一款新产品大获成功又快速回落的公司，如何实现再次腾飞？本文提出的策略是：在热门产品彻底退热之前先行放弃；从提供产品进化到构建平台或服务；在原有业务遭到颠覆之前收购颠覆性的新公司。
拉里·唐斯（Larry Downes）保罗·纽恩斯（Paul Nunes） | 文
蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 李全伟| 编辑
2016年7月，一款游戏产品快速流行起来。名叫宝可梦（Pokémon）的小精灵突然出现在世界各地，要发动魔力在公园、街区和人们家里开战。幸好很快有一群人自愿站出来制服这些小东西，他们用的是智能手机，搭载了鲜为人知的技术，可以捕捉和驯化宝可梦。
精灵宝可梦Go（Pokémon Go），是运用增强现实（augmented-reality）技术的多人手游迈出的一大步，取得了前所未有的巨大成功。增强现实技术即是将数字图像与现实世界结合并实现互动。精灵宝可梦Go属于我们所说的“大爆炸式颠覆”，一款新产品大获成功，在一段时间内无可匹敌，其生命周期往往比人们对传统市场支配者所预期的要短（详见《哈佛商业评论》2013年3月刊《大爆炸式颠覆来袭》）。
精灵宝可梦Go只火了几个月。游戏发布第一周有750万玩家下载，一周后达到巅峰：2850万人每天平均游戏时间1.25小时。然而10周后，这股热潮就退了下去，在短短一个月内流失了1500万玩家。
夏末，小精灵消失了，任天堂（Nintendo）市值随之缩水67亿美元。任天堂与游戏开发商Niantic共同持有宝可梦角色版权，投资者认为游戏发布第一个月玩家带来的3500万美元收入能够持续，将其市值推高230亿美元。到了8月，市值回到起点。
这样昙花一现的项目并不只有精灵宝可梦Go。Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo等大爆炸式颠覆者都是这样飞速增长，而后又飞速衰落。因为这些项目没有为下一次创新做好准备。陷入这种局面的公司，不仅无力使缩水的收入恢复，而且已经为开始萎缩的项目投入了大量资源，陷入两难局面，其结局往往是迅速而彻底的崩溃。
这种戏剧性的大起大落令我们想起美国作家、编剧菲茨杰拉德（F. ScottFitzgerald）的名言，“美国人的生命里没有第二幕。”菲茨杰拉德所指的是20世纪早期电影业极其短暂的繁荣，但这个倾向在如今许多炙手可热的行业愈演愈烈。
好的一点是，众多新企业的夭折，令我们得以学习现代商业失败的深层原因及补救措施。我们分析了多个行业300余家大爆炸式颠覆者公司的数据，总结了一些重要的规律，可以帮助企业成功实现第二次创新。
本文关注的是初创公司的危机时刻，不过，未能成功推动二次创新并不只是大爆炸式颠覆者独有的问题。即使是当今最成功、最受推崇的公司，遇到创新危机也难以幸免。入选标普500指数的公司，平均寿命从20世纪20年代的67年缩短到现在的15年。按照耶鲁创业学院（Yale Entrepreneurial Institute）驻校高级管理者理查德·福斯特（Richard Foster）的说法，到2020年，榜上3/4都会是2010年名不见经传的公司。
公司生命周期缩短，主要原因是数字化颠覆（digital disruption）。这种颠覆在未受第一波互联网转型浪潮影响的行业中迅速扩大，如制造（被3D打印和物联网颠覆）、农业（被无人机和传感器颠覆）、交通（被自动驾驶车辆颠覆）和专业服务（被人工智能颠覆）。二次创新危机虽然在初创公司最为显著，但在位公司了解其原因和规避方法也有好处。
二次创新危机何以存在
技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。目前市场的创新采用率随时间呈现出惊人的鱼鳍形——这是埃弗里特·罗杰斯（EverettRogers）经典钟形曲线扩散模型的一个危险的变种（见图表《创新采用率的鱼鳍形曲线》）。罗杰斯的五个细分市场减少为两个：助力开发产品的试用用户和其他所有人。颠覆式产品以及为了推广这类产品应运而生的企业迅速兴起，只会以同样的速度陷入停滞和衰落。
使罗杰斯钟形曲线变形的有两个因素。其一，新产品在越来越多的市场中迅速达到饱和，起先是消费品和软件市场，后来发展到耐用数字产品和工业品。信息在社交媒体和其他数字渠道的传播，大大降低了消费者评估潜在购买的成本，造成了我们所说的“近于完美的市场信息”。你的产品刚发布，甚至还没有发布，购买者就已经对它十分了解，知道其他购买者喜欢和不喜欢的地方。罗杰斯曲线的其他几个部分消失了，想要这款产品的人都会迅速购买，没有购买的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的产品。
举例来说，2016年，备受瞩目的特斯拉Model3推出两星期内预售量近40万辆，其中多数是在推出3天内成交。放在过去，可能有更多消费者（罗杰斯曲线中的早期多数和后期多数）会在稍后购买，可是现在不一样了。产品发布时出现的购买者已经占了多数。到了第三周，新订单增长显著放缓，符合鱼鳍形曲线，之后只增加了约20万辆。完成订单要花一些时间（2017年下半年才会到货），但新需求并不会再增加。
另一个因素是，各公司产品和服务依托的基础数字元件迅速更新换代。基础元件的性价比、规格和能效不断升级，产品更新换代的周期随之缩短。消费者和公司更换产品和服务的速度，现在取决于技术升级的惊人速度，而不是行业标准按部就班的发展演变。
高危企业的7大特征
每次出现新的买入良机，消费者都可能改变心意转向更好的替代品，且的确时常这样做。那么，为什么还有如此之多的初创公司未能及时发现产品的鱼鳍形曲线发展趋势，以及这种趋势对公司可持续性发展造成的威胁？
我们在研究面临二次创新危机的公司时发现，公司夭折的主要原因竟然是高管十分乐于接受最新管理理念。他们按照“设计思维”“精益敏捷发展”的思路，调动资源和创意，将第一代产品打造得尽善尽美，致力于为每位用户提供“出类拔萃”“体贴入微”的体验。然而在这个过程中，他们把组织资产全部集中到了唯一一项任务上。
诚然，即使在大爆炸式颠覆的时代，管理者也必须关注商业基础管理，如固定成本、固定资产、产品库存和人力资源等方面的管理。不过，固守一款产品或一个顾客群体，很可能带来二次创新危机。
我们研究发现了7个常见错误，能够解释为什么一些获得了巨大成功的公司在一次大爆炸式颠覆后毫无建树。将这类公司与规避了这些错误的少数公司进行比较，我们又发现了有助于实现二次创新的战略——关键时机几乎都是新产品大获成功的当口。
1.公司过于精益。美国企业家、作家埃里克·里斯（Eric Ries）建议初创公司先推出最低限度可用产品（minimum viable product），通过社交媒体和其他低成本渠道与用户密切互动，获取大量反馈，然后迅速迭代。精益创业方法受到新老企业的青睐，但如果公司将全部资源投入第一款产品，就会导致失败。因为市场饱和速度越来越快，创新产品总是很快就发展到鱼鳍形曲线迅速下降的部分。
一些公司误以为下降是因为未能满足用户，于是采取了里斯所说的“转向”（pivot），即产品设计的“总体方向修正”。但市场风口已过，期待的是下一次创新，转向无济于事。管理层必须组建新的队伍，赶在市场达到饱和前开始新一轮的创新，否则公司会陷入死循环：曾经热情满满的客户数量逐渐减少，要求却逐渐提升。到了这个时候，公司唯一的出路就是被其他更加多样化的公司收购，而且往往是低价收购。
比如奉行精益方法的团购网站Groupon，始终围绕其核心创新“社交购物”，利用用户规模跟商家谈折扣。虽然已有迹象充分显示用户对社交购物的热情下降，但Groupon依旧围绕这一理念，按部就班地进行界面改版，收购落败的竞争对手LivingSocial，还尝试把团购向旅游方向拓展。在此期间由于疏忽了基础管理，公司运营开支大大上升，还因为2011年首次公开募股（IPO）前后发生了会计差错，与美国证监会（SEC）发生龃龉，此后公司市值下降近90%。
只关注一个顾客群体而忽略整个市场，只见树木不见森林，并不只是由于固守精益原则。智能手机软件的生命周期非常短，开发商常常只顾着开发产品，专注解决错误的问题。开发过FarmVille等大热游戏的星佳（Zynga）公司也未能逃过鱼鳍形曲线，该公司的社交绘画小游戏Draw Something在几周内拥有了1600万玩家，又在之后几个月里迅速衰落，等到公司开始寻找其他利润来源时已经太晚了。
2.公司资本结构问题。精益方法用在公司财务方面反而有好处——完全依靠创始人或其亲友提供资金的私人公司和初创公司，灵活性最高，可以在时机到来时将战略和资源转向下一个产品，即使这个时机比大家所期望的来得更早也不受影响。天使投资人和风险投资者这些“精明的投资”，则认识到过度依赖某个单一产品的危险，推动公司进行二次创新。
不过，市场迅速饱和的趋势鼓励公司提早为生产和扩张筹集大量外部资本。初创公司被迫转向众筹，或其他几乎不提供金钱以外价值的投资者，更有甚者求助于非股权债务。这类高度杠杆化的资本结构只在非常态增长时有用。假如市场稍微收缩，传统的债权人立刻就会焦虑，在初创公司迫切需要投资创新以求生存和未来扩张的紧要关头，鼓励乃至强迫它们削减规模。
昙花一现的公司还会在尚不必要时背上其他长期负担，限制未来的灵活性。初创公司一般没有工会合同、养老承诺等让年头较长的公司裹足不前的负担，但初创公司常有额外运营开支，如供应午餐、宽松的休假制度、免费日托，以及在高端地段租用办公室的费用。这类成本在市场易变的当下尤其危险。
3.公司后劲不足。按照典型的硅谷模式，风投者让有远见的创业者自由运营组织，直到产品正式推出。然而等到公司获得真正的客户，投资者就会让有经验的管理者（“家长监督”）接管日常运营［参见《创始人别走太远》（“When Founders Go Too Far”），作者史蒂夫·布兰克（Steve Blank），刊登于《哈佛商业评论》（中文版）2017年12月刊］。例如，雅虎的杨致远和Twitter的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）最后都退到了受到诸多限制的工程师职位。创始人没有了继续创新的途径或动力，往往很快退出，带着最信赖的同事一起去创办别的公司。
初创公司的投资者经常继续给创始人后续的其他项目投资，因此创始人离开公司，对他们来说只不过是换了个地址。但失去创始人的初创公司会面临严峻的二次创新危机。有经验的管理者注重改进原有产品，而原有的热门产品正是新入竞争者的目标。新的竞争者能够接触同样的组件技术，且不受过时的商业模式限制。
作为回应，公司继续重复现有战略，落后于市场的风险进一步提升。谷歌投资者及时看到风险，赶在公司开始依赖不可持续的搜索引擎广告增长前让创始人回来担任领导职务。史蒂夫·乔布斯退位后，苹果没能做出消费者想要的新产品，又重新聘用乔布斯，推出了第二款更加成功的招牌产品。而雅虎磕磕绊绊地换了CEO，新任CEO不适合承担重塑公司的任务，导致投资者纷纷退出。
4.公司过度迎合投资者。公众投资者和为他们提供建议的研究分析师可能比债权人更保守。IPO时拿到了钱的初创公司会被投资者阻碍，因为投资者嘴上说想看到更多颠覆式创新，但如果公司利润增长不够快，就会对公司股价和管理层施压。管理者要满足投资者的要求，只得搁置二次创新。
例如Snap、Blue Apron等公司的管理团队，在最近可能为时过早的IPO之后，疲于保持公司积极进取的战略和市场要求之间的平衡。2011年上市的商务社交网络颠覆者领英，面临的困难虽然是诸多因素作用的结果，但公司收入几次未能达到华尔街预期，5年后股价大幅下跌。在这种情况下，领英成了微软看中的收购目标。微软有信心为领英恢复失去的荣光，代价是领英失去独立。
调整战略安抚股东，会让初创公司的重要使命立刻受到威胁，让所有人失望。手工艺品交易网站Etsy2015年上市，CEO查德·迪克森（Chad Dickerson）限制散户投资者只能购入2500美元，希望确保公司社会及政治使命始终放在第一位。但两年后公司成本大幅上涨，网站做出艰难的决定，允许批量生产的工业制品上架，手工艺品卖家对此感到困惑，激进投资者逼迫迪克森退位，带走了Etsy 8%的员工。如今Etsy没有了关注公益的共益企业（B corporation）的地位，也不太可能转型成为公共利益公司。公众投资者未能帮助Etsy品牌发扬光大，反而让它失去了灵魂。
5.公司运气太好。现在可以通过更换可替换硬件和软件组件的方式，迅速打造新的产品和服务，越来越多的大爆炸式颠覆者在极其短暂的时间内获得了几十亿美元的上市前估值乃至实际市值。这样的独角兽估值，似乎并没有投资基本原理可言，只是因为早期用户的热情和收入前景。近乎完美的市场信息造成了这种赢家通吃（winner-take-all）的局面。
如今最受推崇的初创公司，有一些只是因为运气好——横空出世大获成功，二次创新一败涂地，正说明了这一点。第一次推出的产品引发大爆炸式颠覆，会让管理者觉得自己所向披靡。事后撰写的历史，常把创业者机缘巧合的第一次成功写得像是超乎寻常的管理决策得到的成果，这是一种危险的幻觉。成功往往也孕育着失败。
Twitter上市首日市值达到 240亿美元，之后就苦于寻找收入来源和维持爆炸式增长。推送信息、投票、流媒体视频和发长文等新功能，让许多长期用户不胜其烦，在Twitter页面上抱怨。管理成了毫无新意的旋转门。Twitter股价跌了一半，也迷失了方向——也许从来就没有什么方向。
创始人错以为高价值就代表自己有商业才能，还可能会给原本简洁的产品设计加上多余的装饰，让忠实的早期顾客不满，而最初正是这部分顾客将产品推到了聚光灯下。Oculus在2014年国际消费电子展（ConsumerElectronics Show）上凭借一款VR头盔雏形获得了最佳大奖（Best of the Best），短短几个月后就被Facebook以20亿美元的价格收购。多余的设计导致公司直到2016年才推出第一款商业化产品Oculus Rift，全套售价800美元，打击了消费者热情。未能符合人们期望的Oculus Rift面世第一年，销量远远落后于HTC、索尼和三星开发的更简洁的VR设备，市场份额仅4%。
6.公司受到监管限制。在鱼鳍形曲线的大爆炸阶段，产品迅速被用户接受，在位公司为之震惊，转而诉诸监管者，希望打压颠覆者争取时间。航空（受到无人机威胁）、酒店（受到爱彼迎威胁）、医疗（受到基因检测威胁）和金融服务（受到比特币威胁）等多个不同行业，都是在位公司带头呼吁禁止颠覆者的业务。等到消费者表示不满，监管者再匆忙发布并不完善的新法规，其实并不了解新的产品或服务与行业内原有的东西区别在哪里。
为了应对监管，现在的初创公司必须比以往更早聘请法律顾问，将稀缺资源从建设公司转移到应对当地监管、公共事业委员会和立法听证。优步和爱彼迎等共享经济企业在世界各地被卷入纠纷，能否继续运营尚且未知，无论如何，势必要与在位交通运输公司和酒店企业接受同样的监管。
初创公司竭尽全力在行业中立足，这种趋势暗藏危机：初创公司可能很快就会变得像在位公司一样依赖监管者，从而阻碍发展。法律顾问让初创公司变得谨慎，也开始觉得可以运用法律来防备下一代创新者。它们也许赢得了监管的保护，但由此失去了冲劲，最终失去顾客的心。
7.公司寄希望于不存在的客户。在赢家通吃的情况下，大爆炸式颠覆者的客户都是一次性全部出现，放出了有关后续产品未来销量和市场容量的错误信号。特斯拉的例子表明，消费者用社交媒体及其他电子渠道表示某款新产品值得拥有，引起一波大浪，之后就后继无力。罗杰斯的钟形曲线已不复存在，现在只有鱼鳍形曲线。
比如智能手表，相当于可以佩戴的智能手机。苹果公司的Apple Watch预售首日在美国的预订量达到100万，价格还相对较高。但智能手表本身不太可能以新功能、新造型或新的硬件为基础实现二次创新，况且智能手机和平板电脑的更新换代本身就很快。智能手表销量一直表现平平，一些分析家称消费者宁愿选择搭载了类似功能的健身相关产品。
管理者习惯参考钟形曲线，以为之后会获得更多顾客和新的市场，于是调动大量资源扩大生产分销，但第一波热潮过后就卖不动了。更糟的情况是，公司准备了大量库存，全部滞销。游戏开发商THQ为任天堂Wii开发的手写板大获成功，2010年准备向其他主机平台发展，然而不久苹果推出iPad，市场突然转向独立的绘图应用。THQ继续制造手写板，库存积压140万。公司被迫宣布破产，再也没有恢复。THQ总裁后来坦白说：“我根本不明白是怎么回事。”
准备二次创新
杰出的二次创新公司不止避开了以上陷阱。把握从一轮鱼鳍形曲线转到下一轮的时机也非常关键。在大爆炸式颠覆的时代，决定企业成败的关键时刻出现在衰落之前，在市场迅速增长时就展开二次创新。
少数公司看清了大爆炸式颠覆只是短暂的成功，之后机会大门就被关闭。这些公司得以幸存下来进行二次创新，成为真正的可持续企业。能够继续推出第二款产品、进入第二个市场或引领第二轮技术改革的公司，创立之初的定位不是只解决某个具体问题的一次性方案，而是能够进行几千次实验的创新引擎。这些公司的创始人也很有眼光，能看出哪些实验有发展前景，哪些必须尽快叫停止损。
要让公司成功实现二次创新，可以参考以下长期颠覆者的策略：
在成功的产品彻底衰落之前抛弃它。实现二次创新的公司不仅能看到大爆炸式颠覆的势头，而且还有勇气趁着一波鱼鳍形曲线尚未下落及时跳到下一波，不会等到价值枯竭。许多公司被困在低谷，为越来越少的尚未转向其他更好、更便宜选项的老顾客提供服务，而成功的二次创新公司积极寻找新技术进行实验，尽可能地调动资产转向，同时尽量赚钱为转向提供资金。
例如，奈飞用邮寄碟片出租服务击垮了Blockbuster，2007年又推出在线电影点播服务，这时宽带网络速度和普及率都还没有跟上。当时有人说奈飞这种举动是分散自己公司的收入，但CEO里德·黑斯廷斯（ReedHastings）知道，租碟只是一种临时解决方案，而且效果并不理想。时至今日，奈飞在流媒体行业一家独大，利用这种优势制作原创内容，订阅用户数是有线电视巨头Comcast的两倍。
打造平台而非产品。多数二次创新公司推出的不是一款产品，而是一个生态系统，将顾客、供应商和其他相关各方联系在一起，向所有人提供支付、内容呈现、争议处理、数据分析和质量保证等服务以获得收入。人们的口味会变，平台本身不变。
谷歌、亚马逊、Facebook和腾讯等互联网巨头深谙此道。腾讯利用其游戏平台和智能设备方面的专业技能推出了微信，这款手机通信软件在中国拥有超过10亿用户。微信集社交功能和移动支付于一体，每年利润近20亿美元，其中大部分仍旧与网络游戏相关。
平台战略现在被优步、爱彼迎和跑腿兔（TaskRabbit，最近被宜家收购）等共享经济公司效仿。这些互联网公司没有实体资产，只是帮助买卖双方建立联系，并且不断压低交易成本，提高市场效率。因此，这类公司灵活性极高，可以增加服务、调整界面，还可以根据市场需求变化调整与后端实际供应商的关系，大大降低了在第一波颠覆后失败的风险。
将最初的产品转为服务。颠覆式创新的真正价值在于以其为中心衍生的其他流程和设施。除非是拼凑了所有功能的一次性用品，比如很多软件创业公司的产品，若不然，把核心工具和流程转到其他地方，甚至相差很远的不同行业，也许就能发现二次创新的机会。
例如，2015年，运动用品公司安德玛（UnderArmour）为刚刚萌芽的物联网投入大量资金，与HTC合作研发推出运动追踪设备。不过，安德玛的互联网健身平台已经获得了更高的评价，平台用户可以从多个来源及第三方产品（包括安德玛竞争对手的产品）导入追踪数据，整合到一个控制面板和一组软件里。此外安德玛还与约翰·霍普金斯医学院（Johns Hopkins Medicine）合作，为平台社区的2亿用户提供基于研究成果的健康指导。
另一个例子是亚马逊，最初是网络书店，后来什么都卖。之后亚马逊经过了一次小的飞跃，集合了其他零售商。现在亚马逊推出了Amazon Web Services（AWS），为组织或个人提供云计算服务。AWS是有史以来发展最快的IT业务，为其他几百万家企业存储公司运营软件、数据及其处理程序，成为了占据优势的供应商。2016年AWS营业利润超过30亿美元，接近亚马逊零售部门的3倍。
运动相机品牌GoPro也经历了收入增长放缓、股价暴跌（几年内跌了90%），艰难地领悟了从产品发展成为服务的需求。智能手机搭载的高端摄像头迅猛发展，GoPro的硬件市场过早饱和。公司削减人员，大量投资打造新的软件，通过内部研发和外部收购，开发适用于各种录制来源的顶尖视频编辑工具。前不久公司CEO尼克·伍德曼（NickWoodman）说，公司的新战略是成为中立可信赖的视频提供方，成为“内容创造方面的中立方”。
投资或收购新生的颠覆者。初期获得成功的公司资金充裕，且相对容易从风投处获得投资，可以及早利用这笔钱启动二次创新。即使公司继续向客户提供同一款流行产品，也还是可以投资或收购下一代颠覆者。
硅谷公司一直都喜欢这种通过收购实现进化的战略，思科、甲骨文和高通都是这样做的。更年轻的初创公司也采用这种方法实现扩张。最近的早期收购动辄几十亿美元，如Facebook花费190亿美元收购WhatsApp、谷歌花30亿美元收购物联网先驱Nest，可能让许多初创公司力不从心，但对于追求二次创新的公司而言，为不可知的未来做准备，值得投入这笔资金。
来日再战
成功的大爆炸式颠覆，更可能是因为把握好了时机，不是歪打正着的预测。成功的初创公司要及早认清这一事实，避开那些拖垮了我们研究中许多公司的坏习惯。
不过，这只是建立可持续新企业的第一步。就算消费者对第一款产品表现出极大的热情，管理者也必须做好准备，迎接不可避免的衰落，转而根据商业基本规律建立起坚固的平台。二次创新领导者须抵抗诱惑，不要承担不必要的资本和运营责任，而投资于可以随着市场变化随时灵活调整的产品架构。
这样做有着深远的意义。挺过早期二次创新危机的公司会成为创新孵化器，不只关注某一产品或某一市场，还会关注企业文化，吸引有才能的工程师和营销人才，以及鼓励长期投资可持续颠覆式创新的利益相关者。简言之，这类公司会去开发能够支撑超高额估值的品牌。
如今这样的企业已经少之又少。多数在互联网生态系统的高压环境中找到——在这种环境里，求生本能必然是最宝贵的创业特质。曾经前景光明的颠覆者不计其数，而成功实现二次创新的公司寥寥无几。
如前文所述，面临存亡危机的不止初创公司。鱼鳍形曲线在各个行业出现，在位企业也会突然发现本公司需要二次创新战略，前不久刚刚火过一把的公司尤其如此。
拉里·唐斯是埃森哲研究部（AccentureResearch）高级研究员，与他人合著有《释放杀手级应用》（Unleashing the KillerApp，暂译）。保罗·纽恩斯是埃森哲研究部思想前沿全球董事总经理，与他人合著《跨越S曲线》（Jumping the S-Curve，暂译）。两位作者合著有《大爆炸式创新：破坏性创新时代的战略》（Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation，Portfolio出版社，2014年出版）。