20世纪，AT&T建立了美国电报电话基础设施，在当时堪称是一家“发明未来”的公司。然而，现在这家位于达拉斯的公司也像技术行业许多其他公司一样，面临着旧有业务迅速过时的惨淡前景。随着电信行业从电缆和硬件转向网络和云技术，AT&T必须迅速进行彻底的自我改造。
这样的改造给HR出了个大难题。AT&T约有28万名员工，其中多数人受过的教育和基础职业培训都属于前一个时代，全体员工平均工龄为12年——如果不算呼叫中心的工作人员，那就是22年。但AT&T并未大量招聘新人，而是选择迅速对现有员工开展培训，同时全力营造终身学习的文化氛围。本文作者之一多诺万在公司极力拥护这一措施。
需要新技能的公司不只AT&T一家。最近德勤一项调查显示，39%的大公司高管表示“很难”或“无法”找到公司需要的人才。但AT&T对大量员工进行再教育的做法并无先例。此举涉及几万个工作岗位、数十亿美元的股东价值，还有企业史上一大标志性品牌的未来。如果AT&T取得成功，就会成为老牌技术公司对抗新兴数字原生代公司（如谷歌和亚马逊）的样本；如果失败，可能会让其他公司不再尝试内部转型，令全球劳动力市场承受更大的压力。
迅速变化的技术要求
过去3年里，AT&T公司CEO兰德尔·斯蒂芬森（Randall Stephenson）在多种无线技术上下过大的战略赌注，最近一项是斥资630亿美元收购卫星电视公司DirecTV。问及这个贸然涉足新业务的决定，AT&T影视集团负责人约翰·斯坦基回答：“我们别无选择。”顾客要求始终保持连接。例如，自2007年至2015年，AT&T无线网络流量增长达到1500倍以上。公司预计，2020年其网络的75%会被软件结构控制。这个比例在2000年几乎是零。斯坦基说，这意味着全球AT&T员工中多数人“原本的工作与现在的业务运营环境截然不同”。
新的行业格局需要云端计算、编程、数据科学和其他技术能力。这些领域中有许多正在以极快的速度发展，传统培训方式望尘莫及。AT&T人力资源高级副总斯科特·史密斯（Scott Smith）说：“你可以出去招聘掌握这些技术的人，但我们都知道现在技术人才有限，每个公司都想要这样的人。你也可以自己尽力往上走，培训现有员工去填补空缺。”
自2013年改革开始以来，AT&T已在员工培训和职业发展项目上投入2.5亿美元，每年学费补助超过3000万美元。据公司估算，共有14万员工主动参与学习新增职位所需的技能。根据预期，他们在工作中的角色每隔4年就会改变一次。自2016年1月到5月，接受过再培训的员工填补了公司半数技术管理岗位，在技术组织中得到升职的人员有47%来自再培训的员工。
这样的改革最终结果如何，目前还难下结论，但公司效率已有提升。在过去的18个月里，AT&T产品开发周期已缩短40%，获利周期缩短32%。前不久，公司决定开发一项“有需求”的服务，让大公司客户能够实时扩展带宽。这项功能从创意到实现只用了6个月，提供给了175个市场的450个客户。而在2014年以前，这样的服务从开发到推出至少要用一年时间。
人才管理的长远考虑
AT&T的人才项目名叫“人才2020”（Workforce2020，下称“WF2020”）。项目的第一个任务是找到公司需要的技能，制定内部培训计划。管理者记录现在的不足，为自己和团队列出“未来工作职责”。AT&T网络和技术战略组织的所有管理者（人数约占公司专业员工的一半）都被委派了新的职责，他们会接受培训或得到相关认证以胜任新角色。
WF2020将公司上下250个角色整合为80个。其目的是彻底简化和标准化角色架构，以提升岗位流动性，促进可互换技能的培养。例如在信息技术方面，现有的设计、开发和测试等17个职位整合为一个“软件工程师”。组长和技术总监等9个职位合并为“领导者”。程序员不再专门写代码，现在他们还要写测试脚本，并且测试自己写出的代码。之前只负责检测仪器可靠性的工程师，现在要编写软件确保系统运行。角色拓宽使得AT&T的资源配置更为灵活，公司更具敏捷性。
为了管理新的技能改组，公司对人才绩效体系进行了重新设计，具体有以下三个方面：
一、简化绩效指标，更直接地关注员工对业务目标的贡献，更好地认识工作的市场价值。这样一来，具备网络安全、计算机、数据科学、IT网络和软件定义网络等高需求技能的人才就能获得更高的经济回报。
二、绩效期望提升。例如在AT&T的技术运营部，按照5分制给管理者打分，得到5分和4分的人数减少了5%，1分和2分人数增加了37%。
三、重新设计薪酬方案，削弱了层级的影响，增加了可变薪酬，激励表现突出者，并重视高需求技能。
AT&T从一开始就表明，员工若有意向承担新的职责，必须用自己的时间（有时还要自己花钱）接受再教育。早期的核心挑战是如何激励专业级别的员工这样做。这个群体中有全国最大的全职工会的员工，代表AT&T近半数的雇员。为了鼓励工会员工升级技能，工会契约中写明了培训和发展方案详情。工会和多数员工都支持公司的培训工作，理解其必要性以及员工不参加培训须承担的风险。
比如网络支援专员雅各比·戴维斯（Jacobie Davis），他在AT&T供职19年，承担多种职责，包括销售、软件支持、配置乃至911线路维护。现在AT&T转向基于IP的语音技术和以软件为重心，他重新定位自己的技能，希望能得到数据科学家的职位。“我们要转向的新工作和我以前的老技术有很大的不同，难以形容，就像白天和黑夜的差异。”他这样说道。
戴维斯说，他的很多同事已经在AT&T干了25年以上，为即将淘汰的技术提供支持。“我们所有人都在犹豫，是要转型，还是等到我专精的技术被公司淘汰的时候直接退休？”
不过，许多员工对WF2020表示担忧。AT&T提供无线服务的子公司AT&T Mobility CEO格伦·卢里（Glenn Lurie）承认，虽然建立了一套流程，但有关工作、技能和未来资历的不确定性还是可能让人们担忧并分心——他们毕竟在同一个岗位干了很多年，此前的努力也回报颇丰。
AT&T培训项目的一大原则是，让愿意接受培训的人都能得到随公司变化而改变的机会，最大限度地减少离职和失业人数。裁员是必然的，但公司相信在很大程度上可以通过自然减员来完成。不过，不愿转型的员工就必须离开了，因为旧的技术会被淘汰，他们未来的机会将十分有限。
改变的途径
为了帮助员工实现转型，公司人力资源部门在2014年1月发布网络自助平台，提供了许多绩效管理、职业发展和人才规划的工具，还提供各种专题讲座，如虚拟化、云计算、“运动中的技术”和“通信转换”等。这一平台吸引了很多员工，仅去年一年访问量就达到600万。
平台上有这样一些高人气工具：
职业规划工具，用于评估能力、商业经验和资历。这个工具将每个人的技能量化，生成一份人才发展简历，供员工与新工作的要求对比，确定自己需要学习的技能。它还帮助员工寻找其他部门的空缺职位，将之与培训所需技能的相关资源联系起来。员工只须点击鼠标就能立刻与附近职位相似的人取得联系。
职位资讯工具，分析公司内部招聘趋势和不同职位的资料（包括薪资范围和在职人数），帮助员工做出明智的职业选择。例如，当有员工对在位于美国的网络服务工作感兴趣时，就会看到这个职位在2015年的招聘人数比2012年多出近一倍。与之相反，信息技术职位在同一时段减少了近200人。这个工具也可以连接到技能培训。
员工通过自助平台确定自己的技能缺口，与管理者沟通，然后自行通过AT&T、优达学城（Udacity）以及乔治亚理工大学合作的网络课程、认证和学位项目学习。多数员工每周花5到10小时接受培训，可以选择以下几种方式：
个人课程。2016年5月一个月，AT&T员工修过的新兴技术课程超过180万门，其中大多数是网课。员工完成特定辅导课和测试就可以获得徽章，其本质是完成课程的电子证书。至2015年底，公司已向5.3万名员工发出了11.7万枚徽章。
微学位（Nanodegree）。“微学位”项目是优达学城开创的课程组，提供软件工程、编程和网页开发等高需求技术专业能力的培训和认证。例如程序员要转型为软件工程师，通常要修25门课程，转为网络工程师要修8门课程，信息安全专员则须3门课程。微学位通常须投入6至12个月的学习，学费是每月200美元，可以无限次听课，完成时间不做要求。学完一门课程后，AT&T会报销全部学费。
网络硕士学位。乔治亚理工大学、优达学城与AT&T合作提供普遍认可的计算机科学硕士学位网课——这是此类课程首次通过MOOC平台提供。学费是6600美元，远低于同等校园课程学费4.5万美元。
公司为进修学位和微学位课程的员工提供每人每年高达8000美元的资助，本科学位的终身赞助上限2.5万美元，研究生学位则是3万美元。2016年年初，323名员工加入了硕士网课项目，1101位员工在学习微学位课程。AT&T还向公司外人士开放优达学城和乔治亚理工大学设计的课程，目的是培养将来能够胜任相应职位的外部人才。
敏捷性的新模式
除了培训之外，AT&T公司模式也从阶梯式转为网格式。本文作者之一凯西在其著作《企业网格》（The Corporate Lattice: Achieving High Performance in the ChangingWorld of Work）中探讨过这种新模式（她和她所在的德勤公司并未正式参与AT&T的项目）。在工业时代，企业阶梯是人才事业发展之路的标准隐喻，其规则是一成不变、自下而上笔直晋升，激励手段也都一致支持这些规则。网格与之不同，网格呈现的是多方向的曲折发展，并随着环境的变化而不断改变。
网格法支持旁枝逸出、有升有降的职业发展。它包括以培训为目的的学徒机会和工作分担，这样的培训在阶梯模式下很难安排。网格法的具体执行依公司情况而异。这种方式可以开创成长与发展的一系列选项，使公司更具包容性，让员工得到有意义的学习机会。
网格法的一大原则是，个人对自己的发展负责，这从根本上改变了雇主和员工间的社会契约。AT&T致力于培养员工做自己事业的CEO，主动寻求新的技能、职位和经验。公司方面认为这符合整体经济的需求——根据美国劳动局统计，现在的一份工作平均任期仅为4.6年——而且可以帮助员工，即使离开AT&T也能取得成功。“我们公司以前是，你在这里学一门技术，成为这方面的专家，然后就没事了，”戴维斯说，“现在我们要变个样子，大家都要一直学习新东西。”
这一切说明，美国最大的公司之一——AT&T正在尝试利用初创公司常用的方式变得更加灵活。公司在通过众包、马拉松流程周期以及临时小团队等方法组织、激励和培养员工。AT&T合作伙伴解决方案总裁布鲁克斯·麦克科（Brooks McCorcle）认为，公司将继续打破阻碍合作的边界，初创公司的灵活性将更易显现。“到时候不必再有专门的营销或财务部门，而是将营销、财务和产品开发都整合为一个项目小组，”她说，“这样会让员工接触组织的不同部门和不同职位，那些新职位可能就是他们未来事业转型的方向。”
这也许是AT&T改革中最具抱负的元素——希望创造一种文化，让刚刚获得个人发展主动权的员工得以成长。AT&T不想抛下那些帮助公司打造了如今市场地位的人们，而是想为他们投资。但是，为了继续盈利，公司必须超越曾经铸就辉煌的技能。正如斯蒂芬森前不久接受《纽约时报》采访时所说的，公司必须转型，要向前看。他说，如果不能成功地再培训和改造，“不出3年我们就要衰落了。”（蒋荟蓉 | 译 刘铮筝 | 校 李源 | 编辑）
约翰·多诺万是AT&T公司首席战略官兼集团总裁，负责技术和运营，现居达拉斯。
凯西·宾果是德勤会计师事务所副董事长兼常务董事，著有多部畅销书，现居旧金山。