十年前，英士国际商学院营销学教授马塞尔·科斯滕斯（Marcel Corstjens）给一家国际快消品公司做咨询。当时这家公司正设法重振旗下的一个核心品牌。在三天的讨论中，公司的研发团队做了一小时的报告。科斯滕斯认为很精彩，可其他人都不这么认为。“可以推进的想法有很多，”他说，“但在研发讨论结束时，大家都说要回到公关和广告问题，没人再提起研发。”大型快消品公司擅长营销，这不是秘密。但这种对研发意见的明显轻视，给他留下了深刻印象。快消品公司的研发支出通常远低于高科技或医疗公司，但有的快消品公司一年的研发投入超过10亿美元。这让科斯滕斯产生疑问：它们能得到哪些回报？
为寻找答案，科斯滕斯和两名同事对世界排名前2500的企业的研发支出和销售增长情况进行了统计分析。他们剔除营收不足10亿美元的公司，并分析销售额与不同变量的关系，包括研发支出、人员成本、资本支出、营销支出（根据销售成本、综合成本和管理成本计算）等。接下来，他们计算了每项变量对销售增长的影响。研究者先按行业进行分析，包括制药、食品和快消品，然后针对每家公司进行分析。
行业分析显示，快消品行业的研发支出并未带动销售，营销支出则是带动销售的最重要因素。但在制药行业，研发支出和营销支出都对销售有显著的带动作用。
对于具体的快消品公司，研究者发现，研发预算较大的公司和研发预算较小的公司存在明显区别。前一类公司（包括宝洁，它的20亿美元研发预算全球最高）研发支出和销售未见明显关联，后一类公司（包括汉高、欧莱雅、拜尔斯道夫、利洁时）研发支出和销售则有明显关联。
通过分析这些规律，以及访问经验丰富的研发管理者，研究者得出结论：研发预算很大的公司有动机进行高成本、大规模的创新活动，力争推出重磅新产品。大部分研发预算会投入到这类项目上。问题在于，这种高风险、高回报的策略可能收不到回报。“过去15年，宝洁每年的研发预算平均达20亿美元，但失败远多于成功，”研究者写道，“简单来说，它下了大赌注，并且输掉了很多。”
拥有Clearasil、Lysol、Woolite等品牌的英国公司利洁时，则是一个相反的例子：创新策略相对稳健，能够务实地带动销售，因此回报较好。研究者称之为“洛伦茨策略”，取自提出蝴蝶效应的麻省理工学院数学家爱德华·洛伦茨（Edward Lorenz）。“利洁时的资金不足以支持大爆炸式创新，”研究者写道，“因此它选择了另一条道路——小笔支出，聚焦最有价值品牌的渐进式改进，力图解决消费者的实际问题，满足消费者看重并愿意为此多花一点钱的需求。”
以公司的Finish洗碗机清洁剂为例。第一代产品发布的数十年后，利洁时加入漂洗剂成分，并将产品更名为“Finish 2-in-1”；几年后又加入盐类成分，并更名为“Finish 3-in-1”；在加入釉面保护成分后，产品现在更名为“Finish All-in-1”。每次小的改进之后，销售额和利润都有所增长。
另外两个成功的小规模创新案例与包装有关。2004年，麦当劳决定将牛奶包装从纸盒换成模仿老式牛奶瓶的透明塑料杯，销量一年内翻了两倍。亨氏则通过推出新包装提升了番茄酱销量，包括方便倒出番茄酱的倒放瓶，以及专为薯条等小食设计的蘸酱碟。
基于对研发人员的访问结果，科斯滕斯和美国西北大学教授格雷戈里·卡朋特（Gregory Carpenter）认为，研发投入巨大的公司确实能收到一些回报，但回报可能并不显著，不一定能带来收入增长。研发可以帮助公司降低成本，因此在不扩大收入的情况下增加利润。例如，某公司的研发人员致力于延长食品的保存期限。科斯滕斯认为，根据研发预算的规模，企业的研发思路可分为两类。“研发预算高的公司追求‘更大、更好、更快’，”他说，研发预算较低的公司则“非常善于对品牌进行微调和小幅改进，以此显著拉动销售”。
高难度创新和渐进式创新之间的张力并不新鲜。在《哈佛商业评论》2007年的一篇经典文章《创新组合风险与回报管理》（“Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Rewardin an Innovation Portfolio”）中，沃顿商学院教授乔治·戴（George Day）描述了一系列方法，帮助企业平衡高风险高回报的创新活动（“Big I”创新）和更安全稳健的创新活动（“Little I”创新）。有趣的是，在距今10年的这项研究中，戴得出的结论和新研究相反：大多数公司对小规模创新投入过多；它们应更关注有可能取得突破性成果的创新。
科斯滕斯的研究团队指出，研发策略的差异不仅由预算规模决定，也是企业文化的产物。在本项研究中，部分倾向于小规模创新的企业来自化工或制药行业。相较快消品企业，这些企业的研发部门通常权力更大、更受尊重。研究者认为，快消品企业研发部门的影响力不及营销部门，这降低了研发支出转化为销售增长的几率。“如果研发部门的意见受到重视并与营销部门合作，企业成功创新的机会更大。”研究者写道。（王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑）
关于本研究 马塞尔·科斯滕斯（MarcelCorstjens）、格雷戈里·卡朋特（Gregory S. Carpenter）、图什米·哈桑（Tushmit M. Hasan）：《快消品行业创新模式研究》[“Newton Versus Lorenz: Which Is the Better Model for SuccessfulInnovation in Consumer Goods Companies?”，《MIT斯隆管理评论》（MITSloan Management Review），即出]
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理念回归实践
桑杰伊·霍斯拉（SANJAYKHOSLA）
“只押注重磅创新是很危险的”
过去30多年，桑杰伊·霍斯拉在联合利华和卡夫食品担任高管。现在，作为波士顿咨询的资深顾问、美国西北大学Kellogg商学院教授，他帮助企业取得有机增长并改进创新流程。霍斯拉接受了《哈佛商业评论》英文版采访，探讨渐进式创新和高难度创新之间的平衡问题。以下是采访摘要。
本项研究的要点是什么？
在创新方面较为成功的企业，通常采取渐进创新方式。这些企业重视三个“M”，即良好的利润率（profit margin）、市场势头（momentum）和获得实际（material）财务回报的潜力。它们尝试在短期成果和中长期项目之间取得平衡。不能只想着重磅成果，因为只押注重磅创新是很危险的。
你在卡夫负责发展中国家业务时，哪类创新最有效地推动业绩增长？
果珍是一个例子。2007年，果珍在美国以外市场的销售额停滞在5亿美元左右，并开始下滑。因此我们组建跨部门团队，召集了研发、营销和供应链方面的专家，力争在5年内将销售额提升到7亿美元。我们提供了一张空白支票——很多资源和自主权，鼓励团队进行实验和快速迭代。团队推出了新口味，例如在菲律宾市场推出芒果口味、在中东市场推出菠萝口味。
团队富有创业精神、崇尚敏捷，除产品创新外，也关注设计包装、供应链和商业模式创新。5年内，果珍的销售额超过10亿美元。在类似策略的指导下，奥利奥北美以外市场的销售额在6年中从2亿美元增至10亿美元。
大型快消品公司的内部文化是否会阻碍创新取得成果？
最大的问题并不是支出的规模或方式，而是部门间合作。在很多公司，研发部门闭门造车，不去关注消费者。科研人员沉浸于自己的工作，缺少明确的商业价值目标。这也是小公司能成功获取市场份额的一个原因。大公司也可以实现增长，但需要专注于它们擅长的品类，并组建跨部门的创业团队、提高执行的敏捷度。
在卡夫亨氏这样被PE收购的大型快消品公司内部，创新活动在发生什么变化？
以卡夫亨氏来说，投资方3G Capital的理念和文化非常独特，所以带来了很多变化。很多PE公司非常擅长收购、削减成本、提升盈利能力，但至于它们能否引领有机增长，我认为还没有定论。