评估员工工作敬业程度的问卷调查在雇主当中非常受欢迎。企业希望问卷调查结果能够改善员工的生产效率与创造性，并降低人员流动。但这种问卷调查结果究竟能提供多少参考，专业顾问和研究人员一直意见不一。作为学者，基于自己的研究，我们告诫实施这类问卷调查的公司领导者：这类调查可能不会提供多少有关员工的情况供你参考。
一个原因是目前对于员工“敬业度”并没有一个统一的定义。另一个原因是，虽然敬业度已被证明与员工表现（如旷工、人员流动、业绩考核评分、自我考核报告）有关，但这些关联仅占个人表现变量的一小部分。企业在进行敬业度问卷调查时，通常对员工积极性很感兴趣。普遍思维认为，员工积极性越高，表现水平就会越高。我们的确知道，在以下情况下，员工会趋向于积极性更高而且更敬业：员工感到自己的工作对于雇主的成功至关重要，或者在为社会做贡献，管理者提供支持，以及能够尝试新事物。然而，改变这些因素，以及通过改变这些因素来提升敬业度和能动性，则非常困难。
在进行员工敬业度问卷调查之前，公司领导者应该了解这类调查的不足之处、明确自己希望达到的目标，并考虑其他办法是否能取得更好的效果。开展调查衡量员工对薪酬、福利以及工作安排等具体问题的满意度，或者评估他们直接主管的管理方式，或许会更有效地降低人才流失。
敬业度调查的起源
当前人力资源部门使用的问卷调查，源于美国军方在第一次世界大战期间进行的士气调查。“士气调查”是一个涵盖广泛的评估术语，但军方感兴趣的是军队对于参战的意愿。许多进行士气调查的专家在战后转到非政府领域，并创建了如人员研究联合会（Personnel Research Federation）这样的机构，将军事心理方面的研究运用到企业员工方面。这种研究在雇主当中的受欢迎程度在20世纪30年代猛增，当时希尔斯罗巴克（Sears, Roebuck）等企业采用这类调查来研究如何与工会抗衡。因此当初研究的重心是员工是否对薪酬以及监管等因素感到满意。如果企业意识到员工心生不满而且知道原因，那么就能在工会有机会介入之前解决相关问题。
到20世纪50年代，企业要么屈服于工会要么将其拒之门外，大企业对于工会的顾虑消退。人力资源部门保留了这类问卷调查，询问员工对于人力资源部门所负责问题的满意程度，比如对薪酬、福利和工作安排的意见，这些问题能预示员工是否会因为新的工作而离职。满意度高的员工工作效率也高，这样的概念让此类调查变得更受欢迎，直到20世纪80年代开始出现的更复杂的分析结果发现，满意度对于预测工作表现并没有什么用。
这些发现加上一个新的研究领域，促使企业信奉这一理念：衡量员工的敬业度，而非满意度，能够了解员工努力工作的情况。敬业度的概念源自波士顿大学心理学家威廉·卡恩（William Kahn）的学术研究，他的研究兴趣在于员工全身心投入工作的程度。当员工倦怠被确认为一个问题时，敬业度的概念得到了进一步发展，研究发现，当员工在心理和情绪上厌倦工作时，工作表现就会受到冲击。乌特勒支大学（Utrecht University）的威尔玛·萧菲立（Wilmar Schaufeli）及他的同事们认为，如果工作倦怠不好，那么其反面即敬业应该是一件好事。当代许多对敬业的定义都涉及员工投入与否（我在乎雇主的利益吗？）以及能动性水平（我在积极努力地推进雇主利益吗？）。
敬业度问卷调查中存在的问题
企业在使用敬业度衡量指标时经常碰到的一个问题就是，对这个词的定义太多。例如，与萧菲立相关的欧洲版本强调“精力”的概念，而且还有许多其他定义。专业顾问也倾向于使用与竞争对手不同的定义，引起了各种混淆。举例来说，盖洛普咨询称敬业是指为工作自豪、有激情和热情。咨询公司韦莱韬悦（Willis Towers Watson）则将其定义为“员工为企业成功做贡献的意愿和能力”。在一则被广泛引用的有关敬业的文献中，又有另一种定义，即“个体在工作方面的参与度、满意度以及热情”。当雇主希望了解员工努力工作的程度时，采用的敬业度问卷调查却在衡量其他因素，比如员工的工作自豪感或做贡献的能力。
敬业度问卷调查的第二大问题在于许多员工不会做出回应，因为他们认为管理层不会就自己的反馈做出任何调整。2014年的一项调查显示，70%的员工不会参与问卷调查，其中近30%的人认为调查没有用。坊间证据显示，那次调查之后，这类看法普遍存在的状况并没有改变。我们对员工进行问卷调查，是在发出这样的信号：我们在乎他们的看法，而且会根据他们的反馈有所行动。如果不是真的在乎——而员工知道这一点，因为他们在上次调查之后没有看到任何变化，再进行一次调查只会让员工更加疏远。
最后，许多雇主对敬业度的理念感兴趣，是因为相信这样会了解员工工作表现，特别是员工是否在努力工作。但是，工作表现以及其他员工行为会受到许多不同因素的影响，大多数敬业度问卷调查未能考虑这些因素，如员工被布置的任务（任务有时候每天都在变化）、主管的行为，以及相关项目或公司的进展情况等等。另外，工作以外的许多因素也会影响个体的表现，例如疾病或者家庭问题。业绩也会因组织所在行业的不同而有所区别。在拯救儿童生命等有明确社会使命感的组织，员工敬业度远远高于投资银行等没有明确社会使命感的组织。有鉴于此，我们希望根据任何有关个人当前精神状态的自我陈述，来准确预测一个人的未来工作表现，是不切实际的。因此，雇主应该重新考虑问卷调查策略，采用合适的调查类别，为实现目标提供最佳的信息。
那么你应该怎么做
在开展一项员工问卷调查之前，首先要了解你真正希望知道什么。（这篇文章或许对这一过程有所帮助。）如果你希望了解员工认为薪酬和福利政策是否公平，那就直接问他们。如果你担心谁可能会辞职，那么也直接去问。如果希望了解员工工作表现，你可以站在他们的角度进行调查（更好的办法是问他们的主管。我们认为，与个人对能动性的自我报告相比，管理者的评估是衡量工作表现的更好指标。）你也可以通过直接向员工提出“你会怎样改变你的工作以及你是如何被管理的？”等开放式问题，以及通过与主管们就完成更多工作方面所存在障碍等话题而展开的有意义的对话，来了解许多情况。相对于开展敬业度问卷调查，提出这类问题往往能让你了解更多情况。
如果你真的对员工的能动性和工作投入情况感兴趣，而且决定开展敬业度问卷调查，那就需要切记此类调查的局限性。看到了调查结果，就要从现实角度去理解。你不该指望员工的敬业度接近100%，即使他们人在办公室，也很少有人能完全专注在工作上。敬业度评分长期来看也会相当稳定，这也合情合理：全身心投入的员工一直倾向于全身心投入工作，而不够投入的人也会维持现状。不要指望新的薪酬体系或者文化调整活动能提升员工的敬业度分数。
其次要记住，敬业度分数衡量的是一组员工的态度，但不涉及其原因。虽然一些调查试图直接询问员工为什么不够投入工作，但要让员工自己寻找原因通常很困难。最好的办法是，直接询问员工那些研究显示与敬业度有关的因素：员工希望在工作中有目标感，而且希望感受到自己的职责对所在组织的成功有实质意义。他们希望领导者能以身作则、给予支持、制定明确目标并且经常提供有意义的反馈。他们想要一种安全的环境，让他们能冒险并尝试新事物。他们在工作上得到这些了吗？
最后，问卷调查结果出来之后要有所行动。改进员工反馈说存在缺陷的那些方面。尽管在人力资源部门和媒体圈子里备受关注，但敬业度分数归根结底是要解决一件既极为简单又很难做到的事情：在每一天，管理好你的员工。
彼得·卡普里（Peter Cappelli）、烈特·埃尔多（Liat Eldor）｜文
彼得·卡普里是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的乔治·W·泰勒管理学教授、人力资源中心主任。他有多部著作，包括《上大学划算吗：你最重要的财务决定指南》（Will College Pay Off: A Guide to the Most Important Financial Decision You'll Ever Make）。烈特·埃尔多是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理系博士后研究员。她的研究重心为影响员工与所在组织关系以及员工敬业度的因素。