企业如何保持持续的高速增长，是一道难题。建发股份从一家传统的进出口企业变身为现代供应链运营公司，靠的是战略转型。“中国百佳CEO”榜单ESG指标排名第一的建发股份顺利转型，建立在对整个生态环境变化的洞察上，建立在对差异化服务的核心能力打造上。
与耀眼的互联网企业相比，厦门建发股份有限公司（以下简称“建发股份”）的曝光率并不高，但这是一家发展稳健且高速的企业。自1998年6月在上海证劵交易所挂牌上市以来，建发股份一直保持了高速发展，主营业务收入、净利润、净资产等主要经营指标以年均30%左右的速度增长。在本刊2017年“中国百佳CEO”榜单中，建发股份董事长张勇峰位居第79名，其中，建发股份的环境、社会和治理（ESG）指标排名第一。
建发股份是一家以供应链运营和房地产开发为双主业的现代服务型企业，其中供应链运营是核心业务，营收占比近八成。这家公司由厦门建发集团有限公司在其原有贸易、物流业务基础上改制成立。作为厦门市国资委下属国有控股企业，建发股份有着国有企业与上市公司的双重属性，企业的发展变革历程与中国对外开放格局的形成密切相关。改革开放以来，随着外贸行业政策放宽，国有企业垄断的局面被打破，专业外贸公司等新玩家入场。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），外贸行业进入向外资全面开放时期，行业准入门槛进一步降低，处于全面竞争态势。同时出现其他行业的衍生服务逐步取代外贸企业部分功能的情况。
面对这种变局，包括现任董事长张勇峰在内的建发股份管理层意识到企业变革的重要性，为应对新市场环境带来的挑战，必须对业务经营模式做出根本性调整。建发股份试图在不放弃主营业务的基础上，改变盈利模式，重新塑造企业核心竞争力，通过控制和利用商务流、资金流、物流和信息流，更高效地应用与整合资源，为相关企业提供差异化服务，从而获得增值性收益。
58岁的张勇峰在建发集团服务了近30年时间，2010年到建发股份担任总经理直到董事长，他参与了公司的战略转型，见证了建发股份从老牌外贸国企到现代供应链运营商的变革过程。近期，《哈佛商业评论》中文版在厦门建发集团总部专访了张勇峰，探究国企转型与供应链行业的未来。在访问过程中，张勇峰就如何保持高增长，如何进行战略转型，如何应对动荡的国际局势等问题分享了自己的经验。
坚持战略转型
HBR中文版：就任董事长之后，你尝试做的最重要的事情是什么？
张勇峰：从担任总经理到现在，我一直负责经营管理工作。这么多年来，在经营管理上，我最重要的工作是加速企业经营模式的转型升级，推动实施企业的创新发展战略。企业创新发展是一项相对系统、复杂的工程，持续时间很长。建发股份自2007年提出向供应链运营商转型，到现在已经11年了，从我个人对转型的预设来看，应该说转型工作远远没有完成。当然，我们内部的一些改革设计、国企的党建等对我而言都是很重要的工作。
HBR中文版：在这一过程中，你遇到最大的挑战是什么？是如何去解决和克服的？
张勇峰：转型是企业的长远战略目标，最根本的挑战是理念转变。建发股份原来是一家进出口型的公司，大部分员工都是外贸人才，他们市场博弈的理念比较强烈，而转型后我们强调的是服务客户，从服务增值中获取收益，所以员工的理念转变非常重要。还有就是公司短期利益与长期目标之间的平衡问题，今天有些业务不做了，可能就意味着会失去很多眼前利益，毕竟企业还要生存。所以我们管理层要跟很多业务单位博弈，甚至很多时候要讨价还价。我想国企董事长别无选择，长期目标为本，兼顾短期，有取有舍。当然这也跟企业的价值观有关。
HBR中文版：从贸易行业向供应链运营商转型，你们是如何判断的？
张勇峰：我们认为，供应链行业的未来非常广阔。供应链现在很时髦，大家都说自己是供应链企业，连运输公司都这么说，没人说自己是贸易公司。从宽泛的概念来看，它们确实都在为供应链服务，所以供应链行业的企业类型非常多。尽管如此，我认为这个行业仍是个永不凋零的行业，只要人类社会存在商品交易，就存在商品的流动，存在商品流动就离不开这个行业，并且会随着社会经济规模的扩张而扩张。建发股份这一战略转型的选择依据是基于对供应链行业发展趋势的判断，以及转型的必要性、企业的资源配置状况、企业的人力资源基础、两个行业的相关性研究等。当然，我们也对转型的可行性进行了认真的论证。
HBR中文版：建发股份的供应链运营涉及十大行业，业务的多元化是否不利于供应链一体化整合？
张勇峰：建发股份涉及的行业很多，已经不止十大板块，未来可能还会向更多的产品行业扩展。如果从产品经营的角度看，不同产品的行业型态、行业惯例、市场属性、经营模式各不相同，要整合产品供应链很难。但如果我们抛开其产品经营特性的考虑，把产品的供应链条作为我们服务产品载体的话，那产品的行业跨度再大也不是整合供应链的障碍。就像快递公司，它们承递的商品可能千差万别，但其递送模式基本一样，提供的服务是同质的。
HBR中文版：建发股份的供应商与客户相对分散，你们是如何维护和持续运营的？
张勇峰：供应商与客户是贸易商的概念，对贸易商而言，上游是供应商，下游是客户，它们有平衡供应商与客户的问题。建发股份作为供应链运营商，已经基本上抛弃了供应商和客户的概念，供应链的上端和下端企业都可能成为我们的客户。建发股份秉持“放弃博弈、资源共享、增值服务、追求共赢”的供应链服务理念，以此维护和客户的关系。
HBR中文版：建发股份如何分析这些客户的价值，如何评估和选择合作伙伴？
张勇峰：我们目前寻求的客户主要是供给侧企业，供给侧企业绝大部分是大、中型企业。为什么要跟大企业、大供应商合作？是因为这类客户对我们有更大的价值，因为它们买得起我们的服务产品。所以，我们评估和选择合作伙伴，一是看它们的资质，二是看它们对供应链服务产品的需求。有些跨国企业的国际市场运营能力比较强，但在空间上面的能力分布不均，而我们在国内市场上能力比较强，比如国际上ABCD四大粮商，建发股份就可能为它们进入中国市场提供供应链服务。国内的供给侧企业，也可能在国内市场上能力很强，但缺乏国际市场的开拓能力，我们也有可能为它们进入国际市场提供相关服务。
HBR中文版：你们为什么从供应链管理拓展到供应链金融？你对供应链金融怎么看？
张勇峰：资金流、信息流和物流是供应链的三大要素，在我们眼中，没有金融服务功能的供应链条是不完整的运营体系，供应链金融是供应链服务的基本功能。近几年，在供应链金融服务方面，我最大的心得就是，首先公司要有风险管控能力，因为客户的很多需求是无止境的，资金成本、汇率风险、货权风险等方面都会引起经营上的风险。其次是不能把供应链金融服务作为企业的核心竞争力，否则我们就要变成银行了，供应链金融服务只是我们服务的要素之一。
核心竞争力是提供差异化服务
HBR中文版：供应链行业竞争激烈，你认为建发股份的核心竞争力是什么？
张勇峰：建发股份的核心竞争力是一种复合型的核心能力。建发股份比其他企业更善于应用和整合资源，提供差异化的服务，这是我们的核心竞争力。任何一家企业，都离不开这四种盈利基础中的一种：垄断、规模、风险和差异化。建发股份过去主要是靠风险管控，还有就是规模。这几年我们意识到，建发股份的资源有短板，公司应该着重于四个盈利基础中的差异化方面去发展。
建发股份是以第三方物流资源为基础，提供第四方物流服务的企业。建发股份跟三菱商社之类的大企业有很大的区别，三菱握有的资源量非常大，《广场协议》之后日元升值，日本政府支持它们扩张，收购海外资源。建发股份的成长环境和所处的历史时期不同，无法获得这么多资源，我们想获得资源的时候没有资金，等到有资金的时候资源已经非常昂贵，或者说稀缺。所以我们跟这些综合大商社有很大的资源落差。建发股份的核心竞争力只能建立在应用、整合第三方资源上。
HBR中文版：如何才能做到差异化？
张勇峰：我们可以根据客户的需求，提供以供应链四类基本服务产品——物流服务、信息服务、金融服务、商务服务为基础的，多种服务要素任意组合的个性化服务产品，就像魔方一样，我们的服务产品可以有n种变幻。
HBR中文版：如何将可持续发展和企业社会责任融入到公司的战略执行中？
张勇峰：建发股份上市以来制定过很多期的战略规划，不论是我还是前任，都力求在规划中融入可持续发展和企业社会责任概念。一个企业若是不能坚持可持续发展和社会责任理念，是没有竞争力的。
我们老董事长提出公司要“开拓新价值，让更多的人过上有品质的生活”，并把这个信念作为企业的使命。这既是一种社会责任理念，也是一种可持续发展理念。只有可持续发展，才有可能不断开拓新价值；只有可持续发展，才能践行让更多人过上有品质生活的承诺，实现企业的社会价值。公司日常经营管理当中也强调这种理念——我们今天做的事情是不是可以长期做。建发股份每年会对公司战略规划的执行过程进行阶段性审计，都会从可持续发展和企业社会价值的视角去审视、检讨、纠偏。
HBR中文版：你说过价值观管理对企业的可持续发展意义重大，为什么这么说？
张勇峰：我认为企业价值观和人的价值观一样，是指导企业经营行为的基本准则和规范企业经营活动的伦理道德基础。按照马斯洛需求理论来说，人的需求从低到高，其实企业也是这样，企业要持续发展，必须用价值观去支撑它的经营理念。国企更是如此。企业的需求可能是无止境的，价值观也会发生变化，所以不对价值观进行管理是不行的。建发股份的价值观就是追求成为一家对社会发展有价值的企业，力求为客户、员工和股东创造符合社会伦理道德的价值。我一直在公司内强调要不忘初衷。
