1971年，当爱丽丝·沃特斯（AliceWaters）在美国加利福尼亚州伯克利市经营潘尼斯之家（Chez Panisse）时，她没想过会引起一场全国性关于本地化、有机及可持续来源食物的运动，并且启发一代厨师跟随她的脚步。但她做到了。作为一名坚定的活动家，她现在是“食用校园项目”（Edible Schoolyard Project）的创始人，该项目已经在5000多所学校中推行了食品教育计划。同时，她还经营着自己的那家餐厅。
HBR:你是如何从餐厅老板转型为一个活动家的？
沃特斯：其实我在20世纪60年代的反战运动和民权运动中就很活跃。但在肯尼迪总统和马丁·路德·金被刺杀后，我退出了。我想做一些自己热爱的事情，于是就开了一家小餐馆，给朋友们做20世纪60年代我初去巴黎时爱上的食物。在试图寻找那种食物时，我拜访到了当地有机食物生产商们。他们给我提供食材，我与他们成为朋友，一起庆祝丰收的日子。我意识到，照料田地的农民是宝贵的，我们应该为他们的辛勤劳作埋单。我觉得这并不激进。虽然我知道，拒绝工业化生产的食品，从农夫的市集上购买食材是反主流文化的一部分。但对我来说这其实很自然，我们照料土地、庆祝丰收、使用季节性本地化的食材去烹饪，然后坐下来，一起享用它们。
除了食材外，潘尼斯之家还有哪些杰出之处？
我一直想要做那种法式小餐厅，不需要特别花哨，也许只有米其林一星，但是每个细节都很完美。人们觉得我特别在意餐厅里的灯光设计、每道菜的分量大小以及很多其他的事情。我很难妥协，但也愿意聆听更好的建议。最重要的是，我想让人们喜爱我们的食物。所以我按照自己的心意使用橄榄油，提供超出人们期待的菜品，而且从来不在意赚钱与否。每晚我们只推出一份菜单，这就不断激励我们去发现新的食材。为了让顾客保持新鲜感，我们甚至专门雇了一个食材寻觅员。
没有经过任何正式的烹饪培训，你为何觉得自己可以成为一名厨师？
我想我应该是被反主流文化运动所激励，它提倡“你可以做任何你想做的事情”。在这样的精神支持下，我和朋友一起开了潘尼斯之家。我们不一定要成为传统意义上的厨师。当我们阅读法式烹饪书籍时，想着“如果犯了错误，我们可以给人们做些其他吃的”。如果烧糊了玉米汤，我们就叫它“烤玉米汤”。这是一群朋友协作的产物，我们试图合力创造出一些整体总是大于部分之和之类的东西。
你如何培养团队协作？
烹饪团队的每个人对于我们最后呈现的食物都有发言权。我们并不是那种金字塔型的构架，早上洗菜师傅做所有的准备工作，下午厨师来做。厨师也要参与清洗蔬菜和准备沙拉，而且所有人都会品尝菜品。当你从头至尾参与一道菜的制作时，能学到很多。而且，如果你愿意倾听并考虑大家的意见，他们的参与度也会更深。这种使命感激励着每个人，从洗碗工到晚上做清洁的团队，他们都会觉得自己是改变美国食品系统的一个重要部分。
你的团队成员须具备哪些素质？
我会雇用具有不同天分并且有合作精神的人。一个人如果只顾着自己，他就很难在厨房里工作。我会问他们给自己做什么食物，在哪里购物以及会读哪些书。我还想知道他们是否有在农场工作的经历，以及小时候是不是有与家人一起享用晚餐的习惯。我一直很注意团队成员的性别均衡，也很珍惜那些来自不同国家的人，他们说着不一样的语言，有着丰富的旅行经历。我们还有一个宏大的实习生项目，针对大学生，这让我们能够不断有新鲜血液加入，保持与时俱进。
现在全食超市到处可见，还有许多其他餐厅也在追随你使用当地食材的模式，你觉得自己成功了吗？
遗憾的是，我觉得很多大超市其实抢走并错用了“当地有机”的标签，让人们感到困惑。它们的农产品生产并不全是季节性，本地产。他们卖的肉并不全是有机和草饲的。因此，我们还需要问许多问题：那些牛肉从哪里来？来自哪个农场？是否一直用草喂养？我一直是去农夫的市场上买菜，所以我和种植饲料的人联系密切。如果我在12月份还能在那里看见油菜花，我就不会再去那个地方，因为我知道他们一定是用了非常工业的生产系统。
你所提倡买菜做饭的方式对于低收入人群来说不可行。面对这样的批评，你的回应是？
这是快餐行业者发出的信息，他们就想让你购买包装好的食物，建议你不要干做饭、去菜市场或者在自己花园中种菜这样的苦差事。但当你真正自己去买菜和做饭，你会越过中间商。你付的钱直接到了那些照料田地的人手中，而你也给家人带来了更有营养的食物。我理解人们不会做饭的时候，很难想象用一只比较昂贵的鸡可以做出美味的三餐。但是做饭其实并不难学，而且充满乐趣。如果我们都学习一点儿基本的做饭技巧，就能做出性价比很高的美食。
潘尼斯之家在起初几年几乎处于财务灾难之中，你是如何扭转这一情况的？
我父亲帮我改善了经营状况。他在保德信金融集团做经理人将近30年，然后在安娜堡的社会研究所工作，后来他在伯克利开了自己的咨询公司Organization Dynamics。他很爱我。我开餐厅的钱是父母抵押了房子支持我的。我们处在财务危机时，他问我，“你想让我帮忙吗？”我说要。他说：“你需要去弄一台电脑来。”然后我们买了一台。然后他说：“你需要一个职业经理人。”他帮我们找来了一位。在他看到我们如何购买食材后，他说：“你需要一个农场。”他和我母亲看遍了距离潘尼斯之家1小时车程的农场，给我们推荐了3个。不过他最喜爱鲍勃·肯那徳的农场，所以我们联系了他们，到现在我们已经合作了将近30年。
你的餐厅之所以具有革命性不仅仅是因为你们的食物，还因为你们给员工提供了非常灵活的工作时间。你是如何平衡成本和收益的？
在餐厅、咖啡厅和烘焙室，我们执行双厨师制。我很难描述它是多么可贵。这意味着在紧急情况下，或者是在一个厨师想要更多的休息时间时，你有一整群厨师可以接管厨房。而且厨师们还有时间陪伴家人，研究食谱。他们可以在白天工作而不用夜里赶工。他们可以在家里吃晚饭。自从我们使用了这一系统，食物质量显著提升。因为这样保证了健康的竞争和合作并存，还激发了想象力。当我想要了解关于食物的一些事情时，我有6个主厨和6个副主厨可以咨询。我们都可以听到批评，这帮助了潘尼斯之家的发展。这些事情永远不会自动发生。
你看起来很擅长于授权他人，但为什么只开了一家潘尼斯之家？
因为我最喜欢认识那些和我一起工作的人，以及来我们餐厅吃饭的顾客，这样餐厅就会有像家一样的感觉。这对我来说是非常私人化的一件事，我很难想象自己在多个餐厅间飞来飞去。那样的话，我宁愿去别人的餐厅吃饭。（齐菁 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑）
艾莉森·比尔德是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。