亚瑞投资主席麦勒迪·霍布森（Mellody Hobson）塑造叛逆行为模式，鼓励员工质疑所有事和所有人——包括她自己。
2014年2月，我在影响力峰会上（ImpactSummit，金融服务领域最顶级的250名女性参与该会议）发表了演讲。当时有一个人特别引人注目，那就是亚瑞投资主席麦勒迪·霍布森。亚瑞投资是一家总部位于芝加哥的资金管理公司，在纽约和悉尼都设立的办公室。霍布森也是雅诗兰黛（Estée Lauder）和星巴克（Starbucks）的董事。在梦工厂动画公司（DreamWorks Animation）被康卡斯特-NBC环球（Comcast-NBCUniversal）收购之前，她还担任该动画公司董事会主席。她的背景不俗，而且还是与会人员当中惟一的非裔美国人，但这些都不是她引起我注意的原因。给我留下深刻印象的是，她在名为“创新领导力洞见”的专题讨论会上的发言。霍布森谈到，人们很容易屈从于公司内部的主流思维模式，而遏制这种倾向很重要。她还提到，与别人不一样让你有“记忆点”。她希望人们不要掩盖自己的不同之处，要欣然接受这种不同。
受到霍布森发言的启发，我写了一个哈佛商学院案例研究，讲述了她在亚瑞的领导风格。我在研究期间发现，她是一个绝佳的楷模。在近期的采访中，她谈到每个领导者都可以使用的，对抗从众倾向的简单方法，并鼓励其他人也采取同样的做法。
吉诺：你本人有过迫于组织压力，选择从众的经历吗？
霍布森：从众倾向在很多组织都很常见——但幸好对我的事业影响不大，原因主要有两点。
第一个原因是，我从普林斯顿毕业后，进入亚瑞的第一天就得到让我一生都难忘的宝贵建议。亚瑞创始人兼CEO小约翰·罗杰斯（John W. Rogers Jr.）告诉我：“你将要和家财万贯、有头有脸的人在同一间屋子里洽谈事务。但这不等于说，你的想法不好。你的判断甚至可能更好。我希望听到你的意见。你有义务说出你的看法。”他先是允许我讲出我的“真实想法”，也就是我作为一个年轻女性的真实想法（当时我22岁）。他给我的指导既让我放下心理负担，又坚定了我的信念。
时间快进到3年后：我劝约翰脱离卡尔弗特集团（Calvert Group），该公司一直在将亚瑞的共同基金包装成卡尔弗特-亚瑞基金出售。当时我们在共同基金上投资了大约4亿美元。我说我们的规模已经足够大了，可以自立门户了。让我惊喜不已的是，约翰说：“我相信你。”与卡尔弗特脱离关系很痛苦，但也给了我们自由。这次独立让亚瑞终于能够自己掌控命运了。
我曾多次讲述这个故事，因为约翰给我的信任是种珍贵的馈赠。最近一个新人加入了我们的研究团队。我告诉她：“我希望你成为谈话中引起争论的人。我希望你迫使我们说出让彼此不自在的话。”她一直在问：“你真的希望这样吗？”我向她保证道：“我现在就希望你这么做！”
我认为我从来没有在职业生涯中当过从众者的第二个原因是，我用创业的心态对待我的工作。当你处在创业的思维模式中时，你试着换一种方式思考和行动，这样你就可以脱颖而出。我一直都认为，做真实、独特的自己非常难，但这也是我向往的状态。在我看来，这意味着，你不仅要在会议中提出独创的想法或解决问题的思路，还要无所畏惧地做自己。
举例来说，我的商务着装风格是反传统的：只要与时尚有关，我就有强烈的意愿做自己。我是黑人女性这一事实也挑战了现状。不像某些人一碰到敏感话题就觉得这可能是个大麻烦，我将自己的不同视为可以给别人留下深刻印象的机遇。而且我的名字是麦勒迪，而不是麦乐迪，这就会引起人们的注意。我经常开玩笑地说，我都不需要姓氏了。
作为领导者，你如何鼓励员工抵抗同事给自己的从众压力？
你很难从个人层面上对抗从众倾向并鼓励其他人拒绝服从。但方法还是有的，或大或小。
比如在头脑风暴会议上，我会抛出“这可能是个疯狂想法”的话。我这么做是为了鼓励其他人也提出疯狂的想法。如果开会时我是惟一就某个议题发声的人，那我就会指出这一事实，并说：“只有我一个人谈这个话题有点孤单，但我确实对它很有想法。”我这样做是想告诉与会的人，我愿意坚持自己的立场，也希望他们可以做自己。
我还建立了鼓励争议的行为模式。举例来说，如果我和约翰在开会时持不同意见，我会说：“爸爸妈妈意见不合。”或者我会笑着看着他，说：“那你准备怎么办，解雇我？”我并不想给他难堪，只是想传达给每个与会者这样的信息：我不畏惧与领导争执可能带来的后果，而他们也应该自由表述自己的看法。
当我看到亚瑞出现从众倾向时，我就会指出来。比如我看到员工不假思索地同意其他人意见时，就会说：“我们在做甜甜圈呢。”这句话的由来是几年前唐恩都乐（Dunkin’ Donuts）打出的一条广告。在这个广告中，面包师弗雷德（Fred the Baker）醒来后，说：“是时候做甜甜圈了。”第二天，他说了同样的话，第三天也如此。所以每当我感到我们在反复做一件事，而不去质疑其意义时，我就对员工说：“我们在做甜甜圈呢。”我说这句话太多次了，所以亚瑞的人都知道其中的含义。类似的简短习语真的很管用。
电子邮件链也是让从众倾向有机会在组织中生根发芽的原因之一。邮件链过长的话，员工就会开始完全不质疑彼此的观点，因为他们已经不知道在讨论什么了。我总是想办法阻止邮件链。只要有3次信件往来后，我就写道：“打住，我们见面谈！”
但显然，我们也有必要遵守一些规则和规范。你怎样在从众倾向和反主流意志之间取得平衡呢？
平衡点的确定，既要考虑到卓越表现，也要考虑到遵守规则。所以在流程方面，我们做出了明确的规定。在公司至关重要的流程上，你不能按照自己的想法随意改动。你要尽最大可能遵守流程；如果你不能照章办事，就要有充分、合情合理的理由。这也是保证出现问题时，我们还能做事后分析（postmortem）的惟一方法。
关键流程可能涉及一些简单的业务，比如交易处理，也可能包括行业广告合规流程，或发送客户结算单前的审核流程。我们有一条规则：任何信件都要通过两个人的审核，确定没有错字后，再寄送出去。有错字的商务信件最差劲了，会伤害品牌。
一大风险是人们不会质疑标准流程，即使这些流程已经不再有用。你如何鼓励员工挑战现状，或者挑战“我们这里一直用的办事流程”？
我们鼓励亚瑞员工提出问题，深入调查，遇事不要想当然。提出问题最为关键。向柏拉图和苏格拉底那样提问——这就是员工们要做的。苏格拉底式发问带来最好的思想和结果。问题不仅仅会得到回应，也带来了突破。我问大量的问题，希望质疑精神能深入我们公司的DNA。我们开玩笑说，如果所有人对某只股票的看法都一样，那么我们就要有顾虑了。
我们经常委派一个人唱反调。2008年到2009年的金融危机期间，选派故意唱反调的人成为我们研究流程中的固定环节。我们让一个人追踪股票，另一个人负责说明为何要放弃这只股票。这是避免员工一味接受别人观点，或陷入团体迷思（groupthink）的方法之一。我们是逆向投资者——我们本质上是做和别人不一样的事。我们做的很多事情都要逆势而为。你必须学会并适应独立工作。
我们也会用其他方法鼓励员工挑战现状。在公司暑期实习项目即将结束之际，我们问实习生，如果他们负责领导公司，会做出什么改动。此外，新团队成员加入公司后，我们会请他们讲一下之前雇主的最佳实践。
听起来你像是在尝试将提问－争论的行为制度化。
是的。我的书桌上有一条麦肯锡经典语录：“负起责任，积极提出不同意见。”我在麦肯锡工作时，同事告诉我，说出不同意见不是种选择，而是必须做的事。Netflix的雷德·黑廷斯（Reed Hastings）也说，如果你不能恭敬地提出异议，那么你就是对公司不忠。我对这两句话深有同感。
接下来我举个例子，说明亚瑞如何将这些观点应用在实践当中。我们希望分析师建立投资组合时，既用心琢磨是否放弃某个想法，也花同样的功夫思考为什么要保留该想法。我们不希望他们只推荐自己觉得有潜力的投资；我们希望他们还能全力否决它，因为一旦投资失误，我们所有人都会受到重创。
你还有其他寻找多样性思维的方法吗？
我们的雇佣措施算是一个方法吧。我们希望员工来自不同背景，有不同经验。我们完全赞同密歇根大学教授斯科特·佩奇（Scott Page）在《不同》（The Difference）一书中提到的观点。他指出，要解决一个极其困难的问题，你必须让员工从不同视角去观察、了解问题。
我们喜欢寻找不同的员工。我们不认为，公司必须只考虑有传统金融背景或普通高校的候选人。接受通识教育的人有可能和拥有经济学学位的人具备同样的洞察力。我们对候选人之前的经验也没有硬性规定。我们会根据员工的技能组合相应调整他的职责。
斯科特·佩奇也承认，多样性会导致冲突。多样性确实时不时造成亚瑞内部冲突。但如佩奇所写，如果你发现在会议中同事和你争辩，你要站起来鼓掌。争论最后会达到更好的效果。和一群与你意见相同的人相处，可能会更容易，但并不能帮助你得到更理想的结果。（刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 李源 | 编辑）