丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell） 、约翰·凯斯（John Case）、比尔·弗奇（Bill Fotsch） | 文
王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑
在50年前的美国，人们对好的蓝领工作有非常明确的定义：在通用汽车、固特异、美国钢铁等大型制造企业工作。这些企业通常有工会，薪水和福利都不错，也很稳定。即使工人在经济不好时被解雇，经营情况好转后也有机会回来工作。不仅美国，当时大部分发达国家都是这样。
我们现在仍受到那个时代的影响：还是有很多人认为，蓝领工人最需要的是生产岗位。但回到早前的时代已经不大可能。首先，美国的制造业岗位数量逐步下滑，占总体就业的比例从1970年的25%，减少到现在的不足10%。大多数新建工厂使用的机器人数量可能超过工人，少数得到生产工作的工人，薪水通常也低于以前的工人。在将来，大部分蓝领工作将存在于服务业中。
这意味着，未来的好工作将与过去相当不同。“好工作”的含义应该相当明确，即能保证体面生活的工作。但我们已经发现，在新的经济环境中，员工的体面生活不仅包括得到优厚的报酬，也包括分享企业的成功。再者，除了钱以外，人们还想学习新的技能，想知道自己的工作对企业的成功起了哪些作用。这些诉求通常来自高端的知识工作者，但在健康、自由的商业社会中，所有公民都有权得到有前景的工作机会，而不仅是那些受过良好教育、掌握高级技能的人。因此，社会不仅应提高蓝领工人的收入，也应创造出更有吸引力的蓝领工作。否则，很多美国人身上已经显露的愤怒、消沉和玩世不恭等有害状态，还会进一步扩散。
那么，21世纪的蓝领工作应该是什么样？先从薪酬开始讨论。尽管采取行动的企业还比较少，但我们已经认识到，应当改变支付报酬的方式。同时我们也将看到，如果不提高蓝领工人的敬业度，薪酬改革的益处将无法完全体现或保持下去。在这方面，需要做的还有很多。
从负担到主人
20世纪中期的制造业“好工作”，是具体经济环境的产物。在大多数行业，占据主导地位的都是少数几家盈利能力强的大企业。它们大多是寡头，为一两个百分点的市场份额相互厮杀，经常把额外的成本转嫁给客户。这些企业有能力为工人支付高工资，强大的工会也是另一层保障。
如今的情况已经不同。大多数企业无法负担高于市场平均水平太多的工资，而且很少受到工会的压力。企业也很难将较高的劳动力成本转移到客户身上。在这种环境下，企业要为员工提供体面生活，就必须另想办法。
越来越多的企业开始通过股权激励和（或）分红的方式，让员工直接享受到公司的利润。这样，企业可以将现金直接发放给员工或存入退休账户，而不增加固定成本，避免在竞争中陷于不利。这些举措能帮助企业吸引和保留优质员工，获得竞争优势。
将企业所有权和利润与大量员工分享，这个理念并不算激进。宝洁很早就有利润分享和员工持股计划，约10%到20%的股权掌握在员工手中。美国西南航空的员工持有公司约13%的股权，2016年公司的利润分成达5.86亿美元，相当于当年薪酬提高13.2%。越来越多企业发现股权激励和（或）分红行之有效，而其中很多并非高薪的知识型企业。2015年底，总部在得州的超市连锁H-E-B向5.5万名员工授予15%的股份。2016年，快速增长的酸奶公司Chobani向员工授予将近公司估值10%的股份。与此同时，通过员工持股计划，数千家私人公司完全由员工所有，或员工大比例持股。在美国，包括少数上市公司在内，实施员工持股计划的企业雇用的员工总数约为1100万，约占私营部门从业者的9%。
即便是曾以激烈收购战闻名的私募股权公司KKR，也开始在旗下的部分制造企业与员工分享股权。在KKR的推动下，总部在密尔沃基的制造公司格南登福（Gardner Denver）2017年5月上市前，授予员工价值约1亿美元的股票，每名有资格的员工得到价值相当于基本工资40%的股票。2015年，C.H.I. Overhead Doors被KKR收购时，员工拿到了期权，而今年公司发放分红，每名蓝领工人最多可领到4000美元现金。“在我看来这是常识。”KKR工业投资业务负责人彼得·斯塔夫洛斯（Peter Stavros）接受采访时说，“私募股权的意义就是结盟。让合适的激励到位，并做好员工工作，让大家知道你愿意为他们付出，好的结果自然就会显现出来。”
对于员工持股企业的业绩情况，已有比较详尽的研究，结果表明它们的业绩通常优于行业内其他企业。例如，企业员工所有权研究中心（NCEO，非营利组织）的数据显示：在10年间，相比传统所有权结构的同类企业，员工持股企业的就业增长高出25%，资产收益率平均每年增长2.7%；在实施员工持股计划的第二年，企业的生产率即提高4%到5%。
NCEO的结论得到很多学术研究的佐证。Rutgers大学的约瑟夫·布拉西（Joseph Blasi）、道格拉斯·克鲁泽（Douglas Kruse）和丹·维尔特曼（Dan Weltmann）分析了1988年到1994年实施员工持股计划的300多家私人持股企业，分别与传统所有权结构的同行业公司做比较，结果发现，员工持股企业的销售收入增速和平均每名员工创造的收入明显较高。此后，克鲁泽和马萨诸塞大学Amherst分校菲丹·库图卢斯（Fidan Ana Kurtulus）的研究发现，员工持股较高的企业裁员几率明显较低，经济衰退时存活几率较高。
员工持股较高的企业，自然会给蓝领工人支付更高报酬。员工持股计划参与者必须等到退休或离职时才能将股票变现，因此能够积累一大笔退休金，通常能达到数十万美元。NCEO的数据显示，相比职位相当的其他员工，持股员工的退休金高出120%，个人资产多出20%。
此外，由于效率较高，员工所有企业比相似的传统所有权结构企业薪酬福利更优，而且无须担心外部投资者对压缩成本的要求。研究显示，两类企业的薪酬差异在5%到12%之间。但NCEO的南希·维菲克（Nancy Wiefek）针对28岁到34岁员工的一项新研究显示，两者的薪酬差异要大得多。在美国劳工统计局的一项调查中，相比不参与持股计划的相似员工，参与持股计划的员工工资收入高出33%，家庭财富中位数高出92%。此外，持股员工每份工作的平均工龄多出53%，这并不令人意外。
然而，给员工股份或分红还不够。要想让蓝领工作在21世纪还能算作好工作，企业必须提升员工的敬业度，并提供学习可迁移技能的机会。
实践员工所有制
总体来看，员工持股程度高的企业当然业绩惊艳。但仔细分析数据可以发现，这些企业明显分为两类。有些企业像美国西南航空一样，打造参与式管理架构，帮助员工像所有者一样思考和行动，从而建立一种所有者文化，这些企业能够充分享受员工所有制的益处。而单纯推行员工持股的企业却获益较少，甚至无法获益。
最早指出这点的是科瑞·罗森（Corey Rosen）和迈克尔·夸瑞（Michael Quarrey）的重要文章《员工所有制效果探究》 （“How Well Is Employee Ownership Working?”，《哈佛商业评论》1987年9月刊），此后几乎所有研究都会重复这一观点。布拉西、克鲁泽和哈佛大学的理查·弗里曼（Richard Freeman）在最近的一篇论文中指出：“推行员工所有制的效果，取决于公司具体政策和规范对员工合作与付出的支持程度，如是否让员工参与决策、参加培训和能否提供稳定的职位。”
在当下市场环境中，企业难以为员工提供50年前的那种稳定。作为补偿，一份好的蓝领工作应当提供深度学习机会，让员工在需要时能够轻松转岗、跳槽甚至转行。学习能带来灵活性，而灵活性能带来稳定性。以往，好的蓝领工作并不提供学习机会，很多失业的工厂工人难以或无法再就业，这就是明证。
在我们看来，员工所有制文化和学习机会是紧密相关的。观察提供良好蓝领工作的当代企业，我们发现，大多数都遵循三个基本原则。
明确传达经营状况。每家公司的经营状况都会反映客户的需求。老板和高管了解经营状况，并收集相关数据和信息，据此做出决策。
有前瞻性的企业能意识到，一线员工也许不具备高管的视野和商业经验，但在他们的位置上，却更方便收集反映经营状况的关键数据，如门店的销售额、餐馆的平均账单金额、工厂的装货或返工率、酒店的入住率等。优秀企业会识别并关注每个部门的一两个关键数据，并与全体员工分享。
这种思路与传统的绩效指标有很大区别。例如，很多考核KPI的企业做得过头，在每个业务部门设置不同的KPI，结果造成混乱。几年前，我们研究了一家大型矿业公司的澳大利亚铁矿事业部。该事业部当时有7000名员工，设置了203项KPI，每项都与激励方案相关，造成员工之间、部门之间相互对抗。例如，零件部门的KPI是最小化备用零件库存占压的资金，而生产部门的KPI是最大化生产量。结果，机器停转修理时，需要的零件经常无法到位，耽误了生产进度，也损害了两个部门的关系。事业部管理者尝试从整体视角看问题，推行新的绩效体系，将核心指标缩减为一个：每月安全交付的铁矿石吨数。这个指标直接影响事业部的盈利，而且所有人都很容易理解。
有些企业会在经营状况变化时，主动调整绩效指标，以此发动全员力量弥补短板。例如，格南登福的营运资金比很多同类企业高，公司正致力于解决这一问题。公司正在培训150名领导者，教授降低营运资金的基本方法。接下来，这些领导者要培训全体6000多名员工，让他们能以自己的工作帮助公司实现目标，如设法减少零件或在制品库存。同时，公司利用记分板记录工作进展，并公布在短期内收到效果的创新。营运资金降到合理水平后，公司可以转而解决下一个问题。
这种每次解决一个问题的工作方式还有一个优势：拓展员工对企业经营状况的理解。例如，餐饮服务公司Gourmet Events Hawaii的员工起初努力提高毛利润（收入减去直接成本），之后一年则开始关注净利润（毛利润减去运营费用）。在动态的学习过程中，员工对商业基础知识的理解将更加深入和持久。此外，由于员工有动力改善公司的经营状况，所需监督减少了，管理成本降低了。员工学到的东西对将来的工作也会很有价值。
鼓励员工跟踪并改善绩效指标。员工一旦了解公司的经营状况，就可以改进决策，并根据所跟踪的数据调整工作方法。有时，只须分享数据就能提升绩效。一家快餐加盟店的老板把当周的主要经营数据（营业额、销售成本、毛利润等）贴到墙上，让员工都能看到。员工大多只有十几岁，他们很快开始兴味盎然地摸索，如何在保持低成本的同时增加营业额。在实践过程中，他们还能了解商业运营的一些基本知识。
有些企业则采用更正式的流程。总部在密苏里州的中型钢铁公司Trinity Products要求员工向管理层提出改进方案，并组成团队解决最紧迫的问题。“我们将线圈接头的生产时间从25分钟降到15分钟。”公司创始人、总裁罗伯特·格里格斯（Robert Griggs）告诉我们，“切换生产型号所需时间从8小时降到5小时，再降到3个或3个半小时。”每个类似的改进都会对公司盈利产生积极影响，员工也能从中获益。
绩效管理的一个重要方面，是预测绩效指标的阶段性变化。这是业务单元管理的一项核心技术，它能加强思考和行动的主动性，帮助组织预判机会和挑战并采取合适的行动。但准确预测很难，在员工看来或许是不可能完成的任务。
但从我们的经验看，并非如此。我们发现，优秀企业的管理者在每周会议上，主动与员工分享信息，如预估销售额、经济走势等。一线员工则积极发表意见，如客服代表在通话中听到的信息、门店员工观察到的客流量规律等。与任何技术一样，预测也是熟能生巧，员工会逐渐发现知识短板并设法弥补。将预测数据与预算乃至实际数据对比，员工能发现哪些工作在掌控之中，哪些还需要精进。正如学生从教师评语中学习，员工也能从波动和差异中学到东西。
分享绩效改进的成果。员工所有制文化所需的学习精神和主动性，对于很多企业和员工来说还是陌生的。这种文化要求员工自我突破，承担新责任。这样就回到了那个经典的问题——这对我有什么好处？正是这个问题，导致很多积极的变革方案失败。
员工持股和年度利润分享当然提供了部分答案，但似乎离日常工作都有些距离。因此我们认为，在新经济环境下，针对关键绩效指标的慷慨的短期激励方案，是好蓝领工作的核心要素。
按照这种方案，管理层和员工一般在年初商定关键绩效目标，随后公司制定具体激励条款，包括完成和超额完成目标的奖金。规定奖金数额时，较合理的做法是以工作日或周为基准计算（后者更常见），并公开统计每周的绩效情况。这能使员工快速了解激励目标完成进度，以及对下一阶段工作的影响。
理想情况下，激励方案应不设上限。例如，如果奖金数额由毛利润完成情况决定，而实际结果非常好的话，员工就可以得到一大笔奖金。我们看到过有公司给员工发放相当于30周工资的奖金，这对任何人来说都是很好的回报，而且显著增加了蓝领工人的收入。同时，激励方案不应给企业增加任何成本。支付的奖金应全部来自业绩增长，而企业增加的收益可能是奖金的两倍到四倍。由此，激励方案强化了管理层和员工的一体感，让双方共同努力建设公司。
综上所述，我们其实已经重新定义了“好工作”。好工作不再仅仅意味着完成好组装零件、服务客户或操纵叉车的任务。好工作现在意味着像企业所有者一样思考，负责跟踪和管理关键绩效指标，并设法提升业绩；同时，也意味着分享企业的成功，而不仅仅拿固定工资。这个定义似乎契合当下的知识经济，并有助于组织各层级员工提升敬业度。
把握新机遇
90年前，在查尔斯河对岸哈佛大学新校区的落成典礼上，当时通用电气董事长兼CEO欧文·扬（Owen D. Young）的致辞，一定让听众感到吃惊：“我希望有一天，这些商业巨头能真正属于为之付出精力和生命的人。我不在乎是以什么方式。到那时，工厂里任何一个人看到一台闲置的机器，看到任何没有投入使用的原材料，都会因感到低效而如芒在背。到那时，对工业企业专制、非民主的指控，将一劳永逸地撤销。到那时，我们必将有机会看到企业提供体面的报酬。简言之，企业员工将像个体经营者一样自由协作，受到同样的约束，享有同样的机会。到那时，雇员将会消失。”
时代环境所限，扬只谈到了男性，而且主要探讨作为当时最大雇主的制造企业。但没关系，在今天的私营部门，大多数劳动者都在服务业工作，因此扬的远见仍然适用。很明显，他对好工作的理解跟我们很像。但我们有一项扬没有的优势：关于企业所有权共享（包括员工持股计划）和利润分享实践数十年的经验，以及帮助员工像管理者（而非只是打工者）一样思考和行动的心得。
今天，美国企业处于特殊境地。早前时代的好蓝领工作式微，造成80%收入较低的美国家庭财富增长缓慢，引起愈发强烈的不满。政府在很大程度上无力或无意解决问题，很多选民甚至不认为这是政府的职责。但企业有机会掌握主动：几乎任何公司都可以建立制度，实施员工持股和（或）利润分享。大多数企业有机会创造一种文化，帮助员工更加了解企业、提升业绩，同时更快获得更高报酬。建立员工所有制的企业高管会成为先行者，帮助美国解决最迫切的问题，同时也有很大机会提升本公司的业绩。
丹尼斯·坎贝尔是哈佛商学院商业管理Dwight P. Robinson Jr.教席教授。约翰·凯斯在商业和经济学领域著述颇丰，包括《开放管理》（Open-Book Management，与科瑞·罗森（Corey Rosen）、马丁·斯陶布（Martin Staubus）合著）。他最近加入NCEO董事会。比尔·弗奇（Bill Fotsch）是Open-Book Coaching创始人、总裁。
其他解决方案
多年来，本文作者中的约翰·凯斯和比尔·弗奇一直研究开放管理理论（open-book management），这种管理方式系统性地采用本文介绍的诸多原则。关于如何创造好工作，也有其他不同解决方案，它们很大程度上与我们的理论互补。这些理论包括：
最佳雇主。总部在旧金山的卓越职场研究所（The Great Place to Work Institute）开发出一套严谨方法，用于评估职位、工作环境和员工对工作及雇主的态度。该机构与《财富》杂志合作，评选年度“最佳雇主百强”（100 Best Companies to Work For）。很多入选企业主要雇用高学历、高技能员工，如谷歌、Genentech、Intuit等，但也有一些企业有很多教育程度在大学以下的员工，包括Wegmans Food Market等零售企业、戈尔（完全由员工持股）等制造企业。
净推荐系统。净推荐值（Net Promoter Score）由贝恩公司的弗雷德·莱希赫尔德（Fred Reichheld）创制，用于衡量客户的态度。这项工具已逐步演变为一整套管理理论，从一线员工视角定义和推广好工作。莱希赫尔德认为，大部分员工的工作满足感，来自帮助公司取悦客户。在净推荐值方面表现良好的公司，将取悦客户的责任交给一线团队，让员工通过客户反馈了解自身表现并设法改进。这使一线员工能在实践中学习，逐渐具备贝恩公司合伙人罗伯·马奇（Rob Markey）所说“自我指引、自我改进”的素质。
好工作战略。麻省理工学院的泽内普·唐（Zeynep Ton）在《好工作战略》（The Good Jobs Strategy）中指出，企业可以选择提供怎样的工作。有些企业选择提供极微薄的工资，容忍由此引发的员工高离职率和低敬业度。有些企业提供较高薪资和交叉培训，鼓励员工承担多种责任——这即是好工作战略。唐分析了Costco、Trader Joe’s等零售商如何通过好工作战略获得回报，以及它们的运营选择如何改变零售业格局。
变革实例
几年前，一家国际差旅管理公司决定进行一项对照实验。当时，公司在北美有27家分支机构，每家负责所在区域的客户，并有各自的利润指标。公司决定依照本文提出的原则，在3家分公司展开变革，而另外24家保持不变。（本文作者之一比尔·弗奇直接参与了这项工作。）
在这3家分公司，管理层建立正式流程，从员工、管理者和客户处收集财务数据之外的信息。员工要回答以往很少向一线员工提出的问题，如“分公司怎样改善客户关系”“我们最大的改进机会是什么”等。在之后的6到12个月，3家分公司对于关键挑战形成共识，并将直接利润（收入减去直接成本）定为“获胜”指标。他们设立目标和记分板，并将季度奖金（来自利润提升）纳入团队激励方案。
员工很快展开头脑风暴，思考如何提升业绩。在每周会议上，管理者分享业绩数据，并更新未来3个月的业绩预测。公司总结和分析季度业绩指标，并在达标时进行表彰。员工开始主动改进工作细节。例如，一位客户关系代表开始联系供应商，要求补偿因酒店未入住、航班取消等原因造成的损失。在最初几个月中，她就要回了近20万美元。
一年后，结果再清楚不过了。扣除奖金，参与实验的3家分公司仍分别超额完成年度利润指标10%、17%和20%。另外24家分公司没有一家完成利润指标。
很自然，公司管理层决定在所有分公司实施变革计划。有前面3家分公司的实践经验，这项工作开展得更为高效。变革计划还造就了一种合伙人思维，这是很多公司欠缺的。一位差旅顾问说：“我感到公司将业绩拜托给我们，让我们有动力为公司创造更多盈利机会。”