当下中国充满不确定性的经济市场格局下，没有成熟的企业，只有滞后的企业。成熟企业是相对的。如果市场比较稳定，企业比较成熟，那这种成熟可能带来正向价值，但在市场快速变化的背景下，成熟可能意味滞后。在市场风云变幻之际，企业决策者用所谓正统的方式，在办公室坐等信息层层上传，那一定是失真且过时的。
信息影响决策，而决策又决定公司的发展，所以一家公司最大的问题往往来自无效和失真的各种信息。很多所谓的“大公司病” 也源于此。而对市场怀有谦卑之心，时刻走在市场前沿的管理者会在某种程度上避免这种失真，这样企业才能持续为消费者创造价值，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理者首先要对市场保持谦卑
不可否认，长期沉浸在业务里的人，会形成自己的一种强烈的市场直觉，并演化成市场的策略方向，这个策略方向在一段时间内是大体恒定的。但是中国市场的变化特别快，环境也非常复杂，管理者需要保有对市场的谦卑心，因为自己无论怎么努力，也不可能对整体市场、整体业务和整体团队都了如指掌、完全认知。这种谦卑的态度不能算是超出常识的美德，因为本来应该如此。
深入市场要干什么？其实是到一线直接观察经营管理的成效，去检验现有的方法和模式是否在市场中发挥了作用。让真正的市场去颠覆、纠正我们想象中的市场。管理者在办公室里坐着，永远都是困难，只有融入市场，才能知己知彼，找到解决问题的办法。事实上，在走访过程中我们就会发现，市场会准确地暴露出企业管理细节中的各个短板。
当然，市场走访不只是拜访客户那么简单。聆听一线同事的反馈、当面倾听客户的诉求、直接观察消费者的心理以及把握市场呈现出的业态变化等等，这些工作都能够及时地对我们的经营管理进行调整和修正。
走访市场是一条管理捷径
作为管理者，高效的市场调研和深入的客户洞察都来自和一线员工的交流。一线员工是跟市场和客户直接打交道的人，他们最了解市场和客户。如果从优先级来看，员工交流永远要排第一位，其次才是观察市场，第三才是拜访客户。
员工交流。对管理者而言，每个月花一到两个星期时间深入一线市场，已经是花费很多的时间了。但一线团队每天都扎根和浸淫在市场里，他们对市场的认知相对更鲜活、更立体、更完整。所以把见一线团队排在第一优先级，是了解市场的捷径。一线员工长期积累的经验和信息可以给管理者提供决策参考。另外，通过高效的面对面沟通还可以让员工了解公司的发展策略，帮助解决一些大企业病。从中可见，管理者与一线团队频繁见面可以取得一举多得的管理效果。
很多企业经常讲，人是第一的，people first。什么叫第一，这完全取决于资源分配比重。对管理者来说，最大的资源是什么？是时间。以人为本，不应该是一个表态，而是对员工智慧的尊重。当真正发自内心尊重员工，高管就把会把自己最宝贵的资源——时间，投入到和员工共同拜访市场和相互交流之中，如果连这个最基本、最核心的做法都不能实现，那其他各种说法都是虚的。
观察市场。通过与一线员工交流，我们会得到很多关于业务现状的信息，但是，历史与当下并不见得就是对明天的预言，对市场的前瞻性的洞察才是策略制定的最重要的基础。前瞻性决策的得出只有靠大量的观察。管理者只有看得越多，才会对消费市场越有整体的预判。
拿我自己来说，在市场走访过程中，我一定会要求看一线门店，并且要广泛、大量地了解不同业态、各个时间段、各种消费场景。同事们都知道我每到一地，经常会半夜去看店。因为半夜的消费，包括夜市消费，常会带给我不同的思路。我们会思考类似“为什么水果摊会开到很晚”这类看起来与业务没有关联度的问题。但这种思考市场的方式，会让你拥有优秀的洞察力，这些洞察力就是我们的竞争优势。
拜访客户。做业务的人都知道，我们从内部收集到的所谓客户反馈和客户直接告诉你的反馈是不一样的；你打电话跟客户沟通生意，和他当面坐下来跟你说的也不一样；你跟客户刚见面的时候，他跟你说的话和他跟你已经吃了饭或者喝了一杯茶放松之后说的话也有所不同。这些全方位的信息非常重要，管理者要把握这些细节。
你可能觉得这么做太占用时间，其实不然。所谓占不占时间，都在于你觉得这重不重要。既然我觉得这是自己工作中最重要的一部分，就不觉得花时间，甚至觉得是节省时间。因为对我来说，与其在公司里坐着，看大量的材料开大量的会，还不如我去走一趟市场，那样得到的信息会更准确和深入，更有利于做决策。
每次走访市场，整个过程一定不是盲目的或漫无目的的。我们要带着一些假设，在走访过程中不断去印证这些假设。这些假设一般都是对业务的关键决定，包括资源配置、策略方向、核心痛点等等，要有意识地去市场中印证我们的判断是否准确。
同时，这里还有个放与收的尺度问题。在印证自己假设的同时，也要保持开放与好奇，尽可能接收更多的信息。对很多看似无关紧要的细节进行追问，以持续拓宽自己的思路。
一般情况下，公司的决策流程，一线员工是很难有机会参与的。而在管理者走访市场的追问与讨论过程中，会有许多一线员工参与其中。这就是将一线员工的想法和洞察与管理层决策体系进行并轨。这样做的好处是它会释放出一种强烈的信号，以强调组织文化（务实、创新、敏捷、包容等）的确立。这对避免生成“大企业病” 是很重要的。
所以对管理者来说，深入一线是领导业务的一条捷径，而不是浪费时间，更不是作秀。现在，公司的业务已经越来越深入，我现在主要去的是三四五线城市，还有乡村小镇。即便深入这些市场的毛细血管会耗费很多时间，我也认为这样的市场走访特别有效果。
培养动态试错能力
对市场保持谦卑也意味着，管理者要意识到，在这个世界上，没有人是全知全能的。我们自己和别人一样，都会犯错。当意识到自己不是全知全能的时候，一方面要保持谦卑和开放；另一方面也要果断地积极推进。因为当今这个商业世界已经不可能让你停下来静态地做出判断。大多数时候，我们都是推动、修正、调整、迭代，同时进行，这是没有选择的。对这种平衡的拿捏和把握，是现代企业领导者必备的基本能力。
20年前，我曾任职麦肯锡，我们那时候觉得还可以停下来三个月做大量的数据分析和调查，做各种预测。那时候或许是可以这么做的，但今天这么做已经不可能了。当时的那种“严谨”更多的是来自内部流程的假象，而且这种假象经过各部门之间的回响，会不断地被强调。
因此，在企业治理过程中，我们需要把静态的分析能力转化为动态的试错能力；要接纳并培养企业的试错文化，让员工敢于去试错从而激励创新；而一家企业不可能允许用有限的资源去无限地试错，因而持续推动试错，势必要降低试错成本，包括资金成本、人力成本、机会成本。这种从静态分析能力到动态试错能力的转化，是企业适应市场高速变化和高度复杂的关键，也是企业最重要的创新驱动力之一。
我们必须以谦卑和开放的心态动态试错，这才是成熟企业自我提升的路径，才能避免在快速变化的市场中信息失真，得大企业病，避免走进企业管理误区。
用价值赢得用户的忠诚
中国的市场变化太快，价值的创造都是相对的。多深入市场、保持对市场的谦卑心，最终都是为了给消费者创造特有的价值，从而提高消费者的忠诚度。
以前有人说，中国的消费者忠诚度很低，喜欢更换品牌，喜欢折腾。但事实上，这不应该归咎于消费者，反而是企业应当“吾日三省吾身”。因为，现在的中国市场环境变化太快，消费者时刻面临着选择，这些选择在日益增加、不断更新。消费者获取价值的渠道不是唯一的，不仅是我们在给他创造价值，别人也在试图给他创造价值。因此，自然而然，在消费者的心目中，企业品牌相对价值的参照坐标也在一直发生变化。对企业来说，永远要承认忠诚度的动态性，没有人会无缘无故地一直陪着你，直到你没落的那一天。
企业的目标就是用价值来提高忠诚度。所以对企业管理者来说，与其去想消费者忠诚度高不高，不如去考虑商业的本质是什么，我们到底为客户创造了什么价值，让我们能对得起他们的忠诚度。因此，企业如果不能时时更新进化价值创造能力的话，那企业的相对价值就弱了，消费者对品牌的忠诚度也就自然下降了。
企业对自己的要求应该是：我为消费者创造的价值要高于他通过其他方式得到的价值。这样的相对价值才有意义。这就要求我们，一定要不停地向前推动我们的服务边际，创造更多的相对价值。这样，客户和消费者才会和我们站在一起，才会有所谓的忠诚度。
朱晓静|文 李全伟|编辑
人物小传
朱晓静拥有美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士学位和北京外国语大学文学学士学位。2015年被任命为恒天然大中华区掌门人，全面领导公司的消费品牌、餐饮服务和牧场业务。她是恒天然大中华区近20年来的首个中国人总裁。