想象一下，你打算开着一辆普通的车穿越沼泽地带。很可能没过多久，你就会发现自己陷入泥沼。如果企业只能适应一种市场状况，突然进入全新的领域又无法迅速适应，也会发生同样的事。面对新的客户需求，企业里若没有相应的架构和流程加以满足，不能迅速重新分配资源，创新速度也不够快，业务就会陷入发展缓慢的困境。当颠覆式的竞争对手出现时，商业模式须随之调整。因此，领导者需要问自己一个简单问题：内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度？如果答案是“不能”，那么你的公司就会面临当今变化极为迅速的市场和技术与内部僵化组织之间的错配，从而让业绩大受影响。
竞争性市场的显著特点之一，就是对各类刺激的反应极其灵活——价格、供应数量、产品规格、技术应用、营销渠道；甚至商业模式都以惊人速度进行调整。就在五年前，全球唱片行业通过销售实体唱片的收入还能超过100亿美元；而到2016年，该数字已下降60%，失去的份额都转变为数字消费。几年前传统广播电视还占据主导地位，现在市场份额已下滑到38%。市场中以创纪录速度改变的领域，不仅仅包括通信和娱乐，基因检测领域的创新层出不穷，3D打印在改变各行各业的制造方式，人工智能的生产设计将彻底改变新产品的研发方式，金融服务也开始被一系列新商业模式颠覆。
与此形成鲜明对比的是，组织内部的调整往往慢似蜗牛。你的公司多长时间才会彻底改变架构、流程和工作规范？相关岗位的人员多久调整一次，特别是管理层？近年来，无论是咨询顾问还是管理学者，对组织架构和上下层关系的关注都不够，其实这两者对公司的灵活性极为重要。他们重点关注的是如何激发个人的能动性，如何改进组织内获取知识的容易程度；但我们认为，在资源被特定人员垄断的结构僵化的组织里，知识容易被当成争夺权力的筹码，这也是为什么许多曾位居全球领导者地位的公司，在面临市场混乱时陷入了困境甚至消失。随着商业环境变化加快，迅速调整已事关生存。让内部架构和流程适应外部环境中的关键因素至关重要，特别是客户需求与企业可以实现的价值主张之间要“契合”。
要保持与外部环境的“契合”，企业就须具备必要的动态能力，快速感知客户和市场需求的变化，通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构，还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前，思科和微软等公司就认识到这一重要需求，开始组织变革以提高灵活性。而在中国，有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色，即华为公司。华为内部流动性极强，而且不断保持更新。华为2017年的销售额达6000亿元人民币，员工约有18万名，因此保持高效和成本竞争力非常重要。
华为早已发现，每天市场上都面临着剧烈快速的变化。随着移动数据业务需求的大幅增长，其核心业务电信设备领域也在转变，在其他业务领域，快速且具有破坏性的变化也是常态。华为2010年开始卖手机时，智能手机仅占手机市场1/4的份额；如今，全球销售的十款手机中七款都是智能手机，产品发布周期变为几个月甚至几周；2017年中国智能手机销量前三名中的OPPO 和vivo ，在华为刚进入手机市场时这两家公司甚至还没有成立。
在动荡的环境中，华为必须不断创新，迅速响应快速变化的客户需求，同时保持高效，不断增强成本竞争力。华为不仅要应对中兴、小米和OPPO等国内竞争对手，还要与爱立信和重新崛起的诺基亚网络等电信设备领域的全球对手较量。借助于超级流动性，华为已成为全球最大的电信设备供应商，以及全球第三大智能手机供应商。华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。这4点在单独应用时并不足以有效解决问题，但是当它们全部得到持续应用，以及它们之间相互作用的方式，铸就了今日具备超级流动性的华为。
围绕客户需求设计组织
自亨利·福特以来，制造企业通常围绕产品线搭建架构。随着时间推移，垂直整合的工厂发展为紧密协调的全球供应链，负责交付各种产品。战略业务单元（SBU）专注于某些特定的产品，其优势在于重点明确，容易积累经验和形成规模经济，代价是缺乏灵活性。如果客户要求改变产品设计、规格或功能，就会让这些以产品为中心的公司感到头疼。结果是，客户需求发生重大变化时，企业往往过于僵化，无法迅速有效地反应。
尽管华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商，其灵活性却比其他以产品为中心的公司要高出一个等级。早在1998年华为就开始培养灵活性，当时在IBM帮助下，华为引入了以跨部门团队为基础的产品开发整合流程。这一新流程让华为充分了解到灵活性的价值，整合了具有不同能力和技能的多元化团队，迅速创造新产品以更好地满足客户需求。基于此次经验，华为逐渐认识到，要满足市场上不断变化的需求，最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接，华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变，就相应调整内部组织。结果是建立了高度灵活流动，且以客户需求为中心并可以快速调整的组织架构。
成立三大业务集团与服务集团。这一管理实践的培养始于2000年年初，当时华为聘请了一家全球领先的咨询公司征集组织设计建议。其咨询顾问提出在公司内组建一系列事业部（SBU），各自负责不同的产品。华为拒绝了这一建议，认为事业部结构会降低满足客户需求的能力。在电信市场里，客户经常需要整体解决方案，会涉及公司整体产品组合和服务。事业部结构在节约成本和管理控制方面确实效率很高，但最终交付给客户的是零散产品。华为采取了被称为“拧麻花”的混合结构，即将事业部组织的某些特点，与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计，而是创建了三个综合业务集团，每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场，与爱立信和诺基亚竞争；企业集团紧盯路由器和交换机，与思科竞争；最后，负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。
在三大业务集团背后，又有三个服务集团提供支持，主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成，包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制，为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织，协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”，其功能是整合内部研发资源，为三大业务集团的客户提供产品和整合信息与通信技术（ICT）解决方案。因此，电信运营商、企业和消费者三大业务集团变成“三明治的夹心”，上游是研发、产品开发和职能平台集团，下游是支持三个业务集团的地区销售团队。与传统事业部不同的是，业务集团广泛涵盖了各种产品，并将许多关键职能“外包”给华为内部共享平台。这让业务集团可以专心完成最重要的工作，包括获取消费者洞察、产品营销、品牌建设、渠道管理、客户服务和客户关系管理（CRM）。
通过整合重要的研发、产品开发、功能支持和地区销售资源，华为避免了常见的某些事业部霸占资源的问题。相反，资源可以迅速部署与流动到为客户服务的任何地方，并且随着周期内某特定市场需求扩大或缩小不断调整。与此同时，也杜绝了各事业部不必要的重叠。华为的拧麻花结构能够促进资源流动并尽可能提高灵活性，它与用以解决事业部和各国分公司竞争需求的刚性矩阵结构，有很大差别。
2006年华为突破性获得西班牙沃达丰公司的订单，就是灵活架构带来成功的最佳案例。当时，西班牙新建成的高速铁路网自称拥有最先进的技术和服务，但是沃达丰很难在列车运行时提供稳定的手机信号，这对马德里到塞维利亚之间繁忙的商务来说，显然是个严重问题。尽管面临技术挑战，华为还是承诺提供解决方案。为此华为组建了一个专门团队，整合内部相关知识和资源，很快开发出具有可行性的解决方案。在短短两个月内，华为的技术团队已在通往上海浦东机场的30公里长、最高时速超过400公里的磁悬浮列车上完成测试。最后仅用了3个月，华为便向沃达丰交付了可供马德里到塞维利亚高铁上运行的定制系统。而爱立信和诺基亚网络等竞争对手仍在准备初步方案。沃达丰西班牙公司对华为的速度和灵活性大为赞叹，撤换了原本的供应商而与华为签订合同。如今，沃达丰已成为华为全球最大的客户之一。
不断发展的灵活性组织架构。多年来随着客户需求变化，华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单：只要客户需求改变，产品供应就要改变，提供产品的组织当然也要改变。2002年之前，华为的组织结构是集中控制、功能驱动，基于产品线运作，而且层级分明。2003年，华为意识到这种结构反应太慢，随着业务扩展到越来越多国家和地区，华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”（各国分公司），代表处再控制销售办事处。
4年后，华为发现客户的新需求是定制网络解决方案，但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的资源和能力。华为毫不犹豫地拆散了原有结构，再一次进行调整。首先，根据客户需要的解决方案而不是产品线重组架构，在总部和各地代表处之间增设地区办事处协助整合当地资源，为本地客户快速创建和实施相应的定制化解决方案。一开始地区办事处只是虚拟的架构，以便在实体办公室落地之前就开始运作。华为设立了7个地区办事处，覆盖全球市场。后来华为认识到，市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度，地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。
为了支持定期重组，华为还经常创建新的子公司，向客户提供更优质的服务。举例来说，2013年华为在伦敦成立了全球金融中心，直接向公司的首席财务官（CFO）报告。该中心的主要目标，是管理华为全球客户为大型项目出资时面临的财务风险。许多跨国公司都有类似部门管理风险，但专门成立部门为客户服务的情况比较罕见。最近，华为发现有必要以更快速度帮世界各地的客户解决问题。为此，华为向美国军方学习，成立了一个决策部门，确保迅速将团队部署到需要的领域。
为了提升对客户的响应速度，满足客户不断变化的需求，华为发现需要设立与大客户保持日常及深度接触的部门。为此，2006年10月华为与西班牙沃达丰在马德里附近成立了第一个联合创新中心；之所以能顺利合作，是基于华为成功协助沃达丰为西班牙高速铁路网提供稳定的通信服务。设立联合创新中心是一个打破惯例的激进之举，因为通信行业内的供应商关系，主要是基于严格按照客户已研发的特定规格设备投标而建立。到2017年，华为已建立36个联合创新中心，主要客户遍及中国、欧洲、北美、拉丁美洲、东南亚和中东地区。通过转型，华为由供应商变为客户的战略合作伙伴，持续合作共同开拓未来。
不过，随着客户需求变化及时调整组织机构和流程，只是华为超级流动性的一个方面。华为以客户为中心的组织创新和设计还有另一个重要基础，就是打造所谓的“资源池”。具体来说，华为将麾下高级人才纳入一个虚拟的人力资源库。此举可将顶尖人才与职能部门分离，可以随时在全球调配。通过打破顶尖人才与特定部门或职能之间的联系，华为让经验最丰富的人才得以完全自由流动，这也是建立超级流动性组织的关键。再次，敢于做出承诺，去满足不断变化的客户需求，是华为创新的推动力。如果没有超级灵活的人力资源库，自由而敏捷地将人才分配到相应工作中，华为就不可能在内部资源与变化速度惊人的客户需求之间实现动态匹配。
组建“铁三角”。华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”，即以全球代表处为核心的独特团队结构，这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年，当时华为在国外的业务团队意识到，最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队（如客户管理、产品解决方案和项目实施）聚在一起，从一开始就与客户开展合作，开发新项目。如今，每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队，团队在中国和海外考察市场，寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求，团队就会与首位客户接洽。为落实项目，项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低，但动用资源时拥有巨大的决策权，远远超出了职级限制，他们完善项目设计、策划实施，并确定需要哪些资源。对此，任正非称之为“班长的战争”，班长指的是项目经理，这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。
这种机制下，决策权下放到一线“战斗”部门，负责人可以根据不断变化的市场状况立即做出关键决策；为了成功签订和交付合同，必要时他们可以凭借自己的判断“呼叫”总部充分发挥整个组织的火力优势。用任正非的话说：“让能听到炮火的人（如项目经理）指挥炮火。”华为在向爱立信学习后进一步改进了铁三角模型，虽然思路基本上类似，但华为真正做到了以客户为中心，其程度远远超出爱立信所能达到的。例如，华为的铁三角模式并不死板，必要时可以加入采购和财务专业人员，从而演变成“五角”。同时，华为铁三角成员的任务和责任也不固定，而是随着项目发展进行调整。简而言之，三角形的组建和责任分配非常灵活，因而可以应对不断变化的客户需求。
不断演进的组织设计。通过应用以上各项创新举措，华为做到了以客户为中心，成为几乎完全围绕客户项目而构建的企业。每年，华为都有超过5000个项目同步推进。项目团队只关注一个目标：为满足多样化且不断变化的需求而进行灵活调整，以达到最佳用户满意度。为确保以客户为中心，评估个人业绩时，标准是其所在团队服务客户时的贡献比例。个人薪酬和晋升都要根据团队表现而定；奖金只颁发给获奖团队。如果项目团队表现差，个人表现再出色的“孤星”也不会得到认可或奖励。团队负责人的升降也是基于团队业绩。华为总结为：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这样的团队精神才能时刻保证以客户为中心。
为进一步强化团队精神，华为规定如果团队表现不佳导致负责人被撤职，副职永远不能接任，还要分担失败的责任；公司会调派新的人员，有时高管会空降，担任团队负责人（华为称为“少将连长”）。“少将们”都有信心制定关键决策，也有足够威信从华为内部各处征用人员和资源，将项目推回正轨。这种前线作战机制也可确保高管了解市场上的动向。
项目成功完成后团队就会解散。在过去，个人通常回到本职工作和原部门，等待下一个项目。现在，华为计划进一步取消各个职能部门的设置。除专职行政和生产人员以外，所有员工都会成为共同资源或人才库的一部分。个人仅根据专业知识和能力进行区分，例如研发、设计、工程、市场营销和销售等，时刻准备进入有技能需求的项目团队。华为计划把大多数传统组织中的技术职能部门，打散为小规模的研究基础科学的技术人员团队、特定技术领域的尖端专家，以及负责开发支持工具和平台的团队。
虽然这些职能团队可以在必要时为项目团队提供支持，但其主要任务是为特定技术和支持功能加强专业能力。通过保持由专家组成的这些独特团队，华为得以在技术和职能方面居于领先地位。可以说，客户需求决定了华为的运作模式。许多公司虽然声称以客户为中心，却无法将其落到实处。华为的例子显示，要真正做到以客户为中心，就要对组织架构和流程彻底重新设计。打造灵活流动的组织架构，实现以客户为中心，所需要付出的努力远远超出改变面对客户和项目人员的工作方式。总部的职能支持服务和高管层也要转型，才能充分发挥能力。
通过灵活的职能平台提供支持服务
尽管华为的项目团队可以相当自由地召集必要的人员和资源，灵活开发解决方案满足单独客户的需求，但对每个团队甚至事业部而言，重复组建财务、人力资源、采购、生产、后勤和供应链管理等职能显然较为低效。在大多数公司中，各事业部配备的职能部门提供相应支持服务。理论上说，职能部门应集中专业技能成为“卓越中心”，结果却往往因为各自为政而变成阻碍，导致业务部门无法快速灵活回应客户需求，特别在需要跨部门事业部协作时。要从这些职能部门获得支持，可能要经过一系列手续冗长的批准，而且这些“标准化”的服务最终还经常不到位。
为了解决平台的低效问题，华为尝试了一系列措施提升平台人员的专业知识，以加快向客户交付解决方案的速度。多年来华为斥巨资开发了10个主要的支持功能平台。华为内部叫“资源平台”，均围绕不同能力构建，包括研发和技术、测试、制造、全球采购、市场和销售、人力资源、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享等。有强大的平台后盾，一线项目团队才能迅速获得所需的能力和资源，从而在行动时做到快速、灵活且流动。
以准备每个项目的客户合同为例。华为有一套标准化合同组合流程，包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入在线平台，不需要将项目细节发送给集团的中心商务部门（以准备草案并经过法律部门审核）。项目团队可以根据特定需求，利用平台准备一份合同草案。例如，重要电信运营商的大型基础设施项目要设计复杂的合同，以管理重大风险；而简单安装路由器网络的项目，则可以使用简单协议。随着平台专业水平的提升，项目团队只在碰到需要特别专业知识时，才让职能部门介入处理。通过这种方式，任务可以更快完成，而且离客户最近的人员可以更灵活地调整最终效果。
与之类似，和制造普适产品的工厂不同，项目团队利用供应链平台去申请特定的设备组合，以满足不同来源的客户需求。如果某组件或子模块需要改造，项目团队中的设计人员可以制定相关规范，与负责制造的同事积极交流，以高效完成设计及制造。客户需求变化时，产品也会随之变化。
由于以客户为中心的项目团队可以自由使用平台，获得支持服务，而不用单独设立职能部门，华为因此才能发展成为流动性极强的企业。不过，应该承认的是，随着华为拓展新客户群以及新地区，平台中的流程数量呈现爆炸式增长，操作变得过度复杂。最多的时候，平台上包括17项核心流程和1万多个子程序。华为已开始大规模简化流程，剔除不必要的流程并简化支持流程，这项简化管理的重大举措预计在未来几年还会持续推进。
中高层管理人员的持续轮岗
许多公司都会安排新员工在不同的工作和部门轮岗，目的是帮助员工广泛积累经验，为未来的晋升做准备。然而在华为，中高层管理者会在不同的工作岗位之间轮换；甚至包括首席执行官（CEO）也是如此。
华为的中高层管理人员轮流担任不同领域的工作，至少三年一次。有时更频繁：我们采访的一位高管24年里曾从事17个不同的工作。轮岗还包括在不同地区工作，拥有在海外工作的丰富经验对升职非常重要。随着华为越发重视项目，管理人员必须深入参与项目的每个步骤，从寻求机会到最终落实都要熟悉，之后才可能有机会晋升到高层职位。轮岗是强制性的，个人无权选择下一个岗位；每个人的工作都靠重新分配。之前我们就提过“少将”可能被派往项目组担任“连长”，所以在华为的轮岗系统里，非常高层的管理者可能垂直（向下）任命，也可能同级调动。
即便是CEO也要轮岗。2004年，华为确定了7名高管层成员，轮流担任首席运营官（COO）6个月。华为发现此举在促进组织变革和增强灵活性方面非常有效，于是在2012年将该制度扩展至CEO的职位。高管团队7名成员中的3名轮流担任半年CEO，目的是防止公司内观念僵化，避免个人崇拜，建立自我纠错机制，确保CEO制定的战略和方向不断受到挑战和重新评估。对于多数企业的高管来说，这种多层轮岗制度听起来颇有颠覆意味。高管轮岗的确有其缺点和取舍；不过华为认为，该制度在打造超级流动性组织方面，推动作用远超其负面影响，主要表现在5方面。
1.通过中层和高管的轮岗，可以消除建设企业帝国时常见的组织僵化问题。通过轮岗，高管在内部建立小地盘的难度大大加强。如果高管心里清楚，手头上的工作不久就要转交给别人，那么他/她在某个部门或子公司积攒资源和权力的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同领域和职责，这意味着对于他们正在打交道的业务部门，很可能曾经 “历练过”；这也意味着他们更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍，因而会在整个组织内实现更强的团队合作。
2.避免讨好老板。这在中国尤为重要，因为儒家文化倾向于尊重年龄和资历，下属难免会讨好上司。事实上，类似行为并不局限于中国，在许多国家的社会和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说，拍老板马屁毫无意义，因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位，转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢，只看项目有没有帮助客户赢利。
3.培养管理者，让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后，华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员，而是多面手。
4.有助于促进创新。随着中层和高管轮岗，每项工作都可以从新角度审视。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。
5.由于管理者知道三年之后很可能轮岗，若有新想法就得抓紧时间实施。这当然会影响到长期战略思考与长期投资，但身处华为面临的快速变化的商业环境中，速度是关键。在工作的可延续性方面，激励快速行动的措施，将鼓励新任管理者在前任工作基础上创造性地发挥优势和能力，而不是推倒重来。
超级流动的企业文化
如上所述，华为组织的关键要素包括：向一线充分授权，项目团队作为核心组织原则，自由流动的全球人力资源库，通过灵活的职能平台提供支持服务，以及中高层管理人员不断轮岗；这些举措都在华为以变革为核心的企业文化指导下，打造出超级流动的企业文化。这种极其注重变革的企业文化的形成可追溯到1996年，当时华为成立不到10年。那一年，公司要求最强大也最有影响力的营销和销售部门全体辞职，然后根据实际条件和业绩评估重新聘用，这项规模宏大的管理变革涉及1000多名员工。这一举动显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司政治和权力争斗。这项影响深远的变革让华为发出明确信息，即个人和企业的成功，来源于根据不断变化的市场及时在资源和个人能力之间形成动态契合，这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。
但这样的文化很难如愿维持。因为每个员工都有员工编号，按照加入的时间排序，每个人的资历一眼就能看出。加之儒家文化对年龄和资历的尊重，自然而然地导致内部出现了势力强大的“贵族”，他们忙着在本地搭建自己的帝国和社会关系，而不是增加灵活性和客户满意度。于是，任正非启动第二次大规模辞职。这一次，7000名员工被迫根据个人条件和业绩重新申请工作岗位，而不能靠资历。另外，旧的员工编号作废，每个人的资历就无法通过工号而显示出来。
为了强化这一变革举措，任正非呼吁员工忘记公司历史，着眼于未来努力前进，即便这样做有可能影响短期的利润。为进一步强化这个理念，任正非创立了两本企业内刊——《华为人》和《管理优化》，前者主要关注华为的创新、管理重点和新的管理思想；后者主要记录华为的错误、问题和局限性，通常以案例形式介绍华为遇到哪些问题。华为还有一个“心声社区”的内部在线论坛，向所有员工开放。在社区中发言非常安全，员工都可以匿名，自由批评华为的政策、管理层甚至点名高管。任正非经常在论坛上发帖子，还会浏览每日简报。论坛非常热闹，可能是企业界最透明，也最具有自我批评精神的平台。华为员工并不害怕变化会影响安全感，只担心自己调整不够快，跟不上市场的需求。每三至五年华为就会进行比较大的变革，而其基础是公司已建立起强大的、以变革为导向的文化。
21世纪企业发展的激进蓝图
华为打造超级流动性组织的秘诀，就是保持激进。华为颠覆了传统的观点，通过将各项举措结合到自我强化的系统中，成为体量庞大又能迅速变化、高度灵活的机体。华为定期拆解和重组自身，每一轮“自毁”更新之后，华为变得更强大。从这个意义上，华为体现了“创造性破坏”的概念。通过不断创新，促进人才、知识和资源的快速流动，华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷型公司”。
然而，华为追求超级流动性也并非没有潜在问题。华为在一定程度上低估了边界的重要性，因为边界可以帮助不同部门培养身份认同感，并提升忠诚度。超级流动性还可能会妨碍企业“留存记忆”，即妨碍通过不断学习形成常规，而这些常规往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果缺乏这些基本要素，组织可能变得低效，特别是在许多公司面临当今混乱复杂和高度竞争的环境时。事实上，面对不确定性的增加，这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以往更为重要。
目前，华为实现了超级流动，但没有完全取消组织的身份、界限和惯例。因为华为也明白这些是现代企业迅速有效经营的关键。华为面临的一个潜在问题，是如何继续吸引全球顶尖人才。超级流动组织变化频次高且速度快，需要年轻充满活力的员工队伍。到目前为止，华为一直依靠中国庞大的年轻人才优势解决这一问题。然而据预测，未来几十年中国人口将迅速老龄化，人口红利会逐渐消失。而且随着华为在全球迅速扩张，越发依靠海外员工推动未来发展。目前华为有超过4万名的外籍员工，他们中的许多人，特别是发达国家的员工，与中国年轻人相比，在价值体系、职业道德和追求上差异相当大。高强度的工作文化是外籍员工离职的常见原因。超级流动性组织应该如何吸引并留住世界各地的顶尖人才，仍然是尚未解决的重要战略问题。
因此，其他公司若要全盘应用华为的超级流动原则须谨慎行事。不过我们认为，保持超级流动性将变得愈加重要，传统的组织结构和流程调整起来要花数年甚至更久，已无法应对目前的挑战。华为走的非正统之路，无疑会让许多高管感到不安。不过，华为面对的市场，不但变化异常迅速而且竞争极其残酷，并非每家公司都要以如此激进的方式变革。让我们回到最根本的问题：你们公司的内部组织是否足够灵活，能根据市场节奏而进行同步调整吗？在当今高速变化的环境中，定期重组远远不够。幸运的是，新的信息和通信技术可以提供新工具，协助企业变身超级流动组织。企业领导者是时候需要认真地问自己，即使现有的组织变革都能达到既定目标，我们的步伐是否足够大？为了在21世纪赢得胜利，领导者可能需要更大胆地向超级流动组织迈进。（冯丰 | 译 王晓红 | 编辑）
彼得·J·威廉姆森是剑桥大学嘉治商学院（Judge Business School）国际商务系教授。吴晓波是浙江大学求是特聘教授，管理学院创新和战略系主任教授，教育部长江学者特聘教授。尹一丁是剑桥大学嘉治商学院营销系高级讲师。