间，但长期而言有所回报。必须为信赖奠定基础，有助于团队成员克服将来出现的矛盾。
道格的经历是一个很好的例子。后来他逐渐发现，来自不同文化（美国国内以及国外）的人会将他的热情态度理解为无礼。于是，他开始研究在与不同文化背景的同事相处时如何调整自己的行为。数年后，道格的全球团队敬业分数大大提升，证明他在领导力上的文化流畅度显著提升。不过即使如此，这个过程仍在继续，需要持续不断地反思和学习。
实践：出现冲突时不要评判
如果你与一名团队成员由于文化差异而发生冲突，最好以面对面交谈的形式消除误会。与对方安排一次一对一面谈，事先问自己这些问题——这样有助于暂时消除可能影响你态度的文化信念和偏见：
一、这个人可能是怎么想的？考虑对方的感受和顾虑。尝试了解员工的出生地，以及可能涉及的文化背景。这样可以帮助你找到解决方案。
二、我怎样与他们更好地建立联系？思考如何开创一个让员工觉得可以畅所欲言的环境。事先咨询具备相关知识的导师，商讨最佳途径，可能会有所帮助。
在与对方面谈时，注意倾听对方，采用非评判性的态度，不要批评。表明自己想与其共同寻找解决方案、让整个团队得以提升的意愿。举例来说，如果你注意到对方对于当着你的面发表意见有所顾虑，你可以说：“我们单独会面时你的想法棒极了。下次我们准备与团队分享一些东西，我可以给你一个机会，展示你的工作成果。”
你还应该乐于调整自己的管理风格。向团队成员寻求反馈会有所帮助。采取什么行动，或做出什么改变，能让他们全心投入工作？你和团队成员要互相给出反馈、接受反馈，设法与对方建立积极的关系。
要记住，文化流畅度同其他领导能力一样可以锻炼，但不可一蹴而就。如果想在多文化环境下赢得员工的支持和投入，请务必保持谦逊，积极了解多文化视角，主动调整自己的沟通方式。唯其如此，方能发挥文化多样性为组织带来的强大力量。
简·玄是Hyun & Associates公司创始人兼总裁，全球领导力战略分析师。她曾为多名《财富》500强公司领导者提供建议，打造高绩效多样化团队。她是《差异化管理新手册》（Flex/The New Playbook for Managing Across Differences）作者之一，著有《打破竹子天花板》（Breaking the Bamboo Ceiling）。道格·科南特是ConantLeadership创始人兼CEO，CECP董事会主席，Campbell Soup Company前CEO，Avon前董事会主席，著有《纽约时报》畅销书《触点：瞬间打造强大领导力连接》（Touchpoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments）。