约翰是个出色的数据分析人才。他具备很强的数学能力，也会软件开发，这样的技能组合非常少见。他拥有两个硕士学位，而且成绩都很优秀。这样的人才当然会得到技术公司的青睐，对不对？
事实并非如此。约翰已经待业两年多，直到前不久偶然碰到一家尝试不同人才评估方式的公司，他才找到工作。虽然此前跟他沟通过的一些公司都非常需要他具备的技能，但他始终无法成功应聘。
看看约翰本人，你就会知道其中的原因。他似乎有些古怪。他总是戴着耳机，与人交谈时不直视对方。每隔10分钟左右，他就弯下身子去系鞋带。鞋带松了，他就无法集中精神；但鞋带系好的时候，他是整个部门工作效率最高的。他非常勤奋，不愿休息，即使和他一起工作的“伙伴”说服他休息，他也不觉得休息是一种享受。
为保护隐私，我们用了“约翰”这个化名，他是自闭症谱系障碍（autism spectrum disorder）患者的缩影。现在，一些公司率先开始寻求“神经多样性”（neurodiversity）人才，参与此类项目的就是这样的人。
像约翰一样的人有很多。根据美国疾病控制及预防中心的资料，目前美国自闭症男性患者比例为1/42，女性则为1/189。而且，虽然公司目前的人才项目只关注自闭症患者，但这个范围应该可以扩展到动作协调障碍（dyspraxia，一译“运用障碍”，是一种神经性身体疾病）、阅读障碍（dyslexia）、注意缺陷多动障碍（ADHD）、社交焦虑障碍（social anxiety disorders）等其他疾病。这些疾病患者中，许多人的能力高于平均水平。研究表明，自闭和动作协调障碍等一些疾病可能会带来超常的模式识别能力、记忆力和数学能力。然而患者却往往因为不符合潜在雇主的要求而苦苦挣扎。
神经多样性人才在充分运用自己的能力时，常常需要采取一些措施以适应工作场所，例如戴上耳机避免听觉上的过度刺激。有时他们的怪癖会导致一些问题，但这些问题和适应措施在很多时候是可以管理的，而且会有很大的潜在回报。不过，要获得这份回报，多数公司必须以更广泛的方式定义人才，并据此调整招聘、选拔和职业发展政策。
为了吸纳神经多样性人才，SAP、惠普（HPE）、微软、韦莱韬悦、福特和安永等越来越多的知名公司对招聘流程做了彻底的修改。其他许多公司，如卡特彼勒、戴尔、德勤、IBM、摩根大通和瑞士银行（UBS），也正在进行这方面的探索。我们充分了解了SAP、HPE以及率先发起神经多样性项目的丹麦咨询公司Specialisterne的这类项目，也与微软、韦莱韬悦和安永公司的员工进行了交流。
尽管此类项目尚处于早期（SAP开展该项目仅4年，是以上大公司中时间最长的），各公司管理者却表示已经获得了远超声誉的回报，包括效率、质量和创新能力的提升，以及员工敬业度的普遍提升。HPE的神经多样性项目，规模在上述公司中堪称一流，该公司南太平洋区董事总经理尼克·威尔逊（Nick Wilson）说，这个项目带来的益处涉及许多层面，其他项目无可比拟。
最惊人的一个益处或许是，管理者开始更深入地思考，更细致地考虑员工个人需求，让每位员工都发挥才能。SAP数字商务服务高级副总裁西尔维奥·贝萨（Silvio Bessa）表示，该项目“迫使你更好地了解员工，然后你才会知道该如何管理他们”。他说：“毫无疑问，这个项目让我成为了更好的管理者。”
神经多样性人才何以带来机会
“神经多样性的理念是，自闭症和多动症等神经系统差异只是人类基因正常且自然的变异造成的。”约翰·罗比森（John Elder Robison）在《今日心理学》（Psychology Today）杂志网站的博客中写道。罗比森是威廉玛丽学院（College of William & Mary）神经系统多样性工作组（NeurodiversityWorking Group）住校学者、联合主席，自己就患有阿斯伯格综合症（Asperger’s syndrome，自闭症的一种）。他在博客里说：“接受了这个概念的很多人相信，那些有差异的人需要的不是治疗，而是帮助和环境上的调整。”我们完全同意这一观点。
从某种程度上讲，每个人都是“不同能力者”（differently abled，神经多样性人群中许多人倾向于这个称呼），因为每个人生而不同，成长过程也不同。我们的思维方式，是由与生俱来的“硬件”和个人经历造就的“程序”共同形成的。
员工的背景、性别、专业学科、文化熏陶及其他个人特征的多样性能够让组织受益，多数管理者都了解这一点。神经多样性的优势与之类似，但更加直接。因为神经多样性人群与“一般神经状态”人群的思路截然不同，在公司创造或认识价值的过程中可以带来新的视角。如HPE公司的一些软件测试员是神经多样者，他们观察到，某客户的项目似乎总是在启动前进入危机模式；由于无法忍受无序状态，他们竭力质疑该客户公司对混乱的接受程度。于是该公司意识到，容忍这种程度的危机的确不妥当，并在这些测试员的帮助下重新设计了启动流程。在SAP，一位担任客户支持分析员的神经多样者发现了一个机会，能够让顾客自行解决某个常见问题，后来上千位顾客都在使用他创建的资源。
不过，神经多样人群依然是一个大部分未经发掘的人才宝库。这个人群的失业率高达80%（包括其他病情更严重的患者，这部分人不参与神经多样性项目）。即便是非常有能力的神经多样者，也往往未能充分就业。许许多多参与项目的神经多样者告诉我们，以前即使拥有可靠的资格证，他们还是不得不做那些中学生就能做的工作。SAP的自闭症人才项目（Autism at Work）参与者有电气工程、生物统计学、经济统计学和人类学硕士，还有计算机、应用与计算数学、电气工程和工程物理学学士，一些人拥有双学位；他们中的很多人在校成绩优异，为优秀毕业生，或是获得过其他荣誉。其中一位神经多样者持有一项专利。
当然，这些自闭症患者若能成功应聘，多数都能胜任工作，其中一部分还十分优秀。两年来，HPE的项目已经在澳大利亚民政服务部（Department of Human Services，简称DHS）为30多名神经多样者安排了软件测试职位。初步结果表明，神经多样者组成的测试团队效率比其他测试团队高出30%。
看到DHS的成功，现在澳大利亚国防部也与HPE合作，在网络安全领域开展神经多样性项目。参与此项目的神经多样者将运用高超的模式检测能力执行任务，如查看网络记录和其他混乱数据的来源，寻找网络遭受入侵和攻击的迹象。澳大利亚国防部借鉴以色列国防部（Israeli Defense Forces，简称IDF）的评估方法，找到了相关能力“十分出色”的神经多样者。（IDF负责分析航空和卫星影像的特别情报单元9900（Special Intelligence Unit 9900）中有一个主要由自闭症患者组成的团队，事实证明，这些人能够发现其他人发现不了的图形规律。）
在科技及其他行业，技术人才短缺的问题日益严重，招聘神经多样人才的需求尤为凸显。欧盟委员会的一项研究称，至2020年，欧盟将面临80万IT员工的缺口。据预测，数据分析和IT服务等迅速扩张且具有战略重要性的领域缺口最大，而这些领域的工作与一些神经多样人才的能力常常是匹配的。
公司为何不聘用神经多样人才
很多公司严重缺乏技术人才，它们为何不聘用具备相应技术的人？这要归结于公司寻找和招聘人员，以及聘用（及晋升）人员的方式。
HR流程制定的着眼点是如何适用于整个组织各个职位的招聘，大公司尤其如此。但这样的招聘流程与招纳神经多样人才的目标存在冲突。SAP公司人才多样性负责人安卡·威腾伯格（Anka Wittenberg）表示：“SAP注重适用性广泛的HR流程，但如果对每个人都采用同一套流程，我们就会错过患有自闭症的人才。”
另外，一般人认为的好员工素质标准包括沟通能力、合作能力、高情商、说服他人的能力、外向热情的性格、交际能力，以及无须做出特别调整即能适应标准化工作方式等，而许多神经多样人才的举止与此相悖。这些素质标准完全过滤掉了神经多样人群。
可是，能够创造价值的素质标准不止这些。事实上，近几十年来，在创新基础上竞争的能力对很多公司来说变得更加重要。公司要创新，就要增加组织的多样性，接纳“边缘”的人及其想法——这是SAP在新闻稿中介绍人才多样项目的措辞。贝萨说，这些员工想法与众不同，或许无法很好地适应工作环境，“但有助于扭转大公司中所有人都朝着一个方向看的趋势。”
你或许认为组织只须寻找更多类型的潜在员工，不必改变传统的招聘和人才发展方式。很多公司是这样做的：管理者自上而下地制定战略和所需能力，据此调整组织角色、职位描述及职位要求。可是，有两大问题使他们错过了神经多样人才。
第一个问题是面试。传统招聘方式几乎都要面试，神经多样人群虽然在某些重要领域才能突出，但其中许多人并不擅长应对面试。例如自闭症患者往往无法与他人目光接触，容易答非所问，而且无法坦承自己的缺陷。他们中的某些人曾经因为面试时遇到问题，表现出缺乏自信。神经多样人群的面试得分，很难高于才能不如他们突出的正常应聘者。SAP和HPE发现，参与项目者的才能（或缺陷，这一点同样重要）可能要花上几周乃至几个月才会凸显。所幸面试并非评估求职者的唯一途径。
第二个问题是，HR流程要求所有员工在统一的环境中以标准化的方式工作，这个问题在大公司中尤为普遍。如前文所述，参与神经多样项目的员工通常无法遵循惯常的工作方式。管理者要改变标准化、一致性的观念，针对个人需求调整工作环境。多数调整所需成本不高，如提供亮度不同的照明设施和隔绝噪音的耳机，但的确需要管理者付出更多精力。
先驱组织如何改变人才管理现状
科技行业一直乐于接纳怪人。才能出众却不善交际的技术宅已经成为一种文化符号，跟车库起家的创业公司一样，成为行业轶闻的一部分。史蒂夫·西尔贝曼（Steve Silberman）在其著作《神经部落》（NeuroTribes）中指出，在硅谷这样的地方，自闭症人群比例格外高，原因尚不明确。他和其他人猜测，这个行业的许多“怪人”和“技术宅”可能患有自闭症，不过尚未确诊。那么，聘用神经多样者这一行为，可以视为这种肯定技术宅价值的文化倾向的延伸。
近年来，一些先驱者公司已将这种倾向正规化、专业化。各公司的项目虽然不尽相同，却都有着共同的因素，主要原因是这些公司都借鉴了Specialisterne的方法。Specialisterne于2004年由托基尔·松内（Thorkil Sonne）创立，起因是他的第三个孩子被确诊为自闭症。创立后几年里，公司开发并完善了无须面试的评估、培训和管理神经多样人才的方法，并且成功运营一家专注软件测试的营利公司，证明了其模型的可行性。
松内并不满足于只在自己的公司为神经多样人才提供职位，他又在2008年创立了专业人才基金会（Specialist People Foundation，最近更名为SpecialisterneFoundation），传播本公司的经验，并说服跨国公司开展神经多样项目。多数开展项目的公司都与该基金合作，借鉴其方法。这套方法有七个要点：
与“社会搭档”（social partner）合作，补足自己缺乏的技能。技术公司的管理者知道很多事情，但通常不了解自闭症等神经多样问题；而且出于某些充分的理由，公司不便干涉员工私人生活，但神经多样人群也许在生活方面需要额外帮助。
为了填补这些空白，我们研究的公司与“社会搭档”（即帮助残障人士就业的政府组织或非营利组织）建立关系。SAP同加利福尼亚州康复部门（Department of Rehabilitation）、宾夕法尼亚州职业康复办公室（Officeof Vocational Rehabilitation）、美国非营利机构EXPAND ability和Arc以及EnAble India等海外机构合作，HPE则与Autism SA（南澳大利亚）合作。这类组织帮助公司制定适用于残障人士的聘用条款，为寻找工作的神经多样者提供就职建议，协助招聘预审，协调公共资金用于培训或自行组织培训，提供神经多样员工成功就业所需的指导和后续支持（特别是在工作时间以外）。在德国，政府认识到了让接受社会援助的人参加工作、产生税收的益处，于是设置专门职位，以支持神经多样员工继续工作。把接受援助的人转为纳税的技术员工，能够带给政府多少益处，各地情况并不一致，不过通常是每人每年五万美元左右。
运用非传统、非面试的评估和培训。Specialisterne开创了“外出”评估法，让应聘的神经多样者与公司管理者轻松聚会，通常是半天时间，在随意的交流中展示自己的能力。聚会结束时，管理者选定一些应聘者参加2-6周的后续评估和培训（各公司时间长短不一）。在此期间，入选的应聘者须用乐高机器人（Lego Mindstorms）和编程工具完成指定项目——先是个人项目，然后团队作业，以逐渐接近真实工作中的项目。一些公司设有其他环节，如SAP有“软技能”环节，帮助从未在职业环境中工作过的应聘者熟悉环境。这类项目通常由政府或非营利组织出资，学员一般有报酬。
应聘的许多神经多样者虽然曾在社会上碰壁，但在项目评估期间往往能做出复杂的合作和支持行为。例如在HPE，受训团队按照要求设计了一套可靠的机器人配药系统。当团队展示成果时，一位参与者突然呆住。“对不起，我不行了，”他说，“我脑袋里乱成一团。”队友们立刻施以援手，一起围着他、安慰他，他最终得以完成了演示。
这类项目延长了评估时间，使参与者的能力得以显现。当然，除此之外还有其他方式。HPE已经启动了性质类似的实习项目。
对其他员工和管理者进行培训。一些低调的短期培训（有些培训只有半天）帮助老员工了解，应当对新同事怀有怎样的期待，比如新同事可能有些特殊、需要调整工作环境。管理者要接受更广泛的培训，熟悉用于支持这些新员工的资源。
建立完整的支持系统。开设神经多样项目的公司，会设计简单的新员工支持系统并加以维护。SAP建立了两个“支持链”，一个负责工作场所，另一个支持员工个人生活。工作支持链包括一位团队管理者、一位团队伙伴、一位工作及生活技能指导和一位工作导师，还有一名“HR事务搭档”负责一组项目参与者。团队伙伴是与新员工同属一个团队的员工，就日常工作任务、工作量管理和优先级提供帮助。工作及生活技能指导通常来自社会搭档组织。社会搭档组织有时还会派出职业康复指导员和个人指导员。新员工的家人通常也会提供支持。
HPE采用了另一种方式，它将新招聘的神经多样员工安排进15人左右的小组，普通员工和神经多样员工比例约4∶1，再安排两名管理者和一名顾问负责处理神经多样性相关问题。
制定职业管理方式。通过神经多样项目受聘的员工，与其他员工一样需要长期职业发展路径。为此，公司须将神经多样员工的特殊情况纳入考虑，仔细制定长期的评估及发展方法。所幸随着时间推移，管理者通常都能很好地了解这部分员工的才能和局限。神经多样员工与其他员工接受同样的绩效评估，但管理者要设置特定目标。部分目标可能与神经多样员工自身的情况有关，但业绩评估标准并未降低。神经多样员工须满足的条件比其他员工更多，因为他们在满足职位要求的同时还须达到项目指标。
一些项目参与者很快展现出潜力，能够融入主流组织，不断获得职业发展。HPE的小组旨在提供安全的环境，让他们学习技能，发挥才干，从小组逐渐步入更主流的工作。
扩大项目规模。SAP已经宣布，计划在2020年让神经多样员工占到全体员工的1%——这是总人口中自闭症患者的大致比例。微软、HPE及其他公司也在扩大项目，但没有设定具体的数字指标。软件测试、商业分析、网络安全等领域的工作任务契合神经多样人才的才能，增加神经多样人群就业率相对比较容易。然而SAP将100多位项目参与者分配到18种不同的职位。一位经理告诉我们：“就我所知，原本的设想只是让他们主要从事软件测试等重复性工作，但在实际工作中，他们有能力在更多任务上增加价值。”包括产品管理（涉及协调新的SAP订单开发）、HR助理（涉及组织和计划HR活动）、助理顾问（需要帮助客户向SAP寻求商业问题解决方案）及客户支持（通过电话帮助客户使用SAP软件）。最后两项颠覆了人们关于自闭症患者无法胜任需要社交技能的工作的假设。
HPE正在以小组形式，一次向客户组织输送9名神经多样人才——实际上，这是在出售他们独具的高级技能。这个模式颇有规模化的潜力，这既是因为它可以一次性安置多名员工，也是因为客户扩大了可安置的职位范围。
项目主流化。神经多样项目的成功促使一些公司思考，传统招聘流程为何将高质量人才拒之门外。SAP对招聘及人才培养进行反思，扩大了人才视野。公司宣布的目标是让主流人才甄选方式变得“适宜神经多样人才求职”，以期最终能够停止神经多样项目。微软也有类似的远大目标。
开展项目的公司已体会到了一系列惊人好处。其中一些很直接：公司寻找和聘用稀缺技能人才的能力提升，低次品率和高生产率使得产品、服务和收入都得以提升。SAP和HPE都有神经多样员工参与团队实现重大创新的例子，如SAP的一位神经多样员工协助进行的一项技术改进，估计可为公司节省约4000万美元。
其他好处比较微妙。一位高管告诉我们，由于自闭症患者在理解人们说话时的细微差异、嘲讽等敏感之处有困难，公司要求员工采取更直接的交流方式，改善了公司整体的交流状况。一些HPE软件测试小组的完美主义倾向，促使客户公司提升工作质量，不再把某些常见问题当作不可避免的差错。另外，神经多样项目涉及的领域中，员工敬业度有所提升——那些非神经多样员工表示，参与这种项目让他们的工作变得更有意义，提升了士气。而且初期迹象表明，通过神经多样项目得到工作的员工心怀感激，对组织非常忠诚，离职率低。
最后同样重要的是，这类项目还提高了公司声誉。项目先驱者公司得到了联合国认可，成为社会责任管理的典范，赢得了全球企业公民责任奖项。
神经多样人才带来的挑战
当然，这些公司在实施项目的过程中也遇到了一些挑战。有潜力的项目参与者虽然很多，但却难以识别，因为在大学里歧视是敏感问题——学生不会被学校归类为神经多样者，而他们也不一定能意识到自己属于神经多样人群。为此，HPE帮助大学和高中为神经多样人群开设非传统的“工作体验”项目，其中包括视频游戏、机器人编程及其他活动。微软也与大学合作，改进识别和接近神经多样人才的方式。
另一个常见的难题是，落选的参与者希望破灭。这个问题无可避免，必须小心应对。有一家公司，落选者的父母写信给公司CEO，说这个项目给了他们希望，让他们以为儿子终于能找到有意义的工作，而最后他们非常失望。有可能引发的公关问题令公司高管感到苦恼。最后，父母与项目管理者（其中某些管理者的家庭经历过类似问题）经过恳谈后，达成了相互理解。
有关公平性和互动规范的问题也会出现。我们碰到过一次，一位容易受到过度刺激的项目参与者自己占着一间办公室，而旁边另一个部门同样大小的办公室挤了四个人，所以其他同事感到不满。得到解释后，不满就平息了。我们也听到过这样的例子：自闭症患者过度坦诚的态度激怒了其他人，比如一名神经多样员工对同事说：“你工作做得太烂了。”对此，管理者和导师要提供指导，以帮助解决问题。
一些管理者反映，这类项目给他们增加了额外的工作。比如一些神经多样者的完美主义倾向使他们难以判断产品中的哪些瑕疵值得修补，哪些可以无视，哪些需要寻找其他方式解决。
还有一个难题是神经多样员工的压力管理。我们听说过，如停电影响工作流程等无法预料、无法控制的状况，会让神经多样者异常焦虑。我们采访过的很多人都强调，必须对神经多样员工的压力十分敏感。为了控制压力程度，一些神经多样者只能兼职工作，而这可能会造成问题，特别是在工期较紧的时候。
为了处理这些状况，组织须安排专人，在形势恶化前发现并解决问题。许多管理者表示，有了以上提到的措施和其他支持，他们能够正常进行工作。而且，与最初预想的状况不同，SAP管理者发现，有了项目伙伴和导师在现场提供支持，自己可以远程监督神经多样者的情况。
人才管理方式的重大转变
神经多样项目促使公司及其领导者采用这样一种管理方式：把每位员工安排在最合适的地方，让员工最大程度地发挥潜力。
SAP打了个比方：员工就像形状不规则的拼图。以往的公司让员工切掉不规则的边缘，变成规则的四边形，这样比较容易互相拼合。但这样一来，员工在工作时就没有了各自的特殊性，而这种特殊性正是实现创新所需要的。安卡·威腾伯格说：“企业界基本上错失了这一潜在的益处。”
因此，公司必须接受新观念，要求管理者努力将不规则的拼图拼合在一起，不要把员工当作整齐划一、可以相互替换的人力资源，而是要当作各不相同的资产。管理者的负担会更重，但公司可以得到的回报将十分可观：以多元视角发现员工的更多才能，并提升竞争力。威腾伯格指出：“创新更多地来自我们每个人的独特之处。”（蒋荟蓉 | 译 刘铮筝 | 校 王晓红 | 编辑）
罗伯特·奥斯汀是毅伟商学院（Ivey Business School）信息系统教授，曾与他人合著《一位IT领导者的冒险》（The Adventures of an IT Leader ，哈佛商业评论出版社，2016年）。加里·皮萨诺是哈佛商学院工商管理Harry E. Figgie教席教授、U.S. Competitiveness Project项目成员。