20世纪90年代末，英国HMV是世界首屈一指的音乐公司。HMV在主要商业街道开设店铺，顾客可以随意浏览，用店内的耳机试听CD。这种商业模式为公司赢得了英国40%的市场份额。
HMV的崛起始自20世纪60年代的流行音乐革命，当时公司开始在伦敦扩展零售业务。70年代，HMV规模翻了一倍，80年代初期成为全国领先的专业音乐零售商。1986年，HMV在爱尔兰和加拿大开设分店，不久又把店铺开到了美国、法国、德国和日本。90年代，HMV门店超过320家，其中约100家在英国。2002年，HMV在伦敦证券交易所上市，估值约10亿英镑。
然而，当时一些员工和分析师对HMV商业模式的长期可持续性表示怀疑。DVD和电脑游戏出现，提升了店铺利润，但连锁超市已经开始以折扣价出售流行音乐CD，1998年年初，亚马逊开始在线销售CD。几年后，互联网上出现了可以下载的音乐，2003年苹果推出iTunes商店。
但HMV高层固执地坚持原有战略。2004年，公司开设了英国的第200家分店，开始收购竞争对手的连锁店——有时候对手出售店铺是为了避免破产。至2008年，HMV在世界各地门店超过600家。早在2002年，公司广告代理商就尝试提醒董事会注意潜伏的危险——网络零售商、音乐下载和超市折扣，但HMV董事总经理史蒂夫·诺特（Steve Knott）愤怒地表示：“我从没听过那种垃圾。超市对我们有威胁，这个我承认，但认真的音乐消费者不会去超市买CD的。另外两种我从来不觉得是威胁，下载音乐只不过是一时的潮流。”
直到2010年，HMV才开设数字音乐商店，此时已远远落后于潮流，2013年1月即告破产。
HMV是个典型的例子，这种心理在管理学文献中叫作承诺升级（escalation of commitment）：过度坚持某个曾经成功的战略。当然，具体公司的具体问题是多种因素作用的结果，但几乎所有关注某行业领先公司消亡的学术案例研究都证明，承诺升级是一个主要原因。例如众所周知的诺基亚的失败，很大程度上就是因为公司在安卓和iOS当道的时候，依然坚持投资其自有的操作系统。
承诺升级现象一旦发生，可能很难再扭转，但你可以努力降低落入这个陷阱的几率。本文作者斯瓦纳森和其他许多学者从多个学术视角研究过导致承诺升级的心理和社会学因素，下文将利用这些研究结果，提供经过尝试和证明的组织规则，帮助管理者设计决策流程。不过，首先要看看承诺升级的成因。
为什么？
承诺升级的思路在人类大脑中根深蒂固。在一个经典实验中，两组参与者被问到是否愿意投资100万美元开发隐形轰炸机。第一组被告知，项目尚未开始，竞争对手已经开发了更好的同类产品且大获成功。这组参与者只有16.7%选择投资。
第二组被告知，该项目已完成90%，竞争对手已经开发出更好的同类产品。这一组有85%的参与者选择投入资源完成项目。
这个结果又一次说明，人们倾向于把已经在进行的行动继续下去，无论是否理性。实验中两组人投资轰炸机项目可能得到的结果是相同的，因为竞争对手已经以更好的产品打入了市场，新产品几乎注定失败。唯一的差异是时机：项目开始前和项目即将完成时。
究竟是怎么回事？研究者发现了几个相互助推的认知偏差因素，共同解释了人的判断为何会被正在进行的项目影响。最主要的6大因素如下：
●沉没成本误区。这个偏差广为人知。面对投资决策时，人们往往将已经产生的成本考虑在内。假如中途放弃，已投入的成本就无法收回。大家都希望继续做下去能够收回成本，证明此前的投资决定是正确的。但理性决策应该只关注未来成本，而不是过去的成本。
●规避损失。这个偏差同样广为人知。叫停一个项目，必然会立刻产生损失，因此决策者只要看到有改变局面的机会，即使预期回报很低，也倾向于投入更多资源继续进行项目。
●控制感错觉。这一偏差增强了前两个偏差：人会高估自己控制未来的能力。在一项实验中，两组参与者花一美元购买彩票。第一组拿到随机分配的彩票数字，被问到准备以什么价钱出售自己的彩票，回答的平均价格是1.96美元。第二组成员可以自行选择号码，希望出售的价格最低是8.67美元。之前的成功（如HMV的例子）容易放大这种错觉，人们迅速把成功归结为决策的成果，未能区分预测和实践。
●倾向完成。大量心理学研究表明，人们对完成项目有着固有的认知偏差，倾向于做完一个项目，就像倾向于吃完盘子里所有的食物。
●多数无知。反对者往往认为只有自己对行动持有异议，于是他们保持沉默。其他人将沉默理解为赞同。在极端的情况下，有可能所有人都默许了没有人认可的决策。乔治华盛顿大学的杰瑞·哈维（Jerry Harvey）将这种现象称为阿比林悖论（Abilene paradox）。他说起自己曾与父母妻子外出旅行，在一个高温40摄氏度的7月下午，开着父母没有空调的老旧别克车从得克萨斯的科尔曼前往阿比林。每个人都默许了这次旅行，但其实并没有人想参加。
●自我认同。心理学和社会学研究都表明，人的自我认同和社会身份都与自己的承诺密切相关。放弃某项承诺，可能给人带来认知上对自己地位和自我认同的威胁。而且，高管不会愿意承认自己的某个决定错了，因为做出正确决策的能力是优秀管理者所必需的。
这些认知偏差综合起来，让公司决策者忽视了战略不再有效的信号。组织决策者倾向于无视那些使当前战略效用减弱的事件，反而对最初的决定加大赌注，希望证明自己的行为是正确的。密歇根大学的卡尔·维克（Karl Weick）把这种倾向叫作共识性忽视（consensual neglect）。
认知偏差的影响强烈，但研究也表明，做决策时可以运用一些方法对抗其影响。以下介绍6种商业环境中行之有效的方法。运用全部6种方法，公司可以有效降低落入承诺升级陷阱的可能性。
制定决策规则
要让决策更加客观，有一种方法是预先制定决策规则并遵守。例如英特尔（Intel），在依然专注生产DRAM内存芯片而非微处理器的时候制定了一条规则，规定生产能力会根据多项标准分配给不同的产品，产品单位利润起重要作用。当时这条规则不涉及任何具体的决策。
一段时间之后，出现了必须将生产能力分配给微处理器新技术和DRAM原有技术的局面，当时一些管理者坚持后者，管理层根据此前制定的规则，将公司重心转向新技术。
如果没有客观数据可参考，可以用其他类型的规则辅助判断。例如某家分公司遍布全球的大型影视制作集团，为投资新剧集制定了规则。投资决策通常是由本地公司各自决定。投资规则是，一家公司做出原型，向其他公司展示，如果有公司决定将之引入本地市场，这部剧集就会获得资金；但如果其他公司都没有兴趣，这个项目就会叫停。这样一来，决策并非由小部分高层管理者做出，而是借助了各地分公司管理者的集体智慧。
我们问CEO为何不自己做出投资决定，他回答：“我怎么会比公司所有经验丰富的影视行业管理者知道的更多？我的工作不是做决定，而是确保能得到最好的决定。”