公司在研发新技术时，不可能完全预料到市场的反应。即便如此，新技术的未来也并非看上去那么前途未卜。我和一些科技公司合作，参与制定或完善其创新战略时，使用了一种练习方法，帮助它们预测下个重大突破可能会出现的方向。
这种方法的关键在于，检验某种技术演化的关键维度。比如说，计算机的处理速度以及用户需求被满足的程度。通过这种方法，公司可以找到发力方向，在合适的地方投资，还可以预测竞争对手的动向以及来自外部的威胁。我最喜欢的例子来自消费性电子产品和唱片行业，几十年来，这个行业的竞争都集中在音频保真度上。
20世纪90年代中期，两个行业都迫切想要推出下一代音频格式。1996年，东芝、日立、时代华纳等公司联合推出一种叫DVD音频的新技术，其保真度和环绕音响效果非常好。它们希望能够阻击索尼和飞利浦公司，当时这两家公司掌握着CD标准，对售出的每台播放器和每张CD收取专利使用费。
但索尼和飞利浦公司没有束手就擒。两家公司联手开发出一种叫超声频CD的新格式。唱片业陷入了集体焦虑，无论是制造商、分销商还是消费者，如果下错了注，将会输得一塌糊涂。索尼在1999年末推出第一款超声频播放器，DVD音频播放器在2000年中上市。一场需要双方砸下重金的格式大战似乎难以避免。
此刻也许你正觉得纳闷，为什么自己从来没有听说过这场格式大战？发生了什么？发生了MP3。当消费性电子产品巨头不断攀登音频保真度的新高度时，一种新算法横空出世，它的保真度略差，换来的是高度压缩的音频文件。1999年共享文档平台Napster出现后不久，消费者可以免费下载数百万音乐文件，类似Napster的服务如雨后春笋般出现。
你可能会觉得索尼、飞利浦公司以及“DVD音频联盟”只是不走运。毕竟谁能预测到会出现MP3这种颠覆性产品呢？消费性电子产品巨头怎么会料到，一直围绕保真度发展的格式，会突然被保真度较低的技术取代？然而，如果当时它们采用本文提出的这种方法论进行预测，可能有机会发现，下个突破很可能并非更高的保真度。
理解技术发展背后的动力，不只是高科技公司的事。技术是投入变成产出的方式，也是产品及服务到达消费者的方式，它在所有的市场都在不断演化。许多类型的公司管理者都使用过我的3步实践法，包括研发血糖监测仪的企业、连锁超市、医院、涂料稀释剂企业以及金融服务公司。在过程中，管理者常常会出现灵光乍现的时刻，由此彻底改变或升级了公司的创新战略。
第一步：确定关键维度
我们常常听到大家谈论“技术轨道”，感觉创新的发展是条单行道。但其实创新通常是同时沿着很多不同维度发展的。例如，计算机变得更快的同时，也变得更小，速度是一个维度，尺寸是另一个。任何维度的发展都有具体的成本和收益。而在顾客眼里，则是可量化的、不断变化的效用。预测未来的第一步，便是确定一项技术发展的关键维度。
为了确定维度，我们要从彻底研究某项技术的发展历史，从尽可能早的时期，一直研究到最新的情况。先考虑这项技术最初满足了大众什么样的需求，再来看每次在功能和形式上出现重大转变的时刻，哪些根本性因素受到了影响。
为了说得更清楚，我们再来看看刚才提到的音乐录制技术。回溯其发展史，有6个关键性维度：去同步化、成本、保真度、音乐选编、携带性和定制化。在发明留声机之前，人们只能在现场听到某个音乐或演讲。托马斯·爱迪生和亚历山大·贝尔在19世纪末期发明留声机时，主要目的是将演出的时间地点去同步化，这样就能随时随地欣赏表演。爱迪生的装置，是一个箔纸包着的旋转柱体，这个发明很厉害但是很笨重，难以复制。贝尔发明了外面裹着蜡的硬纸板旋转柱体；之后，埃米尔·贝利纳发明了圆盘形的扁平状唱片，后来才有了磁带。从此，大批量生产唱片变得容易多了，成本降低，保真度提高，音乐的选编成为可能。
然而，几十年来播放器的体积一直非常巨大，难以携带。直到20世纪60年代，出现了8轨迹磁带盒，极大地提高了音乐的便携性。汽车播放器变得随处可见。盒式磁带统治了20世纪70年代，进一步提高了便携性，同时首次实现了定制化——你可以拥有私人音乐播放列表。1982年，索尼和飞利浦推出了CD标准，其保真度大大超过录音带，很快成为主流格式。
当我引导高管团队进行这项练习的第一步时，重点让大家沿着技术演化的路径，把精力重点放在高层次维度，也就是那些范围更大、能够包含较窄维度的维度，从而让团队看到更大的格局，不会被细节带入窄巷。例如，音频技术中，可记录性是可定制性的一种特殊形式，将可定制性（而非范围更窄的可记录性）视为一种更高层次的维度，鼓励大家探索用户定制化听音乐的其他方式。比如说，消费者可能会希望有一种技术，能自动将具备某些特征的歌曲收录进一个播放列表中。Pandora和Spotify等平台提供的就是这类服务。
发现最佳“高度”的维度至关重要——太低或太窄都会错过宏观格局，太高或太广则缺乏针对某种技术足够的细节。以汽车行业为例，温度控制也许是一个技术维度，但太过狭窄，并非最有用的研究对象；而检验更高层次的“舒适”维度下的内容，则会更有启发性。同样地，汽车行业的“性能”这一维度太宽泛，不能成为一个选项。因为它包括了速度、安全性、燃油效率等维度，这些维度完全可以单独发展。即使像床垫这样简单的产品，所包含的技术也拥有多个性能维度，诸如舒适和耐用性，单独考虑更有意义。
选择检验的维度并非严丝合缝的科学，它在很大程度上取决于你所在行业的知识和常识。我通常会让团队为他们的技术统一选出3-6个关键维度。边栏《高层次技术维度样本》中，列举了各行业从业人员在参与我的工作坊时找出的维度。一些维度出现的次数最多，诸如易用性和耐用性。另一些则只存在于某项特殊技术中，例如显微镜的放大率。所有技术都涉及的一个重要维度，是成本，极少有例外。
这部分练习的最后，可以再深入思考一下那些已经确定的维度，在某些情况下，和未来有关的维度也值得探索。我问团队成员，如果不考虑成本和其他限制因素，想要的一切都能得到满足，在这种情况下你觉得顾客会想要什么。或许大家这时会提出很多创意十足，但不切实际的想法。然而这个过程其实很有启发。据说亨利·福特曾说过，“如果我那时问人们想要什么，大家很可能会说想要更快的马。”如果当时的汽车制造商，真的有机会探寻消费者对运输工具的诉求，消费者恐怕会说“瞬间转移”。这两种回应都突出了对交通工具来说，速度是一个高层次的维度，但后者给了我们更开阔的思路，帮助我们思考如何实现这种诉求。让马跑得更快的方式非常有限，但让交通工具加速的方法则有很多。大部分时间里，这项练习表明，人们想要在已经确定的关键维度上取得进展，但有时也会出现还没有被提到过的维度。消费者是否想要一种能够对情感有所感应和回应的音频设备？如果是这样的话，“预测需求”是另一个关键维度。
第二步：找准定位
下一步需要针对每个维度，确定效用曲线的形状。效用曲线是指以图形方式，展现出消费者从技术性能中获得的价值。如果能确定该技术目前所在的曲线位置，有助于企业找到最需要改进的地方。
例如，音频格式的发展史表明，音乐选编的效用曲线是一条凹型抛物线：选择增多，效用也会随之提高，但速率会递减，并非无限增长（见图表《更多音乐，更高价值——直到某个点》），在没有音乐可以选择的时候，选择稍微多一点，也能极大地提高效用。例如第一台留声机出现时，唱片很少。随着更多唱片的出现，消费者疯狂购买。拥有一台播放器的吸引力增加。选择即使增加一点也会极大地影响效用。在接下来的几十年里，选择呈指数增长，效用曲线最终变得平缓，大家仍然看重新发行的唱片，但每一张增加的价值变小了。现在类似iTunes、亚马逊Prime音乐以及Spotify等提供的数字音乐服务多达上亿首，无限多的虚拟选择，让消费者胃口饱和，我们大概已经接近曲线的最高点了。
现在让我们来看看保真度。这也是超级音频CD和DVD音频优先考虑的重点。保真度可能也有一个凹形效用曲线。第一台留声机的保真度极差：音乐听上去声音微弱，尖细刺耳。但那时候能够听到录制的音乐，已经很了不起。最初，企业对唱片保真度的改进，极大地提升了人们欣赏音乐的效果，销量因此一飞冲天。之后光碟机出现了，后者提供了更高的保真度，但是并没有那么受欢迎，很多人觉得黑胶唱片已经够好了，一些人甚至更喜欢黑胶唱片的“温暖”。对多数消费者来说，保真度的增加几乎没有什么额外效用。当索尼、飞利浦和DVD音频联盟在21世纪初推出新格式时，保真度曲线已经变得平缓。
通过某种技术手段，两种格式都可以提供比光碟更高的保真度。例如，鉴于CD的频率在每秒2万周数或20千赫之间，新格式的区间可以拓展到50千赫。这已经非常高端，令人赞叹，但是由于人类听力的最高峰值就是20千赫，大概只有家里的宠物狗能欣赏到这种程度的进步。2007年，美国声频工程协会公布了长达一年的一项实验结果，评估参与者（包括专业录音师）在区分超级音频和普通碟片时，能够做到的最好程度。结果发现，受试者只有一半几率能准确辨认出超级音频CD格式，比瞎猜的准确率高不了多少。如果公司在推出新格式时，粗略检验一下保真度的效用曲线，就会发现，在这方面已经没有顾客认可的进步空间。
同时，大概看一眼便携性曲线，就能发现这个维度上的机会。在所有公司的音频格式进化史中，索尼是最应该看出便携性的重要性的。回溯到1979年，索尼推出了史上最成功的消费性电子产品——索尼随身听。这是一个可以单手握住，重量很轻的录音带播放机，产品大获成功。不是因为它比其他产品成本低，也不是因为保真度更高或音乐选择更方便，而是因为它便于携带。同样，MP3的成功，是因为它让音乐变得极为便于携带。MP3文件小到可以轻松存储到电脑，并和朋友分享。
让我们再把目光转回现在。尽管如今的音乐爱好者，认为便携性和选择性是理所应当的存在，但在定制化这个维度上仍然有很多进步空间。Pandora提供了最初的定制化（你可以自创频道，收录所有泰勒·斯威夫特曲风的歌曲）。但在未来，人工智能可能会实现更高的效用。未来某个程序很可能知晓你所偏爱的音乐风格所具备的元素，从而打造出你的专属音乐。例如创作出无限首“披头士音乐”，和原创难分伯仲，但并不是由披头士乐队作曲或演奏的（甚至都不是由人类演奏的）。机器学习程序已经能为广告和游戏作曲了。2016年，索尼发布了两首由人工智能系统“流动的机器”作曲的歌，一首名叫《爸爸的车》，是向披头士致敬的歌曲。第二首叫做《影子先生》，模仿艾灵顿公爵，厄文·博林和科尔·波特的风格。尽管两首歌都不成功，但预示了未来的趋势，也是音乐公司明智的投资方向。
类似音频保真度和音乐选择的效用曲线表明，针对某些技术的性能维度，最开始很小的进步也能对效用带来巨大影响。当然，并非所有技术都遵循这样的效用曲线。很多维度曲线是S形的：在某些性能门槛以下没有任何效用，但达到门槛后，效用迅速增加，之后在某点最大化。例如，对普通消费者来说，汽车速度的效用就是这样（见图表《汽车速度的甜蜜点》）。特里维西克1801年制造的蒸汽机车Puffing Devil是最早的机动车辆之一，那时是蒸汽驱动的。算是某种概念车，富有的技术爱好者偶尔会购买。但这种车速度太慢了，而且不可靠，对普通家庭来说不值这个钱。马车反而走得更快更远，中途也很少抛锚。
接下来的数百年间，投资者希望开发一种比四轮马车更有用的机动车。那一时段，速度的效用曲线持平。若车速仍然低于马车速度，即使时速增加几英里，也没有增加任何效用，特别是大部分车那时还不可靠。直到20世纪初期，客运汽车已经可以持续性地保持每小时超过15英里的速度，这时它开始量产。20世纪90年代，多数客运汽车时速高达120英里，今天多数汽车能达到150英里，但司机开车很少超过90英里。因此，对司机来说，速度的效用曲线在这个点不再增长。而提高其他维度，例如燃油效率、加速性能、安全性和可靠性，对顾客来说效用更高。
速度的效用曲线告诉我们，当维度发展到某个点，价值几乎为零的时候，情况可能随环境或技术的改变而发生变化。例如，T型发动机汽车问世时，时速40英里似乎已经够快了，因为那时大多数道路并没有铺好。随着道路状况的改善和高速公路的出现，消费者也开始期待更高的时速。自动驾驶汽车的出现，可能会令更高时速变得更安全、舒适和令人期待。如果是这样，目前不再增长的速度效用曲线也许会再次上涨。
第三步：确定重点
一旦你知道了公司可以改进的技术维度，以及它在效用曲线上的位置，下一步可以直接确定改进空间。但是知道可以提高某个维度的性能是一回事，你还要确定有没有必要这么做。第一步要决定对客户最重要的维度，然后评估成本和处理每个维度的难度。
例如，汽车行业最重要的四个维度分别是：速度、成本、舒适性和安全性——客户最看重哪个？哪个最容易解决或性价比最高？在速度维度上，汽车已经位于效用曲线的顶端，最高速度相对较难提高，也比较昂贵：更快的速度需要更大的马力，也就是更大的引擎，这样就会降低燃油效率，增加成本。也许舒适度是最容易处理的维度，但对顾客来说它是否和安全性一样重要？提高这些维度的性能需要花多少钱？
塔塔汽车公司纳努（Nano）汽车的案例很有教育意义。纳努诞生之初是因为公司想在印度推出一款经济型车，价格要便宜到能和摩托车抗衡。制造商从以下几个方面着手降低成本：纳努是两缸引擎，几乎没有车内设施：没有收音机、电动车窗，也没有车锁、防抱死系统、动力转向和安全气囊。座位只能简单调节为三种位置，风挡只有单片雨刷器，一个后视镜。2014年，纳努在碰撞试验中，安全性得分为零。分析师认为，只要给车辆增加安全气囊并对车体进行简单调整，就能极大提高车辆的安全性，每辆车成本只需不到100美元。塔塔公司深思熟虑后，决定将赌注押在舒适度上。2017年，该车所有的型号都包括了空调和动力转向，没有安全气囊。
如果管理者想评估哪项技术投资的产出性价比最高，可以使用图表《如何提高血糖监测水平？》这样的矩阵。首先，针对检验的技术，列出你确定的最重要性能维度（例如，对汽车来说可能是成本、安全性和舒适度）然后给每个维度从三个领域按照1-5分打分。
●对顾客的重要性（1=不重要，5=非常重要）
●改进空间（1=很小的机会，5=重大机会）
●改进难度（1=非常困难，5=很容易）
左侧图表展示了一家制造商针对血糖监测仪的四个维度打分，分别是：可靠性、舒适度、成本和易用性。团队发现，对顾客来说可靠性最重要，准确的血糖值关乎生死。但是，现有设备（多数需要扎指头取血）已经非常可靠，因此在“改进空间”方面得分很低。这些仪器用起来也很便利，花费较低——但是用户感到不舒服。顾客十分看重舒适度，此处改进空间很大。舒适度和易用性都比较难提高（得分为3），但因为对顾客来说舒适度更重要，也有更多改进空间，这个维度的总得分较高。因此，舒适度成为公司的创新重点。之后公司开始研发一款能黏在胳膊上的贴片，通过汗液测试血糖值，然后将数据用蓝牙发送到用户手机上。
值得注意的是，只须简单调整，就能重新分配矩阵得分的比重，从而将其应用到任何机构的特殊情形。例如，如果一家公司缺乏现金，或面临其他困境，也许会希望优先处理那些容易改进的维度，而不是追求潜力最大但更难处理的维度。如果改进的难易度得分改为1-10（其他维度仍然是1-5），改进难易度的得分大概会翻倍，因此能对总分有更大影响。或者，一家寻找突破式创新的公司可以拓展对买家重要性、改进空间等维度的比例。
同样地，竞争定位不同的企业，可能会有不同的重点技术维度。例如，对沃尔沃这样的汽车制造商来说，安全性也许是区别于其他汽车的重要定位因素，而速度（或者更广义地说，驾驶性能）也许是宝马公司的重要区别因素。因此，尽管公司技术一样（都是汽车），但它们针对的消费者市场不同，重点维度也不同。（更多竞争分析，见下文《胜过竞争对手》）
转换焦点
第三部分练习，能够帮助管理者拓宽对行业的看法，将焦点从“这是我们做的事情”转换为“这是（应该是）我们未来的市场方向”。同样也可以帮助公司克服偏见和惰性，将注意力从那些已经没有那么重要的技术维度上转移。例如，在一家我合作过的大型金融服务公司里，领导们一直将数据传输视为可以不断提高的关键维度。在建立之初，公司拥有比其他公司更快的金融数据传输技术。速度超过竞争对手，是公司过去和现在的战略核心，也是公司的骄傲。但是，当我和公司管理者做过这个练习后，他们意识到，关注数据传输速度（现在已经达到纳秒）分散了他们的注意力，让他们没有看到那些拥有更多改进机会，顾客更为看重的维度。
对这家企业来说，数据传输速度相当于超级音频CD的保真度：它可以年复一年地提高，但对用户来说效用在递减。进一步说，快速传输数据的技术已经无处不在，并且商品化，速度不再提供竞争优势。但公司有一种专有算法，能够将原始数据转变为具有战略意义的信息，这才是更有利的优势。这项练习指出，公司在提供这类信息上机会更大。活动结束后，管理者们制定计划，决定将资源用于那些使用频率最高、最独特的分析类产品，确保它们能在手机和平板电脑上被有效地使用。结果，团队开发出一款获奖的手机应用，现在在全球金融服务应用排行榜上位列前三。
新产品创意并非这项练习唯一或最重要的结果。更有价值的大概是它让管理者拥有一种大局观，让他们看到市场动态新的可能，以及规模更大、回报更长远的机会。只有这样，他们才能引领行业创新，而不是手忙脚乱地疲于应对。
梅丽莎·席林是纽约大学斯特恩商学院管理和组织学教授，著有《技术创新的战略管理》（Strategic Management of Technological Innovation）（麦格劳-希尔教育出版社出版，2017年）该书已再版4次。（牛文静 | 译刘筱薇 | 校时青靖 | 编辑）
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胜过竞争对手
技术评估练习能帮助企业预测对手的动向。因为竞争对手的能力也许和自己有所不同（这让解决某个技术维度更困难或更容易），或者关注不同的细分市场（影响最重要或改进空间最大的维度）。针对同一组维度，竞争对手可能会给出不同的排位。
例如，金融技术公司的管理者意识到，针对他们的某些产品和服务，谷歌也许会成为潜在的竞争对手。该公司确定了速度、准确度、广度、可用性和便携性是主要的金融数据维度。他们认为，谷歌在排列这些维度时，可能会把最重要的位置留给速度和广度（谷歌在这些方面具有优势）——公司认为谷歌很可能会继续专注于这些领域。公司同样意识到，可用性是自己一个重要的区分因素，也是相对于潜在对手有重大优势的维度。尽管谷歌等公司可能为用户提供大量可搜索的非专属数据，这家金融技术公司可以为顾客提供能将数据转化为有用指标和图形的专属算法。管理者因此决定，将重点放在手机产品的专属分析服务上，而不是仅仅做数据传输。