2017年，中国增长迅速的白酒品牌习酒希望通过广告来提高春节前的销量。如果习酒是发达市场的一个西方大企业，其品牌经理会提前几个月制定计划——与广告公司磋商，分配广告预算给电视、线上和户外广告牌;进行创意头脑风暴;拍摄广告。
但习酒在中国市场的做法截然不同:它与中国最受欢迎的新闻应用腾讯新闻直接合作。这家白酒公司和科技巨头联手制作了一系列一个小时长的网上直播节目，邀请来自中国不同地区的大厨教观众烹饪当地特色菜，然后搭配习酒享用。腾讯在旗下的新闻、社交媒体、娱乐和游戏平台首页推广这个原创广告节目，每天有超过120万用户在手机上点击观看。习酒和腾讯没有花费几个月的时间精心计划广告宣传，而是只花了五天制作了这个节目——包括节目构思、谈判、制作和播出。节目播出时，并没有提及降价促销活动，节目完全旨在提高知名度和吸引消费者。
几十年来，寻求全球扩张的西方跨国品牌都在一个简单的前提下运作:尽管营销内容和渠道选择应根据当地市场量身定制，但西方的营销原则是放之四海而皆准的。跨国公司特别快速地将其媒体和广告策略运用到发展中市场，虽然广告和媒体在这些市场仍是新兴事物。我在中国对十几家中国公司(包括腾讯、OPPO和蒙牛)以及在中国拥有巨大市场的15家跨国公司(包括麦当劳、Visa和宝马)的高管进行了深入采访，之后我确信这种观点是错误的。
中国的营销者制定出一种专门针对中国手机消费者量身定制的独特营销策略。这种策略依赖制作出可分享的、适于疯狂传播的内容，以及存在主导市场的跨渠道媒体巨头。这种策略速度更快，成本更低，在某些方面，比传统的西方营销模式更有效。这种策略的风险容忍度也更高。对希望进入中国或扩大中国业务的公司来说，了解中国营销思维模式对获取成功至关重要。尽管这一整体策略源于中国市场的特有结构，可能不能直接运用于每个国家的媒体格局，但在某些方式下，相比传统的西方模式，这一策略可能更适于当今的全球市场。
作为前营销主管，我曾帮助一些全球品牌开拓海外市场，现在在大学研究企业营销，我对中国的营销现状感到既激动又警惕。令人激动的是看到新一代营销者发明出吸引消费者的全新方式，需要警惕的是，由于西方企业高管根深蒂固的思维模式，可能会低估这种新的竞争力，或者认为它们只适用于特定市场，只是战术上的细微差别。然而西方高管这么想是很危险的:要在中国有效竞争，西方企业必须明白在中国市场营销不能照搬经验，最理想的做法的是，它们能学会将一些中国的经验也运用到发达市场。
中国市场截然不同
中国不断演变的营销策略与发达经济的营销策略截然不同，因为中国市场截然不同，体现在四个主要方面:
跨渠道媒体巨头。首先最重要的不同是中国存在跨渠道媒体巨头。最著名的包括百度、阿里巴巴和腾讯，通常合称BAT。在西方国家，想象一下如果亚马逊、美国银行(BankofAmerica)、谷歌、Facebook、ActivisionBlizzard、CNN和ESPN同属一家公司。这就是中国这些媒体巨头的运作方式，BAT公司控制了各个行业的大部分数字内容。例如，腾讯拥有全球最大的游戏平台、众多新闻媒体、中国最大的社交媒体平台(微信)、金融服务平台(微信支付和QQ红包支付)、零售投资(腾讯是中国最大电商平台京东的第二大股东)、腾讯视频(中国最大的流媒体服务，用户超过4300万)以及腾讯体育(中国最大网上体育媒体平台)。中国几乎所有的媒体活动都整合在手机上，消费者平均每天看手机长达七个小时——是美国人两倍。惊人的是，根据KleinerPerkins的数据，中国消费者所有上网时间的55%是花在腾讯系公司内。
西方国家的监管环境不允许这种集中垄断，因此西方营销者接受的培训是利用高度分散、渠道集中的策略来吸引消费者。在这种媒体格局下发展出来的营销理论不能直接套用到中国市场上——或许更重要的是，这些理论可能蒙蔽了西方公司，让它们看不到数据集中在一个跨渠道公司时存在的机会。
闭环数据的世界。在西方国家，营销者通常会分别分析来自Facebook、CNN、《人物》(People)杂志和《华尔街日报》的数据，因为在消费者层面，不同渠道的信息并不容易连通。但尽管隐私保护倡导者不喜欢信息的连通、出售和整合，但企业需要获取消费者个人生活各个方面的闭环数据，以便深入了解消费者需求并提高营销的相关性。这正是BAT拥有的整合数据。营销者可以看到顾客如何使用银行服务、娱乐、游戏、社交媒体和新闻平台，然后为他们打造更具相关性和有吸引力的体验。
打个比方，一个叫乔伊的美国电脑编程师，他今年28岁，年薪7万美元，他大部分衣服都购自一个品牌，该零售商获得了他在实体店和网店每次购物的数据。但乔伊的生活不仅仅是买衣服。跟大多数人一样，他也花很多时间在他的智能手机上。每天早上，他都会查看自己的社交媒体账号。他在上班通勤的公交车上玩网络游戏。午休时他会浏览体育新闻。下班路上，他会在网上看书。在Facebook上看到比萨店的优惠券，他可能会订一份比萨。他收到一封关于音乐会的电子邮件，在音乐会门票售罄之前订了票。他还为去听音乐会买了一件新衬衣。
这件衬衣的购买记录是服装零售商看到的唯一数据点，就像比萨店只注意到优惠券的作用，音乐会主办方只捕获了门票购买信息。每个公司只能窥视到乔伊生活的一小部分;这种状况解释了为什么西方营销者擅长基于渠道的营销手段——电视、电台、印刷媒体、数字媒体、社交媒体等等。相比之下，BAT的庞大数据生态系统可以通过所有渠道了解顾客的全部生活，而不仅仅是一小部分。有了这种整体的了解，营销者就可以创造出广告节目，将顾客的购物、游戏、新闻、阅读、观看视频和追星习惯与更智能、更相关的广告内容关联起来。
假设乔伊的社交媒体网页上经常有他身穿大学篮球队球衣的照片，他还花很多时间玩《堡垒之夜》(Fortnite)游戏。在闭环数据的世界中，营销者可以通过乔伊的不同兴趣来吸引他，创造他能产生共鸣的内容(如采用基于游戏的形式)。这是一个简单的例子;现在想象一下如果你能够整合消费者生活所有方面可能带来的潜力。在中国，这已经日益普遍。尽管一些人担心谷歌等西方公司可以窥探我们生活的所有角落，实际上这些公司掌握的顾客数据相比BAT来说只是九牛一毛。
手机为先的市场发展。在西方国家，过去100年来媒体发展的先后顺序是，电台让位于电视，之后由个人电脑取代，然后是手机。在中国，这一发展要迅速得多，基本上越过个人电脑时期，直接发展到了手机。因此，中国发展出来的营销理论、原则和方法建立在手机是吸引消费者的主要渠道这一假设之上。电通安吉斯集团(DentsuAegisNetwork)旗下的AmplifiChina总裁菅波刚(TsuyoshiSuganami)指出，在中国最大规模的购物节双11，消费者的购物总额超过250亿美元，超过美国黑色星期五和网购星期一的销售总额，其中90%的购物是在手机上完成的。
几十年来，西方营销者通过多种开放的渠道来吸引消费者:电脑、直邮广告、杂志、电台、广告牌、报纸、电子邮件、网站等等。这些渠道造就了以促销为中心的思维模式，部分原因是每种渠道都需要立即产生结果，来证明广告支出有所回报。
相比之下，中国以手机为中心的平台令营销者可以专注于基于内容的体验，能迅速与消费者建立共鸣，并能迅速变化。“中国的营销方法首先考虑有吸引力、能够分享的内容、信息和知识，”Visa大中华区首席营销官金昱冬说，“而不是广告和降价促销。”
注重速度。中国营销者做决定比西方营销者更迅速，主要是由于在快速增长的经济中，公司需要显示增长势头来吸引投资者。谷歌负责中国和韩国销售业务的斯考特·博蒙特(ScottBeaumont)说:“企业争相成为最后幸存下来的两三个公司，一旦明确一个公司不会是最后的那个赢家，投资很快就会枯竭。”他指出，营销者认识到，广告宣传不需要完美，只要明显能够提高知名度和客流量就行。
当然，西方营销者也并非有意缓慢。但两者在方法上存在根本差异，西方大企业强调规模和效率(利润为先的思维模式)，而中国营销者则注重速度和增长(收入为先的思维模式)。我遇到的西方跨国公司的中国团队中，这是一个明显的区别。本地经理受到全球管理层的层层阻碍，往往会使决策过程放慢，甚至他们与习惯快速工作的中国营销者打交道时也是如此。“他们的工作速度令人生畏，”博蒙特对我说，“很难理解这种速度有多大的影响。”
西方企业必须如何改变
总而言之，上述这四个因素决定了企业在计划和执行营销战略方面，以及营销者在中国取得成功所需要的竞争力方面必须作出认真的调整。公司必须:
与BAT建立更密切更深入的关系。营销者应停止依赖广告公司来建立与企业集团和主要渠道运营商的关系，而是应直接与BAT建立联系，利用它们的数据、知识和专业知识来制定更好的营销计划。
这种关系对西方营销者来说很熟悉，他们与家乐福和沃尔玛这样的零售巨头就是这么建立关系的。过去，制造商一般依赖销售团队来与零售商建立关系。但随着零售巨头市场影响力的扩大，公司开始将其营销人员与这些重要伙伴结合使用，来获取数据和顾客反馈，从而打造更强大的伙伴关系。营销者现在必须与BAT也建立同样的伙伴关系。
我们来以宝马和腾讯如何合作设计在北京汽车展上推出新款SUV为例。宝马中国市场副总裁梅晓群与腾讯的营销主管直接磋商。目标是打造一种车展体验，不仅在参加车展的观众当中，还包括全国的消费者中立刻带来知名度和兴趣。通过涵盖腾讯娱乐、体育、新闻、游戏和金融子公司的跨平台推广，营销者设计了一个现场演唱会，作为虚拟车展的平台，邀请来自不同时期的歌手来参加。现场演唱会旨在打造卓越的手机参与体验，邀请了一些具有巨大社会影响力的“关键意见领袖”(KOL)参加，他们还进行虚拟试驾，并与他们的数百万粉丝分享。推广活动还包括实时互动体验，年轻人可以投票推选他们最喜欢的试驾体验，引发粉丝的竞争感。最后约1000万人观看了演唱会，超过2.2万人与KOL一起虚拟试驾，听他们介绍汽车的性能。如果不是宝马与腾讯系公司直接合作，推广活动构思和执行的速度及其规模和影响根本不可能实现。这样的广告推广超出了营销者与亚马逊、Facebook和谷歌这样的美国互联网巨头合作时通常会考虑的任何活动。腾讯当时的公司副总裁郑香霖告诉我，中国企业集团与
西方跨国公司之间的直接合作仍有很长的路要走。“我们刚刚开始触及可能的表面。”他说，“我们创建连通的、跨渠道推广的能力是无与伦比的，要激活这一潜力将需要更大规模的合作。”
采用移动优先的思维模式。营销者应开始创建以移动优先思维模式为中心的体验。亚伦·夏皮罗(AaronShapiro)讲过一个案例，他是全球数字营销公司Huge的创始人兼前CEO(该公司已出售给IPG)。他的公司曾与宝洁公司(Procter&Gamble)旗下的护肤品品牌SK-II合作利用虚拟现实体验在中国进行广告推广，将智能手机嵌入一个虚拟现实眼罩，这一方式在非移动环境下将很难复制。该品牌请当红台湾演员霍建华出演宣传视频，在广告中探寻Pitera的来源，它是SK-II所有产品的一种“神奇”基础成分。“霍建华在一段360度的视频中，探寻从一个清酒酿造厂(科学家注意到酿酒工人的双手非同寻常的白嫩细滑)的发现到来之不易的发现Pitera的过程。”夏皮罗告诉我。在一周内，卖出了20000个用来观看这个视频的VR眼罩，这个以内容为中心的推广帮助SK-II在2016年双11创下史上单日最高销量。
很多西方营销者认为手机只不过是小屏幕电视。事实并非如此。手机是一个全新的媒介，应该成为营销者的主要重心，而不是只有完成下一年超级碗半场广告计划后才会考虑手机营销。谈到在手机上做广告，美国企业远远落后于中国。例如，过去三年中，移动广告大赛每一年的最佳广告奖得主都不是美国公司。“美国的营销者一贯大量支持除了手机以外的渠道，我认为这阻止了他们花时间去想如何在手机广告方面创新，”全球无线营销联盟(MobileMarketingAssociation)全球CEO格雷格·斯图尔特(GregStuart)说，“其他国家更早了解手机的影响力，并更早开始更多利用这一影响力，因为他们吸引消费者的选择也较少。”
全力押注社交病毒式传播。如果让西方营销者在不使用传统广告渠道的情况下——没有电台、电视、数字、广告牌、印刷媒体或其他常见渠道——立即提高知名度，他们会怎么做呢?中国很多营销者正是这么开始的。他们认为通过社交互动内容实现的病毒式传播速度更快，成本更低，并且比广告效果更好。
KOL被视为对这种营销方式至关重要。“在中国，使用KOL营销的强度相比几乎任何其他国家都非常独特，”尼尔森(Nielsen)董事总经理维沙尔·巴里(VishalBali)说“，它不仅仅是一个KOL在社交媒体上分享某个东西。他们现在做很多直播和流媒体，粉丝可以与他们进行互动。你可以实时看到关注、吸引和品牌影响。KOL开始涉猎体育、电视剧、游戏、直播......无处不在。”确实，中国的“粉丝经济”——明星和网红可以通过带动他们代言商品的销售而靠名气赚钱——比西方的Instagram文化更加发达，并且是重要得多的营销工具，甚至超过卡戴珊这样的超级巨星的影响力。
麦当劳就曾用KOL方式在中国产生巨大效果。例如，超红职业视频游戏玩家周泽楷在社交媒体上分享麦当劳新款“那么大甜筒”冰激凌后，10天之内就卖出超过550万个甜筒。巴宝莉(Burberry)与时尚博主陶亮(网名“包先生”)合作，向他超过270万微博粉丝和60万微信粉丝推广巴宝莉新款DK88手袋。陶亮可以通过他自己的微信账号独家向他的“包粉”出售某款特定颜色的DK88手袋(亮太妃糖色)。这个活动上线后，他的整个限量版皮包在短短八分钟内售罄。2017年2月，在另一个类似推广中，包先生在12分钟内卖出80个粉色纪梵希(Givenchy)Horizon手袋，每个手袋售价人民币14900元(2164美元)。
尽管西方营销者，特别是B2B公司，日益认识到网红的重要性，但这类推广仍不是他们的首选，通常由较初级的营销人员来管理，无论从人力还是资金配置上来说，投资水平都更低。但在速度对成功至关重要的环境下，病毒式传播应该是中心战略。西方营销者必须提高这一领域的技能，加大投资，由资深营销人员参与。
从促销转变为基于内容的吸引。在西方，营销团队在跟沃尔玛、亚马逊和其他零售巨头合作时，他们的目标是战术。他们可以制定什么样的价格促销?他们能否获得更好的货架位置?他们如何可以让品牌在搜索结果中大幅提升排位?这种基于降价促销的计划是提前几个月、甚至几年制定的，令消费者习惯在降价时购买。吸引为先的营销方式——例如宝马、宝洁、麦当劳和巴宝莉推出的推广案例——鼓励消费者出于激情和快乐来购买产品，从而加强品牌与消费者的关系。这种方式并非“联合广告”或基于价格的促销。消费者愿意观看和分享的是内容，从而可以带动对消费者的吸引并影响他们的行为。这种推广比制定一个买一赠一或暂时降价计划更难，但可以产生更持久的消费行为的改变。
从渠道管理转变为跨平台整合。营销者应考虑创造一个跨渠道(西方)或跨平台(中国)的品牌体验。以麦当劳中国首席营销官须聪和腾讯广告客户部总经理栾娜负责的一个项目为例，她们合作打造了一个无缝连通的消费者体验。2017年，腾讯收购了中国小说《全职高手》版权，并根据小说制作了一款颇受欢迎的游戏、包含九册的系列图书以及动画网剧。麦当劳和腾讯合作将麦当劳整合入该动画剧集中，整合方式远远超过了产品植入，而且将产品作为故事本身的一部分。这个推广在腾讯的游戏、电子书、社交平台、银行和动画平台一起推出，然后通过整合产品创新、内容、KOL，甚至一家复制动画中麦当劳门店的实体店，扩大到线下体验，这些手段给麦当劳带来前所未有的客流量，粉丝专程来朝圣，希望亲身体验动画场景的现实版。推广达到前所未有的效果，超过1700万人观看了这部动画剧集。
习惯在分散的市场运营的跨国企业应与这些中国集团联合制作、测试、开发和学习。随着更多中国公司向西方市场扩张或投资西方企业，在中国没有业务的公司将需要学习它们新的竞争对手如何利用跨平台整合来获得优势。
质疑计划相比速度的价值。营销者必须认识到，流程创新可以提高速度，与产品创新一样重要。Visa的金昱冬回想她在美国包装消费品行业做营销时是如何开展工作的。“我们会提前一两年就跟沃尔玛坐下来，讨论我们希望做哪些季节性促销，”她说，“我们会制定一个以降价促销为主的详细日程，这种几十年来形成的系统和流程是基于一个有些死板的计划流程。”她解释说，相比之下，“拥有中国思维模式的营销者会讨论如何制作可以跨多种平台且是暂时相关的无缝传播内容。”
在中国，营销主管说起“战略”时通常很不屑，但他们所说的战略与西方营销者所说的不尽相同。他们所说的战略是指公司进行的痛苦的、官僚式、程序繁复的计划，在公司中，规模经济、效率和风险管理已经变得比速度更重要。这种思维模式与敏捷性和冒风险直接相冲突。“中国公司拥有增长型思维模式，”麦肯锡(McKinsey&Company)合伙人叶海解释说，“很多中国公司为迅速扩大规模，可以容忍相对较低的盈利性。这一差异——选择扩大市场份额还是提高利润——给了中国公司优势，因为为了获得市场长期主导地位，它们愿意投入巨额投资，并承受短期亏损。”
考虑跨国公司常用的将不同市场的产品标准化的做法。例如，一个公司在A国、B国和C国生产和销售洗衣液，发现相比为每个国家开发不同的产品，在三个国家用同一个配方可能更能节约成本(尽管会用不同的品牌)。虽然这么做可以提高效率，但没有考虑到对速度、增长和市场份额的潜在(负面)影响。每个国家的消费者口味和价值观不同，因此质量标准也不同。当制造商决定为多个市场开发同一个产品时，通常会按最高标准来设计。即使洗衣液公司可以很快开发并推出一款可以在A国畅销的基础产品，由于A国消费者的要求较低，公司需要等到产品对市场最挑剔的C国来说足够精良，才能在所有三个国家推出。为所有市场开发生产一个产品所获得的效率是有代价的:只专注于一个市场的竞争对手可以更快地创新推出竞争产品，可能提高市场份额。这家洗衣液生产商只需要协调三个国家;想象一下当跨国公司必须协调几十个国家时对速度的影响。
更快的速度需要对风险有更大的容忍度，并且强调敏捷的系统、流程和决策。要求具有像初创公司一样的思维模式。要达到这种敏捷性，公司应像重视规模和效率一样重视能够提高速度的流程改进。同样，营销者应像重视产品创新一样重视流程创新。公司还应找到方法如何像量化效率低下的成本一样精确地量化延迟成本。
20世纪90年代，我在宝洁公司个人清洁产品负责全球战略。宝洁该业务很大部分来自中国市场，因此我大部分时间都是到中国出差，专注于如何扩大中国业务。基于这些经验，转到学术界后，我感觉我对如何在中国营销有根本的认识。20年后，我对中国的首席营销官们进行的研究令我相信，那些主要在西方发展并在今天的学校教授的营销理论和实践并不足以在中国新的市场格局中取得成功。中国市场截然不同，因此造就了截然不同的营销思维模式，需要截然不同的竞争力。西方企业领导者是接受还是忽视这种新兴思维模式，可能在很大程度上决定他们在中国能否成功，并最终决定他们在全球的竞争力。
金伯莉·惠特勒是弗吉尼亚大学达顿商学院的营销学助理教授。她曾在三家美国跨国公司任总经理、战略总监和首席营销官。