在全球各经济体不确定性因素日趋增多的大环境下，我们所处的商业世界充满了变数与挑战，世界经济增长的格局趋于多样化。同时，大数据与人工智能更深更广的应用在加速推动产业的融合与分化，而并购无疑是企业进行区域和国际扩张的便捷之道。这在亚洲表现得更为突出。全球领先的咨询、保险经纪及解决方案公司韦莱韬悦（Willis Towers Watson），于2016年5月发表了《亚洲跨国企业在全球化及自身发展上以蛙跳式速度领先西方同行》一文，该文对韦莱韬悦在2015年3月至9月间完成的《2016年亚洲先驱企业研究》进行了总结，指出亚洲跨国企业近年来一直须克服时间紧、经验少、文化差异大等多种困难，才有机会取得成功。这些企业具有强烈先驱精神，只能以蛙跳式的速度来完成其成熟竞争对手所经历的基础性变革，而这一过程常常涉及并购。
不过，并购失败率依然很高，因此借助专业化程度高的咨询服务成为大型并购的常规之举。作为一家专业服务公司，韦莱韬悦每年支持的并购交易超过1000项，其自身于2016年1月完成了韦莱集团（Willis Group）与韬睿惠悦（Towers Watson）的合并。韦莱集团在保险经纪、风险管理方面具有100多年历史，而韬睿惠悦则在人力资本与福利咨询、企业风险管理上拥有深厚的经验与资源。合并后的公司目前市值达180亿美元。
实际上，韦莱韬悦近10多年来经历了3次成功的大型并购，前两次分别是2005年的Watson公司和Wyatt公司合并为华信惠悦（Watson Wyatt Worldwide），以及2010年的由韬睿咨询（Towers Perrin）与华信惠悦合并为韬睿惠悦。
合并后的韦莱韬悦拥有全球最大的福利与精算团队，以及完整的并购整合工具与方法论体系。2017年2月，韦莱韬悦的全球CEO John Haley（何立杰）来华参加公司进入中国运营20年的庆典活动，在媒体见面会上对公司最近两次成功合并进行了经验分享，并宣布了“引领未来”的焦点议题。借此机会，本刊就韦莱韬悦的并购经验以及“全球资源、本地传送”的服务理念独家采访了何立杰。
从自身并购中获得的成功经验
HBR中文版：韦莱韬悦在过去11年中经历了3次大规模的并购，作为一家为并购交易提供专业服务的公司，你们从自身这3次并购中获得哪些重要经验？
何立杰：成功的并购永远始于正确的策略与交易目标。最终能否从财务和运营的角度实现并购的价值，则取决于良好的策略执行。从我们的经验来看，并购交易中最为重要的因素是文化，而对于我们这样的专业服务机构来说，文化更是重中之重。因此，交易前需要评估双方的组织文化，如果差别太大难以融合，那就须慎重考虑合并事宜。
在3次并购中，我们严格遵循了并购流程，并制定了缜密的实施流程计划。并购中非常重要的一点是，领导层与所有员工的全心投入，并且要求人们具备5种行为特征：1.要将合并后的公司视为整体新公司，忘记公司过去做事的方式，采用未来视角看问题；2.更加关注客户，很多公司在并购后容易陷入解决新出现的问题而忽视了客户；3.重视并践行公司的新价值观，领导者要担负起传播的职责，让下属真正理解公司价值观发生了哪些改变；4.愿意以开放的心态与前对手一起工作；5.具有乐观精神与幽默感。最后一点对于领导团队来说很重要，因为合并中难免碰到困难，大型合并的整合一般要持续2到3年，我们不能期望所有事情在短期内解决，必须具有长期视角，要意识到并购后的整合是一段会持续较久的旅程，须一步步完成。
此外，并购意味着组织和个人在各方面的改变，需要人们比以往付出更多，领导者要具备更强的洞察力，及时察觉到人们的额外付出并给予认可，在取得阶段性成果时进行庆贺与鼓励，这样可以让整合之旅走得更顺畅。
HBR中文版：你说文化是并购成功最重要的因素，为什么？
何立杰：组织文化是一个复杂的观念，内涵很广，其核心是人们信奉与遵守的价值观、行为规范、组织内的有关假设与信仰等，其包含的因素常常不被人们察觉，但是决定了人们做事的方式，决定了组织中每一个具体事件为什么会以特定形式发生。并购常常暴露出须厘清的种种问题与资源不足，而良好的文化融合可以让流程的执行、生产力与资源的配置变得更高效。并购中两种常见的错误是，高管层要么轻视文化，认为文化是一种虚无缥缈或缺乏技术含量的东西；要么过于重视，并强调文化的高度统一。
其实，合并中两个组织的文化并不须完全相同，在如今组织结构不断演变的趋势下，公司还应允许或鼓励亚文化的存在，前提是与主流的组织文化不冲突。韦莱集团和韬睿惠悦就存在文化差异，比如韦莱由于拥有大量保险经纪人，具有一种“销售文化”，而韬睿惠悦的精算师有着独特的精算师文化；但这并不妨碍我们合并后的整合，而且双方有意识地相互适应与学习对方的文化，并设计了相关项目与奖励机制。此外，在如今移动互联与人工智能时代，组织要鼓励异质性的存在，不能让同质性淹没异质性，以避免组织内从众的弊端，有利于激发创新。
HBR中文版：那么对于并购公司来说，应该从哪些方面入手有效建造新的组织文化？
何立杰：领导者要基于两家公司已有的文化以及并购交易的目标，确定须保留哪些关键因素，加入哪些新的因素。领导者要明确哪些行为是新公司提倡的，并要清楚地传达，以数倍于以前的努力宣传新文化，然后不遗余力地执行。与员工进行大量沟通特别重要，这听上去并不难，但非常有效。社会心理学的研究早就发现，当一件事被反复陈述时，就容易被人们接受，群体的力量也会推动更多的人相信。而且，对于那些在犹豫的人们来说，即便是为了让自己显得在融入群体，也会努力按照组织的规范去做。当然，领导者还要以身作则，起到示范作用。
提供全流程服务，为客户创造价值
HBR中文版：韦莱韬悦向并购客户提供全流程咨询服务，这一流程包含哪些服务内容？你们与众不同之处是什么？
何立杰：我们向并购客户提供的服务包括三个阶段，第一是尽职调查和谈判，第二是过渡期规划和管理，第三是交易后的整合。第一阶段的关键产出包括尽职调查报告、对交易价格与交易条款的建议，以及初步的并购整合规划建议；第二阶段的关键产出为量身定做的整合规划方案、全程现场支持；第三阶段的关键产出为人力资源的整合实施、组织文化融合及变革管理的持续现场支持。
韦莱韬悦的专业优势包括全球领先的并购咨询团队，我们拥有230名经验丰富的全职国际咨询团队成员，另外有大量并购咨询专业顾问分布在各个当地市场提供本土化服务；我们还拥有全球最大的福利与精算团队之一，积累了海量精算数据，有数百家跨国公司选择我们作为其全球精算师。此外，我们从自身的数次成功并购中获得了宝贵经验，更容易获得客户的信赖与认可。
同时，韦莱集团与韬睿惠悦的合并，让韦莱集团的保险经纪业务专长得到更有效发挥，能够为全球及中国大型企业的并购交易提供并购保证及补偿保险（Warranties & Indemnities Insurance，简称W&I）。近年来，跨境交易的复杂性与交易风险不断提高，W&I解决方案的需求大幅增长，2015年的全球保单数量同比增长一倍，达到约1500张。
HBR中文版：你们如何为客户创造更高价值？
何立杰：在第一阶段中，韦莱韬悦对双方公司的员工福利计划与薪酬体系进行精算评估，并提供新计划与体系的建议。在评估时，我们所做的是动态评估，即我们会计算若采用新的福利计划与薪酬体系，员工行为改变后会产生怎样的成本，然后将这一成本也加入计算结果中。依靠精算的优势，我们可以提供大量的准确数据，这对大公司而言尤其重要。我们还拥有完整的并购整合工具以及方法论体系，也可以精准而高效地应对并购中各项问题。
在考察并购计划的可行性阶段，韦莱韬悦提供的组织文化评估对交易的成功具有重要参考作用。我们会利用文化评估模型工具，对两家公司的文化进行调查与分析，如果两家文化差异比较大，我们会将结果告诉客户公司，并请其关注这一点。有些客户公司因此而终止了并购交易，从短期来说，韦莱韬悦失去了为它们继续服务的机会，但是从长期来看，这些公司往往会回头再来找我们，因为我们的专业精神以及客户为先的原则，让它们对我们产生了信任。
HBR中文版：哪些工具相对来说比较重要？你们是如何在客户公司中应用的？
何立杰：比如文化评估工具、员工敬业度调查、员工意见调查、变革管理模型和沟通模型等。前面已经谈到了文化评估工具的应用，这一工具包含了非常多的维度，如共享信息、洞察未来的领导力、不断适应客户需求和跨部门协作等。
两项员工调查工具实用性很高，它们一般在正式并购后的3个月左右时首次进行，我们会进行多层面多区域的调查，然后将结果对照我们拥有的全球最大员工调查数据库，进行多维度比较，包括与同业公司、与正在经历并购的公司进行比较，从而判断双方公司员工在并购整合中的感觉；然后再确定哪些方面存在问题，以此为基础设计员工沟通与变革计划。我们还会在第6个月、1年后、2年后再次进行员工调查，帮助客户公司认识到它们在兼并后的“整合旅程”上位于何处，取得了怎样的成果，下一步该做什么。
HBR中文版：你们在全球为不同国家不同区域的客户服务，你觉得亚洲企业有什么独特性？
何立杰：韦莱韬悦在欧美耕耘了多年，全球有超过200家跨国公司在使用我们的全球监管体系，以强化总部对各地人力资源、法律法规、以及财务风险的管控。近年来对亚洲客户的服务，让我们看到了亚洲大企业某些方面的高效性。
在2015年进行的《2016年亚洲先驱企业研究》中，韦莱韬悦发现很多高速成长的亚洲企业已跳过了一些传统的人力资源工作步骤，直接采用了更具策略性的工作方法，如对劳动力进行分析，重点考察员工敬业度，以及制定全面的员工健康计划。与成熟市场的对手企业相比，这些企业的人力资源团队大多规模较小，资源较少，善于管理多项任务，适应于担任灵活性高的职务。这些都值得我们深入研究，在时机成熟时反向输出到欧美发达国家。
引领未来
HBR中文版：韦莱韬悦在庆祝中国区运营20周年之际，提出了“引领未来”的聚焦议题，为何提出这样的主题，你们对未来怎么看？
何立杰：更深入地关注未来，能让我们看得更远，为客户提供专业的前瞻视角，也为我们的专业性提升定下方向。“引领未来”是韦莱韬悦结合多个最新研究（其中包括和世界经济论坛合作完成的几项报告）推出的，它包括了4大主题：未来的工作、未来的风险、未来的人才和未来的技术。
在工作方面，我们指出雇佣关系将向着分散化、联盟化与自由化等工作模式转变，我们在美国的一位专家瑞文·杰苏萨森最近出版了《未来的工作》（Lead the Work）一书，对未来组织的形式进行了大胆预测——即将有大量员工成为自由工作者，自主管理的自治型组织也将越来越多。我们相信这是工作关系发展的大方向，也在采取一些行动，例如韦莱韬悦公司的办公空间已进行了重新设计，新的设计融入了创客风格的元素，让人感觉更放松更自由。
在风险方面，韦莱韬悦提出深度的全球化必然面对制度和合规风险，中国企业在加速走向全球的过程中也将面临诸多风险；在人才方面，领导力、薪酬奖励体系都将发生变化，我们将研发更高效、可应用于员工全周期的测评工具和方法；在技术方面，我们认为技术是未来的终极引擎，大数据、社交媒体和移动技术将得到更广泛的应用。
围绕着4大议题，韦莱韬悦将整合现有的产品、服务、工具与技术，为客户提供最优解决方案。在中国，我们将致力于运用分析软件与模型等工具，将中国客户的经验转换为管理手段，并将引入更多公司的全球洞察与领先技术，应用于中国客户的服务中。我们将更深入地洞察人才、资产与理念之间的重要交集，帮助客户更好地应用这一推动业绩增长的动态公式。（李全伟 | 编辑）
王晓红是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。