这位叫卢卡斯·雅各布森（Lucas Jacobsen）的高管已蓄势待发，准备迎接新的挑战。他曾在一家拥有多元化业务的财富100强制造企业供职了10多年。其间，他获得擢拔，掌管动力系统部门的产品开发。但是他仍然决定离开这家企业，来到了Energix公司，担任研发业务负责人。这是一家处于上升期的动力系统工具制造商。然而，这家规模小得多的公司拥有基于共识的企业文化，雅各布森此前的经验在这里难有用武之地。此外，Energix基本上没有提供就职指导和组织融入支持。HR和IT部门为他在公司内部系统做好设置后，上司将他引荐给研发团队，简要地介绍了其职责范围。然后，雅各布森只能靠自己来了解公司如何运转，而这对于他来说并不是件容易事。他过于苛责的行事风格，再加上某些人对于他接任这一职务的一些曲解，让他难以与新同事相处，并最终导致了他的离职。
在将诸如雅各布森这样的新聘高管引入组织时，很多公司认为自己做得不错，但事实往往并非如此。几乎所有的大公司，在引入新高管时的基本行政能力都是合格的——但是它们所做的事情过于简单，对预防新高管在与新同事一起工作、在努力了解企业的文化和期许时所遇到的问题几乎没有帮助。公司在高管融入组织上所投入的精力有很大差别，主要涉及的方面包括高管进入新角色的时间，离职（合同到期或辞职）和人才保留。
为了帮助企业了解高管应采取哪些行动才能有效地胜任新职务，以及如何帮助高管更快地实现这一目标，我们开发了一个评估模型。在这一模型中，“内容”是新任领导应完成的一组核心交接任务，而“方式”被分解成了公司可提供的不同级别的支持。但是在详细介绍这些内容之前，让我们先更进一步地了解一下，大多数组织在其上岗指导举措中存在哪些不足，以及它们改变这些做法后会获得哪些收益。
从上岗指导到融入
对于众多公司为新任高管提供交接支持的方式，“上岗指导”是一个十分贴切的词，它的意思就是让新高管顺利任职。不过在此之后，新任高管应了解知道该做什么事情，或在很少有指导或没有指导的情况下找出解决问题的办法。出于这一原因，我们不再使用“上岗指导”一词来描述我们为客户公司（即那些希望为新任高管提供支持的公司）提供的服务，而是用“融入”一词。
“融入”意味着实现更高目标，即尽一切能力帮助新任高管尽快、顺利地成为能够充分发挥作用的团队成员。不幸的是，很多公司都没有采取这一举措。这一点在Egon Zehnder公司对588名副总裁及以上职位的高管（在过去几年中曾加入了新公司）的在线调查中得到了佐证。受调对象涵盖欧洲、北美、拉美和亚洲的上市和私营企业；其中的三分之一都是C级别高管。他们在完全展现个人角色所花的时间上，近60%的人花了6个月，而近20%的人花了9个月。只有不到三分之一的受调对象表示，他们在交接期间接受过有意义的支持——这是一个很严重的问题，因为在这些十分幸运的少数人群中，超过80%的人都认为此类支持对于树立个人早期威望能提供极大帮助。（了解该调查和其他文献的详情，请参见图示《新任领导者的最大障碍》和《公司应该在哪些领域和不应该在哪些领域提供支持》）
完全融入企业的高管能够在早期打造良好的发展态势，而不是疲于学习适应新的环境。我们的调查显示，完全胜任职位（利用手头上正确的信息制定重大决策，拥有合适人选帮助执行决策）的平均时间可缩短三分之一，即从6个月减至4个月。
不向新任高管提供什么支持、“优胜劣汰”的方式带有明显的机会主义倾向。对于公司中具有重要战略意义的高管职务来说，进展缓慢的接任会带来高昂的成本。除了财务成本外，新高管的“品牌效应”和“跟随效应”将遭受重击。（关于CEO接任挑战中的更多洞见，参见《哈佛商业评论》2016年12月刊中由丹·齐安帕（Dan Ciampa）撰写的文章《握手之后》）。
大多数组织，即便是那些标准很低的组织，都认为自己已经实现了高管的有效融入。我们向跨国企业人力资源部门的领导者，提出公司是否拥有“上岗指导系统”这个问题时，对方都给予肯定的回答。然而，当我们问公司如何加速高管融入的进程这个问题时，我们发现，现实中的支持可谓千差万别，最好的是全面支持，最差的基本上什么都没有。当“上岗指导”一词缺乏明确的定义或理解时，对于新高管的融入就起不到帮助作用。很多企业认为这一举措主要涉及完成相关文件，配给办公空间和资源，并提供强制培训——通常是带有技术性质的培训，例如合规。上述事情很少得到或并未得到高管层的参与，而且对于帮助新高管扫清其上任之后所面临的最大障碍——文化和政治挑战——毫无帮助。
相反，有些公司下大力气帮助新任高管完全融入组织，让我们来看看。例如有一家大型全球通信和数字服务公司，通过在不同国家的频繁轮岗来培养分公司总经理。该公司鼓励所有的分公司新任领导者参加结构化融入项目。几乎所有人都接受这一支持，并且效果很好：由于公司注重在各个层面开展学习，新任领导者接受帮助时更加坦然。有时候，这一项目是对关键“软”技能进行评估，而大多数高管都表示，上任初期最难掌握的便是这些技能。其中的一种工具便是文化问卷，它将高管此前供职公司（或事业部或国家）的工作实践与新环境中的实践进行对比，以发现潜在的问题。
这家公司经常碰到的问题是：它的很多子公司崇尚创业文化，但招聘的新任高管通常来自有着复杂结构和庞大规模的竞争对手。这些高管与利益相关方进行认真磋商时，在以前的同事眼里是一件很正常的事情；但在新同事眼中，此举会被看作是决策拖沓，缺乏决断力和主见的表现。当然，调往其他国家分公司的高管也会遇到巨大的文化差异。系统地审视这些差异和其潜在的影响，将大幅降低高管的离职风险，并缩短他们适应新环境所需的时间。
该公司会列出利益相关方，并加以讨论——新高管应尽早与哪些人见面，以及哪些人应该以什么方式来接触等。公司还鼓励高管们在就职前准备一篇简短的演说，简要说明为什么要加入公司，以及希望为公司做出什么贡献。这些高管称，这样做能够让他们明确有力地传达关键信息，而且他们可以在走进办公室后立刻分享这一信息。公司则发现，此举能够让新高管在上任的最初几周更加明确地向其团队和同事传递个人意图。
该公司专注的融入举措帮助高管们规避了常见的陷阱，并在上任伊始即获得高成效——而个人的收获会带来巨大的集体利益。同时，接任失败次数的减少，也提升了员工对公司安排高管职位继任人选能力的信心，并减少了内部继任人选对新任领导的抵触情绪。最后，该公司雄心勃勃的轮岗计划（对公司的成长计划十分重要）大获成功，而且新高管们也更快地适应了新职务。
这家公司还发现，其高管人选的融入工作提升了员工对新职位上任风险的认识。如今，这一方法更多地用于解决新经理（最高两个管理层级之下）的需求，并使用了成本更低、更加标准化的工具，来培养这些经理。融入支持也因此成为了公司文化的一部分。
5大任务
基于我们的研究和数十年的高管合作经验，我们发现了新任高管在最初关键几个月中必须开展的5项重要任务。新任高管们在这些领域应获得最大程度的融入支持。
1 掌控运营领导权。即便新任高管们（尤其是外部人士）能够在招聘流程中尽可能多地获得相关信息，但也无法了解公司业务的全貌，包括优势、弱点、机遇和威胁等。新任高管可以通过展示对重要运营问题的认识，迅速解决紧急问题，把握和实现快速成功来树立其声望。尽早因地制宜地制定优秀决策，对于树立有效领导者的形象有着重要影响。
2团队安排。上任伊始，新任领导者必然十分重视向其直接汇报的下属，因为他们深知自己必须迅速地确定或调整团队的构成和目标。此时，领导者更容易决定是否保留团队成员，因为最初的团队成员并非由他们挑选。然而，这一时期转瞬即过，领导者需要以专注和纪律来高效地获取信息，做出明智的决策。
公司应允许新任领导以新视角来看待人员，而不是事先左右其观点，这一点很重要；同样重要的一点是，还应分享有关每个团队成员的业绩和职业发展信息。在这两点之间取得平衡，要求新任高管与人事部门进行仔细的规划和协调，并且通常需要在最初数周内召开一次或多次新任高管和团队之间的交流会。此举的目标在于为双方打造一个安全的环境，以便在双方建立关系之初提供及时、有建设性的意见和反馈，并询问一些看起来可能较为尴尬的问题。这种方式可以发现和澄清任何对领导者的措辞、行动或最初决定的误解，从而把对领导者价值与能力的不信任或质疑消灭在萌芽状态。与团队尽早地建立信任，能够让新任领导者信心十足地做出团队成员能够自始至终贯彻的重大决策。
3 与利益相关方建立关系。新任领导者还须获得直接下属以外人员的支持，包括上司、同行和其他同事。由于在新企业没有或很少有关系资源，他们必须努力建立人际关系，并明确地让人们知道这是自己的一项重要工作。在确定团队之外最为重要的利益相关方之后，他们必须花时间去了解同事的期许，并制定有关如何以及何时与他人交往的计划。这意味着掌握如何在组织中制定决策，了解能够影响决策的人，以及权力的重心在何处。
4 融入企业文化。新任领导还应迅速了解，新组织中可接受行为背后的价值观、规范和指导性假设。如果他们在上任之初缺乏这方面的认识，人们可能会对他们的意图和能力产生误解。新任领导者们必须在适应企业文化和试图改变文化之间把握好尺度。
5 制定战略意图。最后，新任领导者必须着手制定战略。有时候，企业聘请高管的目的在于利用其专长和特殊的领导方式，有时候看重的是其制定和实施全新战略的能力。如果企业需要实施新战略，组织的相应元素——其结构以及人才管理和绩效评估流程——也必须做出相应调整，才能实施战略。不管怎样，新领导者必须清楚地意识到自己今后应发挥的作用。
交接时期的这5项任务是一个巨大的挑战。任何一项出现偏差都可能导致严重的问题，甚至是直接脱轨。如果领导在担任新职务之前，就能了解最初几个月自身在每一项任务中所应取得的成果，那么他们有效融入企业的可能性就更大。这样，他们便可以高效地安排自己的时间。
支持的程度
鉴于上述5项任务对新任领导取得成功的重要性，人们可通过审视企业在每个领域对高管都提供了哪些有效支持，来评估公司的融入计划。支持可分为4个级别：
“零级支持”。提供这种级别支持的公司，让新任高管面临自生自灭的境地；它们的支持基本上仅为给高管配备办公空间和基本资源——如技术支持和个人助理。我们的研究显示，全球约5%的公司提供的是这种最低级别的支持。
“入门级支持”。这是我们模型中的第一级别。它涉及向新任高管分享与公司政策、团队成员评估、组织构架、战略和业务成果有关的信息。公司将主要提供原始数据，而新任高管会按照自己的方式进行研究和解读。有时公司还提供了一些定性的信息，但不会提供相应的支持，以确保其重要性能够得到高管的完全理解。我们的研究显示，全球三分之二的公司目前采取的是这种做法。
积极同化。在第二级别的支持中，公司会组织与重要利益相关方的会议，以便让新任高管更快更多地了解业务、团队、文化和战略要务。我们的调查发现，全球有不超过25%的公司提供了这一级别的支持。虽然这种支持力度远超零级别的支持，然而，如果双方不了解此前环境和新环境之间的主要不同之处，公司将难以确定会议所需时间。而且，如果会议前没有向高管介绍有关情况，高管可能会忽视其理应应对的组织敏感问题。
加速融入。在第三级别，也就是最为理想的级别，公司提供定制式的体验，能够让新任高管更充分更迅速地融入组织。这些举措可能包括团队建设研讨会，有关战略的深层次讨论。组织将帮助新高管确定要面对哪些文化挑战——上文中的全球通信公司就是这样做的，它让高管填写此前工作方式的问卷调查。尽管还没有较为具体的数值，但我们的研究显示，全球范围内能够系统化解决新高管融入问题的公司还不到2%。
我们发现在实践中，不同的交接任务得到了不同程度的支持。例如，公司可能会召开会议（第二级别），以帮助新高管接任运营领导权，并与利益相关方建立关系；但在接管团队方面，公司仅提供有关的基本信息（第一级别）；而在帮助高管了解组织文化或制定战略意图方面则几乎没有任何行动（零级别）。一项全面的评估揭示了交接中5大任务的优势和劣势。（参见边栏《评估公司上岗指导的有效性》）
成功案例
当公司开始更有效地让高管融入组织时，通常是因为受到了内外因素的压力，不得而已为之。让我们来看看下面这个案例：
在过去7年中，一家业务遍布欧洲、亚洲和非洲的消费品公司有意加强了其融入举措，将所提供大部分支持都从之前的第一级别提升至第二或第三级别。在2008年金融危机到来之前的很多年中，其高管层制定并培育了一种优先培养内部人才的文化。公司借助跨职能工作来提升员工的能力，以从内部选拔领导者。结果，大多数成为总经理的高管都没有在其他公司工作的经历。鉴于公司所在市场（发达国家和发展中国家）的多元化特性以及基于共识的组织决策方式，人力资源和产品经理认为需要向新任高管分享公司的基本情况。最基本的就是介绍当地业务信息，确定重要利益相关方（包括团队成员），让新任高管适应新环境，这样他们便可以在上任之初就召开相关会议（第一级别）。
但是在2008年金融危机之后，高管层采用了一个新的运营模式，组织的矩阵结构变得更为复杂。公司意识到，需要聘请具备新能力的高管来有效运营组织，并重新设计了人才计划。同时，CEO和高管团队决定，公司必须迅速地从外部招聘一批战略人才，引入拥有必要技能的总经理。
公司很快便清楚地认识到，这些外聘高管要立刻胜任是非常困难的，因为他们既要制定适应于本地市场的决策，又要与总部达成共识。因此公司开始针对决策和利益相关方管理提供培训，并要求产品经理在这一过程中发挥积极作用。当CEO从外部聘请了一位直接向他汇报的高管时（公司当时很少这么做），他在该高管的融入举措中投入大量精力，并要求高管团队的其他成员加大支持力度。他与这位高管以及融入支持中的第三方保持紧密关系，以发现潜在问题，并公开解决这些问题。
这对公司来说当然意义重大：对部分交接任务的支持，因公司最高层的推动而达到了第二个级别。公司鼓励更多的新任高管尽早召开团队会议，并向他们介绍利益相关方的关注重点和公司作为矩阵组织的局限性。但是，公司整体的支持举措仍存在较大差异，其结果也参差不齐。有些外来的新任高管获得了极大成功，但其他人却相反——尽管这些人在以前的工作中颇有成效。
为了应对这一局面，人力资源和高管层审视了新任领导者所面临的困难，尤其是新市场挑战，并决定在更大范围内采取由CEO推动的最佳举措。他们为分公司新任总经理提供了更加全面的融入支持，包括那些从一个市场调往另一个市场的总经理。他们还查看了那些成功高管的案例（这些高管的360度评估显示，他们充分发挥个人效能所需时间降低了一半），以了解如何在融入中规避风险和挑战。公司为这些系统性支持付出了投资，但效果立竿见影。因此公司又进一步加强了其内部融入计划，并从外部聘请了专家指导。
最后，该公司提供的融入计划应对了所有5大交接任务。每一个领域的支持强度都调整至第二到第三级，具体支持级别取决于新任高管的个人需求。公司会在最初的4-8周里协助每一位高管开发个性化的学习计划，举办团队讨论会，并将有关特定利益方的敏感信息以及公司文化中可能存在的挑战性告知高管。
如今，融入支持已经成为该公司的一项标准举措。在人力资源部门的帮助下，公司高管委员会会根据新任高管的不同情况提供相应级别的支持。每隔一个月，委员会平均会评估30个案例，查看新任高管的进展报告（基于教练和其他人的观察反馈），并制定下一步应采取的行动。
这些举措在公司内部广受欢迎。雄心勃勃的新任高管能够清楚地认识自身的价值，那些与他们共事的人以及下属亦是如此。利益相关方也理解了他们在新任领导交接过程中所必须扮演的角色。尽管公司一直在控制预算，但高管层把融入支持看作人才培养的必要投资，因为它能够为组织和高管个人带来实实在在的成效。
虽然融入支持为我们调查的这家公司和其他组织带来了明显收益，但这类成功故事仍是少之又少。这可能是因为公司都太过专注于获取关键职务的正确人选，从而忽视了为这些人的上任提供帮助——也可能是它们并不打算配置必要资源。然而，通过把融入支持列为人才战略的基本原则，公司便可以更加迅速地利用新任高管的潜能，并在更短时间内获得收益。（冯丰 | 译 时青靖 | 校 王晓红 | 编辑）
马克·百福特是 Egon Zehnder公司伦敦办事处的合伙人。迈克·瓦特金斯是瑞士IMD商学院的教授，也是Genesis Advisers的联合创始人，并著有《上任90天》（The First 90 Days，哈佛商业评论出版社，2013年）。丽娜·特里安托加尼斯是Egon Zehnder雅典办事处的合伙人，她与百福特联合领导公司的新任高管融入业务，并就领导力培养为一些董事会提供建议。