“要是没有他，真不知道该怎么办才好！”一家财富100强的公司总裁这样评价其公司内部的一位优秀项目主管。近来我们为了研究知识使用和分享做了100多次访谈，经常听到有人这么评价表现优异的专家。不管在大公司还是小企业，包括美国国家航空航天局、美国林务部、SAP和雷神（Raytheon）公司在内的管理者都承认，他们非常依赖内部的资深专家，这些人因为多年积累的经验，习得对公司运营极其重要的“隐形技能”，因此无论在战略上还是战术上都能迅速做出英明决定。他们可能是优秀的销售人员、技术专家、风险管理者或解决企业运营中各种麻烦的能手，但这些人都有一个相同点，那就是他们是组织内某个知识领域的权威。
鉴于大部分的隐形技能都深藏于专家脑中，而且人们有时根本意识不到这些人拥有的技能，因此这些技能的传承并不容易。这对组织和那些希望成为专家的人而言，都是个很严重的问题。有些职业会在培训体系内建立学徒制，例如医生在独立从业之前，以实习医生的方式，在主治医生的指导下学习专业知识。但是管理领域没有这样的路径。你只能自己设计职业规划。如果你希望成为所在组织的权威专家，但又没有时间和机会学到前辈的经验，那么必须另辟蹊径获取知识。本文旨在帮助你实现这种可能。
稀缺的资产
隐形技能并不只是人人都能轻易获得的事实和数据。它包括各种专业技能：思考问题、进行决策以及行动的方法，这些措施能不断带来成功。隐形技能通常来自长期的经验积累，而非一日之功。一般只有很少的人拥有这种技能，而且常常有失传的风险。“婴儿潮”时期出生的人正在大批退休，其中一些人掌握着对公司至关重要的技能。即使在一些组织中，核心专家还远没达到退休年龄，在特定领域具备隐形技能的人才也非常稀少。如果这些人被挖走或罹患疾病，那么他们所掌握的知识就会失传。在一些领域，因为快速发展或地域扩张，对人才的要求远超过现有员工的技能和经验范围。但不管什么原因，如果公司出现没法按时完工、客户流失或流程混乱的情况，隐形技能的缺失或不足就会影响公司业绩。
这种组织的潜在损失对那些想成为专家的人来说，却是一种机会。具备隐形技能的人才不会随随便便就能找到，也不可能直接从应届生中招聘。那些具备一定潜力，能够迅速、高效学习专业技能的人士将越来越受青睐。
那么你可以怎样获得隐形技能呢？答案是，有意识地观察你所在组织专家的工作方式，并向他们学习。当然，你不可能完全成为他们的复制品，这也不会是你希望的结果。具备隐形技能的专家具有独特的思维方式、教育背景和生活经验，所以他们是独一无二的。但你可以从他们的学识和行为中识别出那些使他们价值非凡的因素。例如，本文前面提到的那位项目主管，他的同事将其描述为一位特别的管理者，他能够轻易解决任何技术难题，并总能帮助团队成员发挥出最佳潜能。一开始，这位同事说自己也不太清楚这位专家是如何做到这点的。但经过我们的提示，他发现这位项目管理专家激励团队的方法是，将团队成员的兴趣与工作内容进行匹配，给予他们向客户展示的机会；他还会勇于为自己的错误承担责任，并及时鼓励取得进步的员工。在技术方面，这位专家通过调查一些可识别的诊断性问题来了解复杂事件的实质。
这位心怀敬佩的同事本来可以记录下专家的行为并进行模仿，但是他没有这么做。当然，一个原因是这位专家从来没有清楚介绍过他的项目领导方法。他只是沿用了过去奏效的解决方案。这对他而言好像是一种与生俱来的能力，仿佛拥有管理层面上的“肌肉记忆”（Muscle Memory，人体的肌肉多次重复同一种动作之后，就会形成条件反射——译者注）。第二个原因是这位同事习惯于别人将知识和经验“灌输”给他，这正是学校和管理课程采用的模式。但在今天竞争如此激烈的世界里，这种模式已经不足以应对新的环境。你不能总是指望公司或导师把你需要的技能和经验传授给你。你必须学会从他人身上“拿来”隐形技能。
正确的系统
让我们来看一个实例，这是我们在帮助许多高管获得隐形技能后，结合其切身经历总结出的。
梅利莎服务于一家大型国际啤酒公司已经8年多，在此之前，她在一家出售该品牌产品的零售店工作。她现在是一名销售代表，目标是成为一名区域副经理。为了提升她对公司（或者说饮料行业任一公司）的价值，她开始留意公司内部可以效仿的榜样。乔治是一位做销售出身的主管，他是个非常精明的决策者、杰出的谈判专家和创新者。同事说乔治善于从战略和战术上全面考虑公司业务发展，从酿酒业务到客户处理都有自己的见解。他既重视数据，又坚持与同行进行深度谈话获得洞见。简而言之，他是个很理想的学习楷模。
当然，不是说乔治的所有知识都有同样价值。而且梅利莎也有一些自己特有的技能。她不想在方方面面都效仿乔治。但是她希望自己可以掌握乔治跟经销商打交道的技巧，能够更好地评估经销商，与他们合作并激励他们，因为公司与零售商和消费者的关系都靠经销商维系。乔治曾经为经销商工作过，因此对他们非常熟悉。他的第一份工作是货车司机，然后逐步升迁，直到受聘于现在的啤酒公司。即便如此，梅利莎也没有必要在经销商那里找份工作，完全经历乔治走过的路。她只须弄清乔治为何能与经销商进行高效合作，吸取经验，学习模仿关键的行为。
幸运的是，乔治非常愿意与梅利莎分享他的隐形技能。但他既没有时间，也没有把对梅利莎的培训作为工作重心。因此是否能从乔治那里学到本领完全在于梅利莎。她可以采用两种方法，这两种方法并不互相排斥。一是，她可以找乔治面谈，让他讲述自己的经历，提供一种间接的经验。那些想要成为专家，但不能近距离与榜样一起工作的人通常可以采用这种方法。如果梅利莎擅长提问，而乔治又能够清晰说明他的大部分的技能，她将受益匪浅。例如，乔治或许会告诉梅利莎，他如何发现销售数据可以用来说服零售商把他的啤酒品牌放在更显眼的位置。
但是这种方法有局限性。乔治无法把自己知道的所有内容都告诉梅利莎，因为很多技能属于潜意识认知，只有当特定情景出现时，乔治才会想起来使用哪种技能。而且，他可能并不知道自己有独特的沟通风格、诊断问题的模式和肢体语言。
梅利莎怎样才能学到这些技能呢？我们认为OPPTY模式能帮助你成为专家。OPPTY即观察（Observation）、实践（Practice）、合作并共同解决问题（Partner and Joint Problem Solving），以及承担责任（TakingResponsibility）。观察包括模仿专家并系统地分析对方做过的事。实践意味着在监督和指导下，尝试模仿某位专家特定的行为或完成一个特定的任务。合作和共同解决问题指的是与专家一起积极分析并解决问题。最后，当你准备就绪，就可以承担专家的一部分工作。在实践过程中，你要用心回顾专家的经验，尽可能消化、掌握要点。
当梅利莎向乔治求教时，她巧妙地将这次请求形容为一次对双方都有利的机会，因为如果公司另有一位善于与经销商打交道的专家，乔治就能有更多时间处理其他事务。不仅如此，她承诺仔细规划学习时间，尽可能减少干扰乔治，毕竟专家都很忙。
接下来，她制定了一份行动计划，其中包括她的短期和最终目标及实现这些目标的步骤和截止日期（详见边栏《获得隐形技能的工具》）。乔治要在这份计划书上签字同意，而且可能还要找他的老板批准。
在梅利莎实行计划的过程中，她把所有学到的内容都记录下来。人们很容易认为这是多余的，因为谁都会记得自己观察过或做过的事，而且我们会想当然地认为自己明白专家的行为。坚持记录能够迫使你反思自己的假设。你的日志会准确记录学习过程（如果需要，也能帮助你重新评估目标），并确保你的学习结果符合最初的计划。你可以问自己以下问题：出现状况的背景是什么？专家做了什么，为什么那么做？我做了什么，得到了什么反馈？哪些方法奏效？哪些没有用？接下来应该做什么？
在观察阶段，梅丽莎陪同乔治定期考察零售店。用这种方式指导梅丽莎，乔治不必付出额外的时间或精力，而梅利莎利用这个机会大开眼界。在走进第一家零售店前，乔治就提出问题：这家店里哪些方面能展示出经销商是顶尖级别的？梅丽莎发现乔治十分注重细节，例如冷藏柜里商品的陈列方式，与竞争对手相比这家店的定价如何，他甚至还观察价签的位置。同时，梅利莎仔细聆听了乔治和经销商的对话，她注意到乔治在提出改进建议时会强调调整的益处，而且还巧妙地打听经营上的细节，例如怎样激励销售人员。他的肢体语言能表达出他在努力了解对方：他身体前倾而且倾听时全神贯注。
几个月后，梅丽莎已经准备好将所学付诸实践。又过了几个月，她开始和乔治一起解决问题。当乔治让她协助分析为何一个特定区域的销售额很高但利润却很低时，她开始意识到同时进行数据分析和实地考察的好处。当一位经销商固执地使用某个失败的战略，仅因为这是他们长期沿用的战略时，她仔细观察乔治如何劝说经销商放弃旧战略，并帮助他们通过头脑风暴想出3个替代方案。当梅利莎和乔治一起查看她的学习笔记时，乔治不时说，他很少思考自己做某件事的原因，但他同意梅利莎的分析。
想必你也注意到，梅利莎同时具备了强烈的学习动机和持之以恒的自律能力，这两点对成为专家至关重要。此外，乔治非常乐意帮助她，其实专家往往比你想象中更愿意帮助后辈。我们采访过的很多专家都非常乐意分享经验，原因可能是他们本来就喜欢帮助他人成长，或分享会为他们带来好处，例如减轻工作负荷、获得管理层的赞誉、有机会学到新知识并发现创新路径。
指导性经验
本文中列出的系统性方法适用于那些有志成为专家，而且既有学习时间又能近距离接触到老师的人。但我们的方法在跨区域或时间有限的情形下也能适用。例如，美国陆军采用了这一学习流程的一部分，将驻外军官的技能传给那些不久将派往同一地区的部队人员。专业技能的传递不必总采用一对一的模式。同一个人可以向多个专家学习并积累专业技能，同一个专家也可以辅导多个对象。
不论如今数据获取和分析技术有多先进，在很多情况下，我们依然高度依赖人类本身的技能，而这种技能最好从专家那里习得。俗语说，吃一堑长一智。但我们相信，在你身边专家的指导下积累经验和学习技能将更有效。如果你能学会观察、实践、与专家合作共同解决问题并独立承担责任，那么很快你便会像他们一样变成不可或缺的人才。（斯眉 | 译 刘筱薇 | 校 刘铮筝 | 编辑）
重译版，原文刊于2013年4月号
多萝西·莱昂纳德是哈佛商学院工商管理专业威廉·阿伯纳西（William J. Abernathy）教席荣誉教授，也是《隐形技能》（哈佛商学院出版社，2005年）一书合著者。加文·巴顿是莱昂纳德-巴顿咨询培训集团执行董事，也是《关键知识转移：管理公司隐形技能的工具》一书合著者。米歇尔·巴顿是波士顿大学管理学院助理教授，主要研究公司变动期和遭遇危机时的学习策略。
核心观点
公司依赖具有隐形技能的专家。这些专家通过多年积累经验，形成对公司运营极其重要的专业技能，可以在战略和战术上迅速做出决定。大部分重要知识都深藏于专家的脑中，这对失去专家的公司和想成长为专家的人来说就很麻烦。
若要成为公司里不可缺少的人物，作者建议找出专家保持高效的最关键技能。但即便了解到需要哪些技能，帮助也不大，因为专家也不一定总能意识到自己在运用哪些技能。为了将专家的隐形技能提炼出来，最好遵从OPPTY模式：观察、实践、合作和共同解决问题，以及承担责任。
该模式需要跟随专家左右并接受培训。但美国陆军的例子表明，在跨区域或时间有限的情形下使用该方法也很有效。