2015年10月的一个上午，德国柏林坦普尔霍夫（Tempelhof）一座废弃啤酒厂。在闲置设备的环绕下，一群人聚在一起，希望通过建立新的创新模式，为各自行业带来变革。在油桶改造成的临时会议桌旁，来自空中客车公司、DHL、卡特彼勒和思科系统公司等知名大企业的创新人才和资深高管并肩而立。
此次活动由总部在美国加州的网络技术公司思科召集，它标志着一个策划周密的创新项目来到关键节点。该项目旨在解决供应链在数字化环境下面临的急迫挑战，参与各方希望建立伙伴关系，在未来6个月内，为共同的难题找到突破性解决方案。
在数字化和互联互通程度越来越高的环境下，成熟企业领导者经常发现，有些机遇是本公司甚至本行业无法独立把握的。对于这一困境，柏林的这次活动（思科称之为“现场实验室”，Living Lab）是一项独特的解决方案。参与其中的企业不再被动接受初创公司的创新成果，而是主动合作创造新理念，并将其商业化。我们将这种创新模式称为“生态系统创新”（ecosystem innovation）。
与研发联盟（R&D alliance）等创新模式相比，思科超级创新现场实验室（Cisco Hyperinnovation Living Labs，简称CHILL）看似相近，实则不同。CHILL专注于快速灵活将新理念商业化，同时不涉及复杂的知识产权协议。（见边栏《借鉴研发联盟的经验》。）此外，与传统合作方式不同，CHILL在项目初始就将参与方全部聚集起来。“我们认为，没有一家公司能随时根据市场变化，提供客户所需的全部技术解决方案。”思科CEO罗卓克（Chuck Robbins）说。“CHILL把我们的团队与合作伙伴、客户，以及其他寻找新商业机会的企业带到一起。通过深度分析和协作，这些讨论孕育出的突破性理念，为包括思科在内的各方提供实践和投资机会。”
在柏林的现场实验室，一个团队挑战的是多个专利平台间数据共享的问题。该团队正与四所大学合作创建跨行业开放数据平台，助力初创公司开发app。另一个团队希望升级大多数仓储员工使用的手动记录工具，代之以增强现实可穿戴设备，并准备60天后在休斯顿一家仓库试用新产品。思科已利用这种生态系统创新模式应对多个行业领域的挑战，包括供应链、零售（与耐克、Costco、Visa、Lowe’s合作）、医疗健康（与加州大学旧金山分校、社区医疗网络（Community Healthcare Network）、Walgreens、Vocera合作），并将很快涉足金融。
初期成果令人印象深刻。例如，思科估算，从空客/DHL/卡特彼勒项目中产生的内部创新、拆分，以及供应链、工厂和仓储数字化合资项目，将在未来10年内创造60亿美元收入，并节省34亿美元成本。不是所有创新项目都能见到成果，但有些事情更有意义：参与方正在生态系统层面上构建新的创新能力。空客企业创新负责人马库斯·杜尔斯特维茨（Markus Durstewitz）告诉我们：“我们相信，只有与合适的伙伴合作，才能将这些重大变革落实到位。生态系统创新是建立新型合作关系的重要机会。”
本文中，我们将以思科为范例，探讨大公司如何构建生态系统创新能力。本文作者之一凯特·奥基弗（Kate O’Keeffe）是思科CHILL负责人，我们一方面参考她提供的信息和洞见，一方面访谈了CHILL各参与方的数十位员工和高管。在此前对创新方法、研发联盟和学习网络所做研究的基础上，我们对这些信息进行了分析汇总。生态系统创新处于当下数字时代的核心，下文将介绍其原则和步骤，指出最常见的陷阱，并告诉领导者如何抓住这个有价值的机会。
引领生态系统创新：四个步骤
如果你觉得与单个合作伙伴有效合作都是个挑战，那么想象一下：你的合作伙伴有四个，每个都是极其庞大的组织，文化和目标各不相同。克服这些挑战需要领导力。在思科的生态系统创新进程中，CHILL团队始终是领导者和推动者，将设计思维、精益创业、商业模式创新理论的工具和方法引入生态系统。生态系统创新可分为四个阶段，需要数月时间。
1. 确定“焦点领域”和合作伙伴。首先，主导生态系统创新的企业要明确对其战略较为重要的机会，即“焦点领域”（focus zone）。思科最近将医疗，具体来说是医疗行业的数字转型，确定为本公司的主要增长机遇。但思科的领导者意识到，为抓住最有价值的机会，公司须借助合作伙伴的能力，来创造生态系统层面的解决方案。CHILL团队评估了将其方法应用于数字医疗生态系统的最佳方式，而具体问题将在以后出现的焦点领域中，与合作方共同解决。
CHILL团队使用计分卡，从三个维度评估潜在合作方：创新能力成熟度；完善的内部创新流程；与其他企业、初创公司合作或投资初创公司的经验。合作伙伴的选择基于目标、市场力量和资源方面相互支持配合的程度。合作方不必属于同一行业；来自不同行业的企业更能碰撞出深刻和多元的理念。但合作方应与主导企业有关联，或彼此之间有关联，且这种关联有助于生态系统创新。例如，柏林的现场实验室探索了一个对各方都有益的课题：利用数字化系统和工具创建适应性供应链，灵活应对突发变化。虽然参与项目的企业彼此没有合作经历，但都急切地想要获得新知，并主动贡献各自的洞见和资源来应对挑战。
CHILL还希望合作方能派来高管、收集终端用户反馈，并投入资源。合作方高管应完全了解本组织目标和行业挑战，具备创新实操经验或正式担任创新职务，并拥有决策权和掌握新项目所需资源。这些要求很重要，因为大企业的官僚体制可能扼杀创新动力，而CHILL类似于初创公司的速度，要求参与其中的个人具备热情和影响力。到柏林项目结束时，思科供应链运营高级副总裁约翰·科恩（John Kern）和DHL全球技术负责人斯科特·埃利森（Scott Allison）在介绍各自团队的工作后（卡特彼勒和空客的高管也参与其中）最终决定，“我们来做这件事吧”，当场承诺投入资金，仅数月后即启动了开放数据平台项目。
思科资深法律顾问乔纳森·埃尔斯坦（Jonathan Elstein）简单起草了一份两页长的协议，确保参与各方互惠互利，而不必在法律问题上过多纠缠。“基本上没人要求在知识产权方面拥有特权，合作过程中的成果可以自由共享。”埃尔斯坦说。“如果我们提早行动，向合作方律师介绍情况，一般都可以越过障碍。”参与各方同意，无论谁将某个创新方案商业化，收益都将按各方投入人力资本、知识产权和资金的比例分配。
2. 发现并定义问题。成功的生态系统创新必须经过严格的问题发现和定义阶段。CHILL团队用3个月时间做准备：与生态系统内几十位企业高管，以及专家、客户和终端用户沟通讨论，以期理解客户面临的真实问题，并在其中为创新参与方发现最大的机会。经过几轮对话，CHILL团队锁定一个课题。最终的立项报告书（思科称为“ambition”，即抱负、目标）将思科与生态系统中合作伙伴的战略联系起来。
在全面了解问题的根本原因后，CHILL根据合作方和客户面临的困难，定义一系列机会领域，即具体、专门的挑战，留待第三阶段解决。例如，柏林的供应链创新项目定义的一个机会领域是“适应性交付”，要求参与各方共同创造“一种革命性的工具，让卖家能够预测订单情况，并根据客户的即时需求改变货品运输路线”。
