昆达普尔·卡马特（KundapurVaman Kamath）曾是一名老师。但他并不在学校工作，也不站在教室前为学生讲课。他在印度工业信贷投资银行（ICICI）工作了40年，初为高管，后升任CEO。他的授课地点是办公室，学生则为员工。不论是和利益相关人的沟通，还是解释宏大目标的重要性，卡马特把每一天都当作给直接下属授课的机会，为他们提供个性化专业管理课程。久而久之，他将公司转变成培育杰出领导者的“学校”，也让公司进入了快速发展轨道。ICICI如今已变成印度最大且最具革新精神的银行，而人们普遍认为，卡马特影响了这个国家整整一代银行高管。
我用了10多年时间研究卡马特这样的世界级领导者。我想知道，是什么让他们从普通领导者中脱颖而出？其中一个亮点是，这些明星管理者都强调，他们在每天的工作中，当面也好，隔着屏幕也好，无时无刻不对直接下属进行一对一集中辅导。认知心理学家、老师和教育顾问很早就认识到，这种个性化辅导不仅有助于提高员工能力和遵守规则的意识，还帮助员工掌握技能，学会独立思考和行动。
但在商业中，我们很少看到个性化辅导方式的应用。我发现，多数领导者还在使用较为传统的员工管理和发展措施，比如对员工进行正式评估，参与职业社交，欢迎员工征询自己的意见，为他们提供职业规划方面的咨询，并帮助他们应付办公室政治。虽然有的管理者认为自己偶尔给员工上了一两堂课，但几乎没有人认真考虑过这种辅导方式，或将之纳入核心工作内容。
相较之下，我研究的杰出领导者完完全全算是老师了。他们平常会和员工一起奋斗在一线，亲身传授专业技能、常用策略、商业准则和生活经验。他们的教学工作在实践中完成，是非正式、渐进式的，而且有实际效果：他们的团队和组织都是各自领域中的佼佼者。
幸运的是，你不必具备特殊才能或接受特别训练，也能使用明星管理者的方法。只要沿着他们已经开辟出的路，一直走就好了。你只需知道教什么、何时教，以及如何延续你的成功经验即可。
值得铭记的经验
卓越领导者教导员工很多方面的内容，但有一些经验更为实用、有效，他们的直接下属会一直沿用。这些“最佳经验”可分为以下3大类：
职业精神。房企CEO兼投资者比尔·桑德斯（Bill Sanders）曾经的某个下属称，桑德斯经常告诉他们如何展现职业精神。他会向员工解释，如何做好会前准备，怎样在销售时与对方沟通预期成果，以及不要拘泥于眼前的格局，学会以长远眼光检视所在行业。卡马特的门生说，他向他们展示了如何以恰当的方式，给下属有建设性意义的辅导——教导他们的同时，还要尊重其独立性。其他管理者提到，他们从领导者身上学习到，强调正直和道德操守的重要性。“他以信誉为出发点，”前汉堡王（BurgerKing）CEO杰夫·坎贝尔（Jeff Campbell）这样描述他的前老板，已故休闲快餐界的传奇诺曼·布林克（Norman Brinker），“显然他很在乎客人的感受，以及他所雇用员工的素质。”
某位曾在美国医院集团（HCA）前CEO小托米·弗里斯特（Tommy Frist Jr.）手下工作的高管还记得，弗里斯特有时会教导医生将患者的需求放在第一位。他的原话是：“你的职责是履行你在医生誓词中做出的承诺。如果有商界的人给你打电话，鼓励你做一些你认为不对的事，那么你给我打电话，因为我们一旦做了‘不对’的事，就会引火烧身。”
实地培训。你可能认为，职位最高的领导者会让其他人指挥公司的具体运营工作。但前对冲基金CEO朱利安·罗伯逊（Julian Robertson）和时尚教父拉夫·劳伦（Ralph Lauren）等卓越领导者用训练自己的方式，严格培训他们的员工。他们的自律方式基于丰富的知识和阅历。罗伯逊的某个直接下属称，他“在任何时间都能把多家公司的情况讲得头头是道，普通人光听他讲解，就头昏脑涨了”。
明迪·格罗斯曼（MindyGrossman）曾任拉夫·劳伦马球男装的高管，现为慧俪轻体（WeightWatchers）CEO。她还记得自己和劳伦站在展厅里，听他讲如何在时尚中展现本真性，不论是“做24美元的T恤衫，还是6000美元的鳄鱼皮短裙”。同样，曾为甲骨文创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）工作的员工指出，埃里森经营公司的时候，总是与员工分享他在软件架构方面的技术知识。好市多（Costco Wholesale）现已退休的CEO兼联合创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）曾在前普赖斯俱乐部（Price Club）的创始人索尔·普赖斯（Sol Price）手下工作。他记得这位前老板常常给员工补充一些细碎的零售知识点：“我们每天都有考试，而且一旦做不对，他就会亲自展示正确做法。”
生活经验。卓越领导者的工作当然不仅限于教导员工如何工作——他们还与员工分享深刻的人生哲理。这似乎超过了工作的范围，但对管理者来说，是极其有用的沟通方法。举例来说，我的研究团队采访了某位HCA的医生，他说前老板弗里斯特给他上过永生难忘的一课：弗里斯特曾给他看一张卡片，上面写着他的短期、中期和长期目标。弗里斯特说，他每天都会调整这些目标，并很纳闷为何很多人都不做这件事。
另外一个例子来自领英（LinkedIn）的高级副总裁迈克·加姆森（Mike Gamson）。他在接受Business Insider网采访时谈到，他和公司新任CEO杰夫·维纳（Jeff Weiner）第一次会面时讨论了两小时佛教教义。加姆森说他想成为更有同理心的领导者，维纳问他为什么不把目标改为更有同情心。两人围绕一个宗教故事，探讨了这两个概念的差异之处。加姆森认为，两类领导者都能了解其他人的想法。但有同理心的领导者容易陷入当下的情绪中，有同情心的领导者则可能保持冷静、清醒，所以能更好地给予员工帮助。从维纳身上学到的经验彻底改变了加姆森的领导理念。
绝佳时机
领导者选择的教学时机和教学内容同样重要。我研究的成功领导者不会等正式评估或日常汇报时，才与员工沟通。他们会抓住并创造传道授业的机会。
实地教学。辛内加尔在普赖斯俱乐部和普赖斯一同工作，他当时发现普赖斯随时都可能给他讲一课。他这样形容道，不管是讨论零售策略的改进方式，还是如何成为更好的管理者，普赖斯“每时每刻都在上课”。罗伯逊的门生切斯·科尔曼三世（Chase Coleman III）也称，罗伯逊在每次沟通中“都试图给你讲一课”，教你“如何做事，以及怎样经营公司”。
有些领导者为了做到实地教学，倾向在开放式办公室中办公，以便近距离观察员工、项目进度，同时鼓励员工多与他沟通。其他领导者选择更传统的办公室，但坚持“开门政策”（open-doorpolicies），而且花大量时间在员工区走动。也就是说，他们可能在员工最适合学习接受新知识的时候，即兴讲一课。
比如布林克的学生坎贝尔就告诉我，有一晚他在办公室上班，布林克拿出一份坎贝尔最近发送给团队成员比尔的备忘录，上面记录了他对比尔某次行动的具体指导。“你知道，”坎贝尔绘声绘色地转述老板的话，“你要注意这一点：下次你再指挥比尔这样的员工做事时，可以试着给他个目标，至于怎么实现目标，就交给他自己决定吧。你会看到他有多聪明（或愚蠢），他可能会想到一些你自己都想不出的主意。”
创造时机。卓越领导者不会等待“完美”的开场。他们创造教学的时机，比如带着门生走出办公场所，到更休闲的环境或不寻常的地方沟通。弗里斯特酷爱驾驶飞机，有时会邀请其他人到他的飞机上聊天。吉恩·罗伯茨（Gene Roberts）多年来都担任《费城问询者报》执行主编。他手下的员工称，罗伯茨会请直接下属吃饭，提示他们在处理特定情况时可以采用一些“小妙方”。另一位曾接受罗伯茨训练的管理者表示，这些饭局是“他们上过的、最好的研讨课”。ICICI某高管经常搭卡马特的车回家。他发现这是老板最喜欢的教学时间。从经营理念到个人信仰，卡马特乐意回答问题，并就各种话题发表自己的见解。
明星主厨兼美食创业家勒内·雷哲皮（RenéRedzepi）是哥本哈根Noma餐厅的合伙人。他已经把实地教学运用到极致。2012年，他让所有员工到伦敦，在10天内迅速组建一家“快闪店”。几年以后，团队成员到东京呆了两个月。第二年，他们又去澳大利亚的悉尼工作了10周。他们2017年在墨西哥的图卢姆用7周时间经营一家快闪店。雷哲皮说，他的目标是“通过探索不同地方，接触不同的人，不断学习”。他承诺，每个成员的视野都会更开阔，对烹调将有不一样的理解。回到总部后，他和员工致力于“将所有新学到的知识应用到日常工作中”。
传授技巧
我研究的领导者不论选择在何时何地传授经验，都不会以命令的口气指挥员工，或实行填鸭式教学。他们会巧妙采用更精细化的管理方法：
个性化指导。一流教育家推崇个性化教学。他们根据学生个人的学习背景，调整教学和辅导内容。卓越商业领袖的做法也如此。他们知道，对每个下属的指导要与他们的独特需求、个性和发展轨迹保持一致。Craigslist网站创始人克雷格·纽马克（Craig Newmark）还记得，他在IBM某地分公司工作时，他的老板就专门针对他的问题，给他提建议。当时他表现得很自以为是，于是他的前老板把他拉到一边，悄悄告诉他：“没必要的话，就别给别人挑错了。”
某位曾在桑德斯手下工作的高级经理讲述了一个类似的故事。他和潜在商业伙伴开会时使用了“伙计们”这个词。会议虽然很成功，但桑德斯会后私下找到他，责备他在重要会议中使用非正式语言。“他像父亲一样揽住我，”这位高管回忆说，尽管这次会议还算成功，但“还可以更好”。从那以后，他的商业用语里就再也没有“伙计们”这个词了。
罗伯逊极其擅长提供有针对性的建议，更笼统地说是，不断给他的门生个性化指导。“他能找到激励员工的因素，并帮助他们发挥出最好的水平，”科尔曼解释说，“对有些人来说，给他们言辞上的鼓励就能让他们做到最好。但对另一些人来说，让他们感到不适才是激励他们的方式。他会斟酌最有效方法，然后基于这些判断调整策略。”
问题。明星领导者也效仿苏格拉底，他们教学的方式是问一些尖锐、中肯的问题，而且在这一过程中，他们自己的认知往往也会加强。弗里斯特的HCA同事称，他“总是刨根问底地把事情问清楚”。他这样做是为了“教育他自己，而非让你觉得你做了一件靠谱或不靠谱的事。这是种教育探索方式”。
餐馆老板布林克也“总在问问题”。之前在他手下工作的高管这样形容道：“‘你怎样看待这件事？对那件事，你又有什么看法？如果你是餐馆老板，你会做哪些改变？’他鼓励手下的人做同样的事：‘你和员工谈过了吗？你收到客人什么反馈？’”
树立榜样。我研究的高管也经常使用的另一有效教学策略，即以身作则。这种方法比上文提到的所有技巧都简单，而且往往和其他技巧配套使用。普林斯顿大学投资公司总裁安德鲁·戈登（Andrew Golden）称，很多人都知道，他的前老板耶鲁首席投资官大卫·斯文森（David Swensen）喜欢给有野心的新雇员承诺。斯文森告诉员工，他会尽最大力量帮助他们进步，而且在他们有充足准备后，给他们提供新工作机会，而戈登正是在他的支持下找到了现在的工作。戈登和其他门生会观察斯文森如何帮助新员工，现在他们自己也在践行这一策略。“这是非常好的招聘工具。”戈登如是说。
弗里斯特的某个直接下属告诉我，他只要在弗里斯特身边，就能学到如何“更富冒险精神”，因为弗里斯特“在搭建公司方面极具创意”。另一位曾在弗里斯特手下工作的管理者称，“看他做事”和听他讲话，“你能得到同样大的收获”。有时仅仅靠观看你眼前的楷模，你就能学习新行为。
归根结底，卓越领导者明白，高质量的一对一教学，哪怕时间很短，也能得到高回报。作为老板，你要吸引员工注意力，你传授的经验要比传统领导力培训项目的教学内容更实用、更个性化，而且时机要更恰当。如果你接受了老师这个角色，就能建立忠诚的团队，加速团队进步，并提升商业表现。
教育并不仅仅是优秀管理者的“额外工作”，还是不可推卸的责任。如果你不教导员工，就不算真正的领导者。（悉尼·芬克斯坦（SydneyFinkelstein）| 文 刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 时青靖| 编辑）
悉尼·芬克斯坦是达特茅斯学院塔克商学院管理学Steven Roth教席教授，兼领导力中心主任，最近著有《超级上司：杰出的领导者如何管理人才流动》（Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent）一书。