作为一家初创公司，RapidSOS已得到广泛认可，被视为将911电话带入智能手机时代的高潜力公司。急救反应系统诞生发展于移动电话之前，因此大多系统不能准确判断移动电话使用者所在的地理位置、不良反应次数和医疗结果。RapidSOS创始人为哈佛商学院毕业生迈克尔·马丁（Michael Martin）和麻省理工学院的工程师尼克·霍瑞利克（Nick Horelik）。他们开发的新方法，可以将移动电话地理位置传送到现有911系统，而系统只要求急救服务领域中其他参与方相应做出最小化调整。在创业计划竞赛中拿到早期融资后，马丁和霍瑞利克走到了十字路口：他们该如何将自身技术市场化？
答案颇为复杂——实际上，他们确定了四种可能路线。（详见边栏《创业战略指南》）他们可以雄心勃勃地尝试彻底淘汰急救反应系统，创建全新的“Uber式救护车系统”；或者试用经典的颠覆战略，先瞄准医疗服务不完善的人群，比如癫痫病患者，最终覆盖更广泛的客户群体；又或者避免直接竞争，要么帮助在位企业将运营流程现代化，比如与摩托罗拉等911设备提供商合作，要么与保险公司建立合作伙伴关系，从而报销救护车服务费用。
很多创业家都在不确定性的迷雾中前行，他们担心研究探讨会耽误商业化。于是他们采取脑海中最先浮现的实践战略，对审慎、有计划的战略制定过程嗤之以鼻。正如理查德·布兰森（Richard Branson）那句名言，“最后你不得不说：‘去他的，就去做！’埋头干，试试看。”
这种草率的实验方式在有些情况下当然奏效，但平时要避免使用，即便该方法对资源投入的要求可能非常低。如果创业家选择第一时间看到的出路，但竞争对手选择了相对曲折，但最终更有利于商业化和吸引维护客户的路线，那么创业家的公司更容易陷入困境。比如沙伊·阿加西（Shai Agassi）花费近10亿美元建立支持Better Place（对电动车行业“可更换电池”的解决方案）的生态系统。伊隆·马斯克（ElonMusk）的创业方法则更审慎，注重循序渐进。特斯拉（Telsa）完善可靠，事实证明，他的战略更明智。
“行动为先”这一理念的问题不仅于此。若创始人能够说明其想法在不同战略中的潜力，证实该想法的内在逻辑和合理性，那么他们在面对投资者、员工和合作伙伴时会更自信，也更有威信。
有没有方法能让你在不放缓发展速度的前提下，对不同战略选择进行全面评估？我们在过去20年里研究了数百家初创公司并展开合作，之后开发了一个名为“创业战略罗盘”的评估框架，可在公司创始人面临关键抉择时帮助他们有效明确正确方向。罗盘勾画了四种基本入市战略，供准备推广创意的创始人参考。不同战略中，初创公司创造和获取价值的方式也截然不同。
创业战略罗盘
我们的理论核心是，对任何创新而言，入市战略都包含对目标客户、应用技术、组织特性、竞争对手和竞争方式的定位。（详见边栏《四种决定》）更复杂的是，这些决定彼此紧密关联——客户选择影响公司的组织特性和技术选择。
有资源的公司衡量这四种决定时，会分析可能已经获得的数据。这些公司通常也有能力从多个方面进行市场调研和实验，并借鉴之前的经验。资金较少的初创公司的历史积淀和知识储备较贫乏。但这也可以是种优势，因为驱动既有流程的过往经验、历史数据和资源投入，也许会导致在位企业的经营存在盲点，甚至可能让企业忽略未来颠覆性创新的潜在威胁。但在位企业觉察到新技术或产品正在崛起后，就会对这些初创公司发起挑战，其他初创公司肯定也会在其入市路上施加压力。
创业家面对眼前的大量选择，即便有些路线并不可行或者逻辑混乱，且可忽略不计，他们还是会感到不知所措。我们的研究说明，罗盘中的四种战略能够将这一决策流程简单化，帮助年轻公司迅速制定可行的入市战略，并理清思路，确定可能的选择。
在梳理可行战略时，初创公司必须权衡两大竞争要素：
合作还是竞争？和在位企业合作的话，初创公司可以获得进入更大、更成熟市场所需的资源和供应链，并加快入市速度。但大型企业的官僚化本质也可能严重耽误初创公司的发展，或者蚕食初创公司开拓的潜在市场。在位企业可能在合作关系中有更大的议价能力；如果成熟公司还能盗用初创公司的关键创意理念，情况会更加严重。
另一个选择同样有利有弊。要与行业中成熟企业竞争，初创公司必须有能力建立预期中的价值链、与在位企业忽视的客户合作、推出强调客户价值的创新产品，同时淘汰现有成功产品。但这也意味着，初创公司要对财务更宽裕更丰富的竞争对手和主流商业基础设施发起挑战。
挖条壕沟还是推倒壁垒？有些公司认为，只要严格控制产品和技术，自己就能获得更大利益，而仿造产品将对公司造成冲击。因此这些公司投资知识产权（IP）保护。正规的IP保护尽管昂贵，但能帮助技术驱动型初创公司驱逐竞争对手，避免直接对抗；也有助于公司在和供应链合作伙伴的谈判中，发挥重要议价能力。但强调管控的战略会增加交易成本，不利于初创公司将创新推入市场，也不利于与客户和合作伙伴保持协作。
相较之下，关注快速入市的战略加快了商业化和研发进程，而加速情况一般只会在公司与合作伙伴和客户紧密合作的情况下才会出现。选择走这条路线的初创公司，更看重创新在市场中试错和迭代的能力。管控战略可能延迟入市时间，而重视入市的初创公司更倾向加入竞争，利用自身敏捷性应对竞争挑战。他们迅速前进，不断打破旧模式。
考察以上两个问题能大大简化战略思考流程。创始团队不必为某个创意寻找既定战略选择组合，而是从以下四大战略维度中选择要素，设计价值创造和捕捉的多种方式。
我们现在来看看这些战略。
知识产权战略
在罗盘的这一象限中，公司与在位企业合作并保留对产品或技术的控制权。初创公司关注创意创造和开发，避免面向客户的下游活动产生的成本。核心理念必须是对在位企业的客户有价值，因此，相关开发选择要明确哪些在位企业是最适合本初创公司的合作伙伴。
此外，鉴于初创公司必须在合作中与在位企业的各项活动保持一致，所以要投资那些具有普适性，且能与既有系统兼容的技术。最后初创公司的特性类似于创意工厂，会反映在创新研发中，而这些创新会通过特定在位企业被推入市场。但初创公司会认为自己开发的几种模块化技术，在业界有决定性影响，而且也不愿对每个有潜力的新技术都进行非结构化实验。
音效公司杜比（Dolby）就是个典型的例子。任何买过立体音响设备的人或在电影院看过电影的人，必定听过杜比的名字。杜比实验室获得多项降噪技术的专利权。这些技术由雷·杜比（Ray Dolby）于1965年发明，现已成为全球标准，领跑市场50年之久。杜比技术加强了诸多经典电影的情绪渲染力，比如斯坦利·库布里克（Stanley Kubrick）的《发条橙》和乔治·卢卡斯（George Lucas）的《星球大战》，这一点已获得公认。杜比与电影导演、音乐制作人和发烧友的互动有限，但依然获得数十亿美元估值。公司将独家技术授权给很多产品开发商和生产商使用，例如索尼、博士（Bose）、苹果和雅马哈（Yamaha）。
若创业家选择的战略和杜比差不多，这说明他们也非常看重维续和保护自己的知识产权。精心制作的专利产品和商标，再加上强大的研发实力，增强了初创公司抵御外部竞争的能力，助其在很长一段时间内维持议价权。这种战略决定了文化和能力选择：初创公司既需投资相关研发技能，还要培养睿智、忠诚的法律人才。IP战略不仅在个别案例（如杜比）中实证有效，在其他行业（如生物技术领域）、领先技术平台参与方（如美国高通）和市场中介组织（如Getty Images）中，也同样适用。
