1984年，创建快递公司Aramex两年后，我在为史上最重要的一场会议做准备。我与合伙人比尔·金森（Bill Kingson）希望劝说西雅图快递公司Airborne Express用10万美元的价格收购Aramex一半的股份。
当时，除了约旦安曼的总部外，我们在中东地区还成立了几家小型办事处，希望成为该地区的第一家快递公司。我们的业务很小（收入未超过100万美元），我自己担任诸多角色，从首席销售员到临时快递员，公司的现金流紧张，令人心神不宁。我们那时像个游击队——业务散乱，勉强维持。
中东尚未被全球快递公司看作增长机会：频繁内战和复杂的政治关系使得物流面临的挑战巨大。此外，一些国家还未形成对快递服务的需求；其他一些国家，快递服务则被某些企业或邮局垄断。我们认为，Airborne作为世界最受尊重的物流公司之一，来自它们的投资及明确认可，可以为我们这个初创公司保驾护航。
我和比尔确实见到了Airborne Express的CEO和COO，但他们马上拒绝了我们。Airborne刚开始在美国以外的地区扩张，还没有准备好投资中东这种小型市场，更别提投资一家初创公司了。这让我和比尔非常失望。但我们带着一个有价值的安慰奖离开了：Airborne向我们承诺了一部分业务。当时，Airborne被要求不定期往阿拉伯各个国家快递包裹，在阿拉伯地区，它们选择使用竞争对手或一些伦敦的小公司投递。由于中东是Airborne业务中一个微不足道的部分，所以将这些包裹交给Aramex的风险很小。但对我们来说，这意味着在很长一段时间内，我们有了最大且最重要的客户。我们说服Airborne的说法是，我们能够可靠地处理它们在中东地区的所有业务，它们不必交给竞争对手。我们可以是一个中立的合伙人，代表Airborne行事。
Airborne是世界上最成功的快递公司之一，我立刻意识到，Airborne的业务不仅给了我们一个学习的机会，更重要的是，我们能够利用其技术和全球影响力。我们获得一个教导我们发展自身业务的大师班课程，而不是找到一个持股50%的所有者。这种伙伴关系将对我们的生存产生巨大影响，并为我们提供快速学习曲线，令我们志向高远。19年后，当Airborne卖给前竞争对手DHL时，我们不仅从中学到了我们所需的一切，而且已经准备好凭借自己的能力成为全球领导者。
Aramex位于迪拜（杰贝阿里自贸区）的分拣工厂
“我们身兼多职”
Airborne的业务给了我们足够的公信力，能敲开其他快递的大门。我意识到，在物流和快递行业，主要竞争者之间更畏惧彼此，而不太在意我们。所以，我们服务的卖点是安全、中立的递送。我们打电话给客户，会说代理公司的名字，“我们是Airborne Express”或者“我们是Emery”等等。我们身兼多职，并且为代理的业务进行定制服务。回顾20世纪80、90年代一些主要包裹运输公司的全球办事处，你会发现一些反复出现的地址，那些实际上是Aramex的办事处。
1987年，经过多次拜访后，联邦快递终于成为我们的客户，Aramex因此获得了迄今为止最大的单一客户。联邦快递送至中东的包裹数量，要多于所有竞争者的总和，这使我们每月有了健康的现金流入。
我们第一个正式伙伴关系的效果最为明显。Airborne Express开始建立像Aramex这样的区域快递公司的全球联盟，Airborne无须自行运营或购买涉及的所有公司，便能在世界各个角落为客户提供服务。我们是第一批联盟公司，最终有约40家公司加入这个被称为海外快递运营商（OEC）的联盟。其责任包括建立共同的运营程序、价格和质量控制。由于Airborne向所有OEC联盟成员提供包裹追踪技术，因此，我们以非常低的成本获得了巨大的竞争优势。我们也很早就使用了电子邮件，实现了管理效率的巨大飞跃。以前，Aramex依靠传真机和电报进行物流跟踪；我们不具备创建自有系统的资源或专家。突然间，我们成为了一个复杂的全球运营系统的一部分。我们已经从联邦快递和Emery获得了访问类似系统的权限，但未获得将其用于我们自有中东客户的许可。Airborne系统将我们的服务提升到了全新的高度。
然而，建立一个中东区域性公司在当时是个巨大的挑战。正如我所说，战争、侵略和邮局垄断对于快递服务来说，几乎是无法逾越的鸿沟。有时候，当我们等待一个快递公司牌照时，不得不使用货运代理公司作为保护伞，否则会面临被当地政府关停业务的风险。在埃及，一个牌照的年费是8万美元，这对初创企业来说数额庞大。我一直忙着在该地区奔走，寻找愿意与我们成立合资公司、同意代理我们，或“赞助”我们的伙伴。我们当时的目标只是一个办公地点，一些汽车和一部电话；我们将清关服务外包给代理商，并让其他小型的快递公司递送我们的包裹。在成立最初的5年，公司花费所有精力确保我们在每个国家都有一个办事处，以便我们能够为全球客户提供所需的服务。
一笔笔赢得订单
1994年，伴随着地区的相对和平，我们的收入达到了3800万美元，并且增长潜力巨大。可惜的是，我们代理的几个最大客户同样如此。联邦快递开始减少委托我们负责的国家数量，并且在整个地区设立自己的业务。在当时的中东地区，我们已经有了成熟的品牌和本土客户基础，我们采取了谨慎低调的策略，开始关注对成本敏感的中小企业。销售人员寻找的目标客户，是那些每月能提供价值约在200-1000美元直接业绩的公司。我们发现，比对手便宜10%这种简单的方式，配合Airborne可靠的追踪能力，足以吸引对手的客户。这是基层销售：一笔笔赢得订单，慢慢增加我们的收入和客户数量。
与此同时，全球物流业开始整合：联邦快递和UPS已经在欧洲和亚洲收购了Gelco和IML等公司，Emery和Purolator合并了。联邦快递购买了全货运航空公司Flying Tigers。我们为货物运输提供一站式服务：空运、海运、陆运以及整个地区多样的物流服务，实现了收入来源多样化，拓展了业务的地理范围。
我们专注的另一点是，充分利用Airborne的OEC联盟身份。出于战略考虑，我们深入参与到联盟的管理中，希望继续发展与Airborne及其他联盟成员的业务关系。我们一起进行了联合销售拜访，推动Airborne将其美国业务带入中东，我们抓住每一个机会了解客户需求，并提供定制服务实现差异化。我们尽可能地与Airborne保持一致；在外界看来，Airborne像是把我们买了。
到了1996年， Airborne确实把我们买了，至少是买了一部分。在我们提出10万美元出售公司50%股份的10多年后，Airborne用200万美元收购了我们9%的股份。Airborne把Aramex视作其海外发展的潜在平台，不必再从零开始建立中东业务。
