对话IBM首席人力资源官戴安·格森（Diane Gherson）
莉莎·伯勒尔（Lisa Burrell） |文
正在实行敏捷人才措施的公司对员工的工作环境体验，进行了深入思考——在某种层面上，公司要像礼遇客户一样礼遇员工。IBM首席人力资源官戴安·格森近期接受《哈佛商业评论》英文版采访，谈到了作为一家标志性科技公司，IBM是如何重塑商业模式，改进员工体验的。以下是本次对话节选。
HBR: IBM在何种意义上，将员工体验定为人事管理的重中之重？
格森：和其他很多公司一样，首先我们认为，如果员工和我们合作愉快，客户也会有同种感觉。这并非新观点，只不过我们大概在四五年前，开始特别重视这一看法。之后事实验证了这点。我们发现，我们的客户体验得分中，2/3的分数与员工敬业度相关。如果我们有能力将客户满意度提高5个点，收入就会平均增长20%。效果非常明显。这就是我们进行本次改革的商业理由。
但改革要求思维方式层面的变化。在此之前，我们往往依赖专家制定HR计划。现在我们请员工加入设计环节，共同创建新计划，并持续迭代，从而确保员工的需求得到满足。
你们在实践中是怎样做的？
典型例子是员工入职流程——这是我们最先认真查看的流程。我们知道，我们希望员工走完流程后的想法是，“来到这家公司真让我兴奋。我也清楚需要了解什么知识以展开工作”。但我们最初的尝试太有限。我们从传统方式着手，仅围绕入职课程，或者工作第一天的体验进行改善。当我们开始询问新雇员的入职感受时，听到的回答是“我没按时拿到笔记本电脑”，或“我在第一次开会时还没及时领到信用卡”，又或者“我还不能接入内部网络”等。这些都会影响到员工加入公司的感受。
当你意识到这一点后，入职团队的职责范围就变成改进员工的整个体验过程，从始至终。为做好入职工作，你必须和更多人员协作。你要与安保人员合作，确保员工及时领到带有身份信息的工牌。你要与物业人员合作，确保员工有工位，并熟悉办公环境。你要与网络支持部门合作，确保员工远程访问的权限开通并正常运行。入职流程涵盖这些内容，不只是和其他新人第一次上班时一起成功开个会。
理解到这些我们花了一些时间。你必须扩大工作范畴，放弃孤岛思维，才能创建很棒的员工体验。
IBM员工的学习和发展方式有哪些改变？
现在人们通过手机和平板电脑消化知识——YouTube和TED演讲帮助他们及时了解未知信息。所以我们必须将传统学习管理系统放在一旁，换个角度思考教育和发展。我们也联合千禧一代的员工和用户，合作设计了为38万IBM人提供个性化方案的学习平台。
该平台为不同职能岗位所定制，并推送更新的智能建议。该平台的搭建方式类似于Netflix，也是有多个频道。你可以看到其他人对不同培训项目的评价。平台上还有在线聊天顾问，即时为学习者提供帮助。
我们用净推荐值（Net Promoter Score，不可抗体验的终极衡量指标）评估HR措施，比如在学习方面。我们之前使用经典的五分制满意度测评。即便有人给你打3.1分，你最后也能宣称他们表示满意。但用净推荐方式的话，你必须处在接近满分的位置才有意义，因为最后你必须减去所有不利因素。拿到高净推荐值要困难得多，但你得到的体验反馈会更好。据最新统计，我们在学习方面的净推荐值为60，属于“优秀”等级，当然仍有提升空间。
你用什么工具提供定制化学习方案？
运用Watson Analytics，我们能通过员工在公司系统中留下的数字足迹推断他们的专长，并将其与他们在同类工种中应处的位置做对比。这个系统有认知能力，所以它了解你——它已经摄取有关你技能的数据，能够给你个性化学习推荐。它告诉你：“好了，你需要在以下领域增加学习深度，而这里有对你有帮助的项目。” 接下来你可以标记这些项目或者将它们排入日程表，供日后学习使用。系统还能查看你离获得一枚数字徽章还有多远。我们是最近几年才开始使用这种方法来表彰拥有某些应用技能的员工。Watson Analytics接下来还会给你推荐适合你的网络研讨会、内部和外部课程，帮助你赢得徽章。有赖于人工智能，目前该系统对技能的推断准确率已高达约96%。
这个准确率是怎么得来的？
我们之前会请员工手动填写技能调查问卷，并由他们的直属领导签字认可。这一耗时费力的流程很快就过时了，因此我们已经不使用这种方法。取而代之地，同类工种或行业领域的管理层会对我们的推断结果进行抽查。他们通过面试员工确定其所需技能，再与我们系统的推断做对比。
IBM还彻底改革了绩效管理系统。员工怎样参与到这一过程？
你知道，绩效管理在多数公司中都极富争议性。我们没有采取常用措施，比如做基准测试，然后召集专家，想出新方案并进行实验。相反，我们决定在扩展版“编程马拉松”（hackathon）中，与员工一起，共同创建新绩效系统。我们使用设计思维，得出一个可以形容为“概念车”（concept car，可通过试驾，亲身体验，而非纸上谈兵）的方案。我们于2015年夏开始实行新系统，5个月后就推广到全公司。这就是全员参与的力量——如果员工亲身参与了改革，就不太可能抵制改革。
为号召员工与我们一起创建新系统，有一天我在博客中写道：“我们很愿意听到你们的意见。如果你们不喜欢现在的系统，我们就重新设计，没问题。但我们真心希望了解你们的想法。”我们制作了几个视频，展示了我们对新系统的想法。我在一夜之间得到了1.8万个反馈。我们很幸运拥有能够分析所有回应的技术，了解到员工的满意和不满之处。
开始有人表示：“这就是个骗局——你们早就知道要做什么事了。”但我们解释说，我们真心想听到他们的想法，并邀请他们参加多种形式的讨论。我们在沟通上耗费了一段时间，但的确改变了他们的看法。我们不停和他们交流，说：“好，你喜欢这个，但不喜欢那个。另外，你似乎不赞同这些方面。” 与此同时，我们着手组建模型，展示给他们看。
我从一开始就说明，我们有一些基本原则，比如我们不准备放弃绩效讨论，而且希望实行绩效工资制度。但总体而言，讨论是开放式的。我们重新设计绩效管理计划的时间比多数公司用时都短得多，而且我们有大概10万员工参与其中。最后我们问：“你们想给新系统起个什么名字？”数万名员工都投票了。我们留下三个名字，最终选了Checkpoint这个词。
绩效管理系统不可能完美无缺。但自己的孩子怎么会丑？我们的员工创建了自己的系统，而且颇感自豪。你可以从他们持续更新的博客中看到这种骄傲——他们积极告诉我们新流程的有效或无效之处，以及如何改进该系统。
自新系统启用我们就一直在收集员工想法。总体上，我们收到的信息是，“这是我们想要的管理方式”，而这种管理方式被认为是员工敬业度提升的首要原因。员工从系统中得到反馈明显增多，而且内容更丰富。更重要的是，他们不再认为自己是转型中的旁观者；现在他们是积极的参与者。
你如何使用“情感分析”，进一步满足员工需求？
如今我们总在网络上做评论，而在这一背景下，情感分析的优势极其明显。我们的认知技术可以查看员工选择的语汇并辨别语气。它能识别出评论是正面还是负面，甚至更进一步，理解评论是极其正面还是极其负面。这就像在查看音乐一样，找出明显的高音和低音。这都在我们的防火墙内进行，从不越界。认知技术不会查看员工分享的信息、邮件内容或浏览行为，只会对他们在防火墙内公开的博客及评论的语气情感进行分析。
通过这种方法，你可以快速了解到你必须专攻的领域。我们已经可以迅速发现露出端倪的问题，并致力于解决问题——这一点尤为重要。在与一个社交平台的协作中，最令人兴奋的部分莫过于此。拿我们曾经的教训举例子，公司一度决定不再为员工报销拼车费，这让员工开始焦虑不安，而我的部门很快回应了他们的担忧，避免事件进一步升级。“我看到了你们所有人的评论，”我对他们说，“你们提到的几点道理，我们从未想到过。我们只是试图保护你们的安全，但总的来说，这实非良策。我们还是用之前的政策吧。”整件事在24小时内完结。员工感到自己的意见得到重视并心存感激。
我们一年前遇到了同样的情形。如果IBM员工不得不去客户公司出差一整周，他可能选择让配偶或朋友过来共度周末而不是直接回家，这样他不得不虚报收入。因为我们会为客人报销差旅费，这带来了税务问题。当这种问题越来越多，我们改变了这项规定，而员工被再次激怒了。其中原因我心知肚明。如果你经常出差在外，你当然希望配偶陪你一起过周末了。员工不想让我们为他们做决定。这也是为什么我们迅速开会并决定：“如果员工希望自行处理个人税务问题，他们可以这么做。”这也是对我们很好的警告——我们不能太专断。
有的组织中，员工不在一处办公，这时你可以使用情感分析，确定哪些地方问题较多、哪些方面管理不过关，以及哪组员工持负面意见。通过分析，你会留意以上方面或团队，并查看其动向。
和过去相比，员工的话语权是不是更大了？
是的。如今组织内部的意见得到更多重视，因为社交媒体的出现，这些意见现在外面也能听到。Glassdoor就是个典型例子（Glassdoor 是美国的一家做企业点评与职位搜索的职场社区。在Glassdoor上可匿名点评公司，包括其工资待遇，职场环境，面试问题等信息——编者注）。在过去，你所在公司可能工作环境很差，但只有一小部分人了解内情。现在全世界都会知道，因为这些信息出现在了Glassdoor上。如今所有公司都变成了透明玻璃房，所有人都能看到里面的情况，并判断自己是否愿意在这里工作——这在从前是不可能的。
让我们再回到IBM向敏捷人才措施转型的商业原因。你能再具体解释一下吗？
我提到过客户满意度。如今客户对速度和响应性的要求比以往更高。早前，他们想要的是最具性价比的产品——和速度相比，效能更重要。
21世纪初，我们一般会请世界各地的专家，共同完成一个项目，但他们只会花很小一部分时间在这个项目上，因为还兼顾着其他项目。共同参加电话会议往往因为时差问题变得很困难。我也很肯定，他们在开电话会议的同时，还做着其他工作。我们的项目可能要用六个月到一年时间才能完成。现在，我们会组建一个较小团队，给他们三个月时间，专门完成一个项目。他们在整个过程中都使用敏捷方法。这是为客户创造价值的另一种思维方式——我们要对他们的需求迅速做出回应。
你会希望通过实施敏捷人才措施，帮助IBM弥补在向云计算和其他业务转型时失去的收入和增长优势吗？
我们是一家刚刚经历了转型的公司：我们目前的市值为800亿美元，其中45%的收入来自这5年来新崛起的业务。一个公司在进行这么大转型的同时，还面临传统领先业务式微的挑战，而我们还在改造传统业务的过程中不断推出新业务，这种情况可能会造成业绩的波动。这就像在开车过程中换轮胎。所以，敏捷性至关重要。
莉莎·伯勒尔是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。