公司重组，你可能至少经历过一次，也可能好几次。重组是解锁公司价值的好办法：三分之二的公司在重组后业绩至少有部分改善，随着商业环境变化加速，重组也越发常见。正如安永前COO约翰·菲拉罗（John Ferraro）告诉我们的，“当前多数公司都面临很复杂的局面，因此要经常重组业务以便跟上商业世界的瞬息万变。能理顺重组的公司才能活得好，成为明日的赢家。”
话虽如此，却鲜有公司能重组成功。我们在麦肯锡做的一项调查显示，80%的重组计划没能在预定时间内产生预期价值，10%的重组甚至影响了公司正常发展。更重要的是，如果重组失败，员工会不堪其苦。研究显示，重组以及由之导致的对未来不确定感比裁员的压力还大，也让员工更焦虑，在60%的案例中，生产效率都显著下降。根据我们的经验，之所以后果如此严重，是因为负责重组的管理者没有说清楚目标，缺乏必要的行动（比如忽略了相关汇报流程和关键的汇报对象），或是混淆次序（例如对现有优势和劣势不加评估，就贸然行动）。其实真正的困难都很常见，而且完全可以预见。（详见边栏《重组失败的原因》）。
职业生涯中，我们都经历过不少次重组，看过很多关于公司应该如何选择组织架构的书籍和文章，也见识过各种潮流一浪推一浪。但重组过程中究竟该如何切实运作，却没有多少建议。很多先行者断言，重组过程极其多变，想找出定式是很幼稚的想法，完全是无用功。然而我们根据过往经历和分析得出的结论却截然相反：重组过程中具体如何做与做什么一样重要，有时具体做法更重要。
为了将重组的价值最大化，同时尽量减少各方痛苦，我们归纳出五步流程。这项研究当然比不上火箭科学；原本也不是一回事。但我们确信，如果公司想通过重组达到潜在目标，就要采取更系统化的方法。而且我们曾在超过25起美国、欧洲、中东、亚洲和非洲的公司重组案中，利用五步流程法提供咨询建议，其中既有10万人的大公司，也有几个人的小公司。调查数据显示，采用该流程的公司较其他公司达成目标的概率高出两倍。
第一步：制定损益表
重组没那么神秘，跟其他行为例如市场推广、新品发布或资本项目没什么本质不同。所以第一步就应该明确收益、成本和时间表。要记住，成本不仅是参与其中的员工和咨询顾问；还应包括重组过程中的人力成本以及对业务造成的影响。我们手上有1800起重组案中的相关数据。预估影响时，可以参考之前的重组，或是发挥曾在别处工作的员工经验。
衡量成本收益看似常识，但根据麦肯锡的研究，只有15%的管理者为公司重组制定详细的目标，有17%的重组源于管理者心血来潮，只因领导层认为公司需要调整——然而往往正是这种想法导致问题。重组的目标和过程都应该公正、透明，且尽可能合理。这些不仅是为员工利益考虑，也是为了让员工能愿意接受、支持，并且将重组的想法落实。（详见边栏《重组要注意沟通》）
来看个一家国际媒体公司的例子。该公司重组是为了寻找全球范围内提高收入的途径。当时，公司的业务只注重本地市场，毫无增长势头。负责战略的团队和商业专家预计更侧重国际业务领域可以解决收入疲软的问题，由此制定了重组目标。为争取内部支持和外部咨询的成本预算顺利通过，公司还制定了时间表：理想情况下，新架构一年内就可正常运转，正好可以在3年计划的后半段拉升业绩。重组的损益表也已构建完成。
第二步：理解当前的劣势和优势
给病人做手术前，医生都要做一系列检查得出诊断意见。医生切除肿瘤时会格外小心不要伤及健康的组织。重组也基于同样的道理。然而，这一步经常被忽略，结果是一通折腾后毫无变化，有时甚至削弱了之前的优势。有些公司重大重组前确实花了不少时间在内部征求意见，但通常都是跟高层管理者通气。先征求高层意见当然没什么问题，但我们建议做个在线调查，在全公司范围内征求意见，看看总部跟一线的差别，不同层级、不同地域又有何不同。此外，由于重组是为了提升业绩，要多研究为何不同业务重组后效果不一样。例如，如果你手下有多个销售团队，哪个最成功？为什么？这些信息都可以帮助你决定保留哪些业务，哪些可以撤销，哪些可以改进。
案例中的媒体公司访问了各业务部的23位负责人，采用“卡片分类”方式收集意见，卡片上列有当前公司的40项属性，例如创新能力，当地团队反应速度，领导能力等。接受问询的负责人要按重要性打分，如“特别重要”“比较重要”或者“不重要”。从调查过程能看出企业招聘合适的员工、不同地域分部之间共享信息以及推动创新时遇到的种种困难。最后分数显示公司在承担损益责任，本地及时反应等方面得分很高，这些是要继续保持的优势。（虽然这次访问很有帮助，但回头看，当时咨询的范围还是太窄，只能代表公司里一小部分人的意见。后来在别家公司重组过程中，我们采用了电子问卷工具，这可以收集公司各种层级、跨部门和地域的员工意见。）
第三步：多考虑几种选择
下一步就是考虑如何设计新架构。有两种方法，你可以任选其一。1.改变企业整体模式，例如通过客户部门对口划分，而不再根据地域。如果企业已然散架（不过这种情况极少见），或者公司面临着市场根本性的变化，根本无法用现有的模型指导，用这个办法最合适。2.只变动有问题的部门，例如改变财务审批的流程，减少中层架构，或是将一线负责人提升，其他业务都不变。如果企业原本运转良好，或是目标为缩减成本，这种方法最好。其中的分析可以帮你做决定。如果有疑虑，就选第二个选项。
这一步里经常犯的错误是只看企业的表面（例如人员汇报结构），却忽略了内在运转机制（管理和业务流程；员工人数、能力、思维模式以及行为方式）。根据我们的经验，内在机制通常比表面现象重要得多。
最后，应该从几个选择中谨慎选出重组公司的详细方案。每个解决方案都有缺点；只有认真权衡才能清楚过程中的得与失。领导者经常忙到半路才发现最初设计中的缺陷。如果不及时解决，想着遇到问题再弥补，重组很可能变成你推我拉的扯皮，影响重组后的效率，而且员工的生活也会受到不必要的打扰。
在媒体公司的例子里，12位高层领导者聚在一起讨论三种选择的好处。12个人分入三组，每个人都要极力维护自己的方案（不准说负面），还要回答其他团队提出的问题。原本反对某个方案的管理者被故意分入支持该方案的组：例如最支持区域自主的负责人就被分入支持集中化管理的小组。
讨论过程中发现，集中化管理是最好的选择，可以将重组过程中折腾变动耗费的人力资本收益最大化。会议结束后，12位领导者中有9位支持集中管理，其他3位提出的反对意见在制定具体计划时加以考虑。讨论完成后，CEO反思道：“正确答案永远不止一个，如何把人们激发起来，让他们支持重组后的新架构才是最重要的。通过讨论会，我们找到了好方案，但或许最重要的是将领导层团结在一起来。”
第四步：管道布线准备好
第三步完成后，大多数管理者都会撒手，让团队负责制定新的组织规划以及转型计划。外部顾问也会收工。但我们不止一次发现，麦肯锡2014年的调研也证实了，其实第四步才是重组过程中最难的。要想顺利完成第四步，关键在明确变革过程中的所有环节，将调整按最合适的次序规划好。例如，新岗位招人前就要写好职位描述，而且招人也要在地域调整前完成，有时甚至会跨国调整。与之类似，着手分配成本和收入之前就损益表如何管理要达成一致，只有真正掌握财权后才能设计调配IT力量，经过测试最终实现。所有工作都不容易，如果任何领域有所遗漏，包括结构调整、流程、系统和人员变动，都会导致重组无法顺利进行，要么就是重组完成后才发现新架构存在致命缺陷。很多案例中，机构调整已经完成，然而系统（尤其是损益表）并未同步，结果是领导者“飙起车才发现找不到方向盘”。
媒体公司的管理层在第四步格外留心。CEO在重组上花很多时间；高层岗位调整前，相应的负责人就已实际接手新工作，所以可以及早掌控指导工作；负责重组规划的团队没有仅待在总部指挥流程，而是派成员与调整中阻力最大的地方团队合作，与当地管理团队共同制定方案。而且，重组管理团队还花大力气弄清新架构下地方业务损益表的细节，细到每笔收入和成本对应的责任人。当然，过程中也发现了之前没在意的挑战，例如全球层面看客户市场细分很清晰，但下到地方就发现某些国家的客户小组混在一起，导致细分很不明显；还有就是解释一些正在进行的并购案，相关细节制定时恰好赶上公司内部调整，所以比较麻烦。这就要求公司的新架构做些微调和特别处理，某些部门的调整时间要拉长。不过，该公司的领导层在某些方面非常坚持，我们发现这些也是重组成功的基本原则：即业务的80%（按收入、利润和人员配置计算）必须完成调整，即便某些情况要特殊处理，也不得影响整体进程。
第五步：启动、学习，向正确方向前进
不管在重组中耗费多少精力，做多少准备，都不可能从一开始就运转顺利。另一家客户，信息服务公司威科集团CEO南希·麦金斯特里（Nancy McKinstry）表示，“必须承认困难，研究问题，遇到挑战时迅速调整到正确方向。”但这并不意味着一碰到障碍物就得180度大掉头。而是得鼓励人们发现并指出新架构的问题，公开讨论解决方案，尽快做出恰当的调整，但逻辑还得坚持最初制定的规划。
媒体公司的重组启动后就做了好几处调整。其中一项是内容生产，之前计划中是调整到新业务线，但后来发现，纸上规划时感觉整合需求很紧，落到实际发现却没那么迫切，所以转回了原来的部门。由于非常看重收入，重组过程中后勤部门原封未动，而且重组后有所加强，进一步节省开支。
重组3年后，公司实现了既定目标：收入开始稳步提升，增长目标也都实现了。
如果你考虑重组公司，应该向股东和员工解释清楚，好让他们认真准备好各项流程，而不是像很多领导者一样拍脑袋决定。要寻找更好的决策，让人们充分参与并投入其中，尽可能寻求更多价值。（夏林 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑）
史蒂芬·海德里-罗宾森曾担任英国前首相大卫·卡梅伦在能源和环境方面的顾问。苏珊娜·海伍德在意大利Exor集团担任执行董事。两位均在麦肯锡企业行为部门担任负责人，合著有《公司重组：如何做好》（哈佛商业评论出版社，2016年）。
重组失败的原因
麦肯锡调研1800位管理者后找出公司重组中最常遇到的陷阱（按出现的频率排序）。
1.员工主动抵抗变动。
2.重组中资源不足，包括人员、时间和资金。
3.重组导致员工日常工作受影响，人员生产力下降。
4.领导者主动抵抗变动。
5.组织结构发生变动，然而人们还是按照老方式工作。
6.重组导致员工离职。
7.出现计划外情况，例如意料外情况导致IT系统调整，或是沟通采用多种语言影响具体执行。