培训掠走了公司巨额资金。美国公司在员工培训与教育上投入巨大，仅2015年就在美国本土耗费1600亿美元，全球范围内花费近3560亿美元，但这些投资并未得到理想的回报。大多数培训都没能使组织绩效得到提升，因为员工很快就再次采取原来的办事方式。
本文作者之一曾研究过SMA公司（化名）的微电子产品分部（简称MEPD）。SMA投资培训项目，冀图提升领导效能和组织效率。MEPD是首批实行培训项目的事业部之一，而且几乎所有受薪员工都参加了培训。
参与者称培训项目非常有效。他们在整整一周时间内完成大量需要团队合作的任务，收到有关个人和群体行为的实时反馈，最后还要制定计划，准备将自己所学应用到组织中。培训前后的对比调查表明，参与者的态度发生了改变。
几年后，一位新总经理加入分部，负责领导工作。他要求对成本过高的培训项目展开评估，而结果显示，在分部的管理者看来，虽然培训当时是激励人心的，但几乎没有带来任何改变，管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中，因为他们面临太多管理和组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。前任总经理对本组织影响很大，我们所有人的管理风格都带有他的烙印，”高管团队的一位成员在采访中解释说，“我们都比从前更专制。”
开展培训旨在改革，但显然改变并未出现。我们在研究和教学工作中，以及为许多公司提供咨询服务时，发现几乎所有培训都收效甚微。举例来说，某制造商斥资2000万美元，投资了设施先进的安全培训中心，然而工厂仍发生多起人员死亡事故。企业教育项目的参与者经常告诉我们，他们的工作情境不利于将自己所学应用到实际中。
高管和HR团队依旧年复一年地在培训上投入大量资金，希望借此撬动组织改革。但他们真正需要的是一种对学习和发展的新思考方式。具体情境为培训的成功或失败创造条件，所以重要的是，先进行组织设计，同时制定管理流程，之后再考虑用个人发展工具支撑两者，比如课堂辅导或在线教育。
细查问题
当然，教育以个人成长为目标本身是值得称道的，而且人们渴望学到有助于自身事业发展的知识和技能。然而，高管和HR投资管理培训项目的首要目的是，让组织和领导者更有效，而他们在这方面得到的结果并不如人意。美国企业领导力委员会（Corporate Leadership Council）于2011年对来自50个组织的近1500名高层管理者展开调查，其中四分之三受访者对所在公司的学习和发展职能表示不满，只有四分之一受访者表示该职能对公司业绩有重要意义。数十年的研究已经说明了学习和发展职能没有效果的原因，但不幸的是，多数公司并不了解这一情况。
20世纪50年代的俄亥俄州领导力研究对后世影响巨大，而早在那时，研究者就曾指出培训项目的问题。他们发现，虽然某个项目成功改变了一线主管对管理方式的看法，但后续调查显示，大多数主管之后的态度又和培训前一样了。只有少数主管态度没有变回从前，而他们的老板都亲身实践并相信培训项目所培养的新领导风格。
到了20世纪80年代后，本文作者之一曾协助参与的某个调查表明，培训项目并未促进组织改革：6家受调查公司中，5家公司在进行重大转型时，试图通过培训多个分部的上百或上千名员工，促使他们的行为模式发生改变。但它们都落后于惟一一家没有用这种方式进行转型的公司。这5家公司的问题在于，即使最训练有素且努力转变的员工回到自己所在分部后，也无法应用新知识和技能，因为既有办事方式太根深蒂固。简而言之，个体改变体系的力量不敌体系改变个体的力量。
规定职位、责任和关系的组织体系对个体思维模式和行为的影响巨大，而这一观点得到大量研究支撑。比如密歇根大学社会研究所的西摩·利伯曼（Seymour Lieberman）研究发现，晋升至主管的一线工会员工，态度向管理层倾斜，而被迫降职为一线员工的管理者则转而支持工会，并对管理层抱有敌意。哈佛商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）的调查进一步支撑该观点。他发现，某独立机构评定的华尔街“明星”分析师跳槽到其他公司后，表现并没有之前好，或者不能维持其明星地位。实际上，多数明星分析师在这次为期5年的调查中都再也没有回到巅峰状态。而重返巅峰的人都是带着曾经帮助过自己获得成功的团队进入新公司的。
以上发现与哈佛商学院的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）和卡内基梅隆大学的阿妮塔·伍利（Anita Woolley）合作的研究结果吻合。她们的研究表明，组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”。她们研究了一个旨在提升解决问题能力、加强上下级沟通的企业培训项目，发现这个项目在公司内不同部门的收效不同。获得较大提升的是已经营造出“心理安全”氛围，下级可以自由表达看法的事业部。
我们从大量研究中了解到，若推动组织改革与发展的努力获得高层领导者支持，且被多数人所理解，那么教育和培训的受欢迎度就会很高。原因在于，这样的努力激励员工学习、改变；为员工创造应用所学的条件；促使个人和组织效率快速提升；以及推动有助于持续学习的体系。
无效培训项目带来不良后果不仅仅只是投资回报率低。最高领导层之下的员工也会对培训持怀疑态度。公司领导者可能骗自己相信，他们正通过企业教育进行真正的改变，但组织中其他人更清楚事实，如MEPD例子所示。为什么领导者就不明白这点呢？原因有两个。
首先，领导者坚持认为，组织是个体的集合。按照这个逻辑，组织必须用“正确的”知识、技能和态度选择和培养员工，才能提高效率和绩效。于是HR根据公司战略定义个人必须具备的能力，之后说服最高领导层，实行这些所需能力的培训项目。他们认为组织改革随后就会实现。
这一能力发展模式虽然得到广泛接纳，却没将组织视为由多种相互作用的元素组成的体系。这些元素包括职位、责任和关系，由组织结构、流程、领导风格、员工专业和文化背景，以及HR政策和实务决定。这种模式也没有认识到，综合利用所有元素，才能促进组织行为和绩效的改善。体系如果不改变，不仅不能支持并维持个人行为的转变，甚至诱使员工犯错。（参见边栏《摒弃关于能力发展的错误假设》）
其次，HR经理和其他管理者发现，很难或者说不可能让高层领导者和团队正视一个令人不快的事实：与其说导致战略执行和改变组织行为失败的原因是个人不足，不如说是因为最高领导层的错误政策和实践，而只有修正这些错误才能保证长期有效的培训。HR可以轻松地将问题归咎于员工能力不足，并指出培训是解决方案，而这正是高层领导者能接受的说法。
克服改革障碍
我们协助管理者开诚布公地讨论所在组织的效率问题，了解到他们一直以来面临的6大障碍：
1）战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分；2）高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方；3）自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题；4）组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作；5）领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够；6）员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。
因为员工不敢告诉高管实情，因此我们称以上障碍为“沉默的杀手”。这些障碍几乎总同时出现，妨碍必要的系统性改革，使培训和教育项目无法收到效果。我们在一家英国医疗技术公司亲眼看到，这些障碍是怎样阻碍领导力发展的。CEO对管理层不满意，于是为提升管理团队寻求建议。他的HR合作伙伴建议投资培训，但他退而请我们帮助他的高管团队，激励经理们大胆说出自身发展受阻的真实原因。
某个被授权做保密访谈的工作小组称，缺少培训并不是问题。真正的问题是，高管团队没将战略和企业价值观表述清楚，所以管理者不知道什么是符合公司预期的实践和行为。高管团队也没有花大量时间讨论人才问题，并为高潜能员工规划发展任务。实际上，由于高层管理者没能创建一个内部联系紧密的公司，各事业部领导者为保证自身发展，将最优秀的人才储藏，调走表现最差的员工。显然，公司要想开展一个富有成效的管理者培训项目，必须首先解决上述系统性问题。其实对于高管团队和核心管理者来说，加强跨部门整合本身就是一次能力拓展的经历，能让他们更好地了解到培训和教育应弥补的技能差距。
我们提倡的人才发展方法可分解为以下6个基本步骤：
1. 高管团队阐明价值观，以及一个激励人心的战略方向。
2. 团队匿名收集反应管理者和员工内心真实的评论和见解，然后诊断阻挠战略执行和学习的障碍。接下来团队重新设计组织的职位、责任和关系，从而克服障碍，促进改革。
3. 日常辅导和过程咨询帮助员工在重新设计的组织中变得更有效。
4. 组织在有需要的地方安排培训。
5.用个人和组织绩效的新指标来评估行为改变的成效。
6. 选择、评估、发展和提升人才的体系要不断调整，反应并维持组织行为改变的效果。
注意，问题的诊断是自下而上的。那些保密员工访谈对揭露沉默的杀手（包括能力和人才管理方面的不足）有重要意义，因为领导者往往不能客观地看到自己所创建体系的缺陷。若领导者在培训个体员工之前，先改善影响到整个体系的管理实践和领导者的行为，就可以创造有利于个人应用所学知识或技能的良好环境。系统性改革鼓励，甚至要求所有人表现出理想的行为。
实际上，上述6步往往会有重叠，而且为持续改善会被定期循环使用。我们将这些步骤按序排列是为了强调：重新设计组织要优先于发展个人。我们希望领导者及其高管团队，还有层级较低的管理者，能够在工作中学习从个人和集体层面上，都承担起被重新定义的职位、责任和关系。比如一个HR顾问可以利用在管理者工作当中实时发生的成功和失败，帮助他们反省自身行动的影响并看到其他选择。这种“置身动态中”的方法还有助于人们学会如何学习，从而适应变化无常的环境，而课堂培训就不会提供这种学习机会。同样重要的是，这种培训能够同时带动学习和提升绩效，使公司迅速且更有效地收回投资成本。
我们回到文章最开始提到的例子来做进一步阐释。SMA的微电子产品分部发现，最初的培训并未改变无效的行为模式，于是采用了上述6个步骤，取得显著效果。新上任的总经理要求，组织发展专家与MEPD的价值链中每个职能和活动的核心管理者以及专家展开访谈。他们的诊断结论说明，各职能之间的冲突、政治行为和根深蒂固的管理做法，正在妨害新产品开发和员工积极性。诊断流程暴露了几个影响效率的障碍：战略和工作主次不清；高管团队想要采取自上而下的方式管理新产品开发项目，但又缺乏必要信息；组织内各部门各自为政，阻碍协作。
MEPD创建跨职能新产品开发团队，团队主管来自市场部——这对过去那个妨碍合作的团队结构做出了很大调整，职位和责任也相应发生变动。比如高层管理者使团队对自身工作负责的新方法是进行季度回顾：团队必须描述自己开发产品的进度，并汇报与不同职能部门合作时自身的效率和遇到的问题。持续回顾、评估有助于维持行为的改变。
高管和团队成员都是通过“手把手”辅导和过程咨询的方式学习并获得发展。一个组织发展的内部顾问会在高管进行回顾时，提供指导意见。比如有一些团队主管会抱怨高层管理者在细节方面干预太多，而在双方探讨高管的行为如何妨害其他人在新组织中的积极性时，顾问会提供帮助。团队成员很快就接受了新职位，并产生了一种主人翁和投资人的心态。由于一开始员工还不习惯与其他职能的同事有如此紧密的合作，所以当时会议效率不高，但HR顾问在第一年参与了多数会议，促进了团队团结协作。
3个团队在之后几个月内分析了共享信息，发现他们开发的产品不会成功，于是建议取消项目。这增强了高管团队在组织安排方面的自信心，进一步巩固了新管理模式。项目团队成员称，他们学到很多协作的方法，开始理解不同职能的业务问题的复杂性和它们如何制定决策。这让他们有动力参与课堂培训，了解应用分析法如何改进产品策划和管理方法。他们使用新的工作方式后，感觉在培训中学到的知识很实用。
第二年年末的严格评估显示，领导力和团队协作情况发生巨大改变，绩效也得到提升。MEPD在这两年里开发了9种新产品，而之前4年只开发了5种。收入和利益也显著提高。这个组织没有大力投资个人培训，而是通过重新设计职位、责任和关系；学会如何在教练和顾问的帮助下落实改革措施；然后利用有针对性的课堂培训，学会使用新方法和工具，最终实现转型。
以事业部为单位，逐步发展组织
创建良好的学习情境，要确保公司的每个领域都提供了“沃土”。组织内的“土壤”情况必然不都一样，因为每个地区、职能和运营团队有自己的需求和挑战。我们在研究企业转型和与客户合作的过程中，听到多个事业部领导说他们公司的教育项目内容虽然没有问题，但与自身工作重点，以及业务和组织发展所处的阶段不符。换句话说，他们的团队并没有准备好接受当前的培训。
所以公司应以事业部为单位，逐步推动能力发展。公司顶层事业部将每个高层管理人员都联系起来，包括CEO、其高管团队，以及核心事业部、地区、职能的领导者和核心人员。单个事业部则必须根据自身战略和目标，考虑其需要和能力。
每个事业部的领导团队都应定期按照上述6个步骤，发掘阻碍实际改革的沉默杀手，而且每个团队都应根据企业战略和价值观，参与制定自己的改革日程表。这样可以避免出现自上而下管理模式的项目，拉低投资回报率。不同事业部改革催生的共同能力发展需要，当然可以通过一个所有事业部集体参与的项目得到解决。
有两大独立事业部的瑞典工业公司Cardo，可作为一个有力例证，说明以事业部为单位，逐个推行改革策略的重要性。为推动公司转型为统一的全球集团，Cardo的CEO和领导团队安排了一个教育项目，教导80位高层管理者如何引领改革。项目结合个人教育和组织发展，以4个课堂培训模块为教学重点。管理者须在学习之余实行改革，提升绩效。他们接受项目教员和同学的咨询和辅导，并在模块学习中受邀与CEO讨论影响组织效率和绩效的一些障碍。
项目评估表明，有一个事业部的行为改变显著——战略得到更好的执行，在不同职能、领域都实现了团队合作，更多人参与管理或决策。由本部门经理带领的高强度培训项目，以及在适当时间与其他部门同事合作的学习项目，带来很大财务收益。据CEO审核估计，这些项目的回报是成本的10倍。
但另一个分部并没有得到同样的提升。相比第一个事业部，这个分部的领导者可能改革压力没有那么大，毕竟短期绩效还不错，所以他们没能看到培训项目的价值。CEO和高管团队既没有评估每个分部对新愿景的接受程度及执行意愿，也没阐释清楚想要的组织转型类型。结果两个分部对同一项目的反应截然相反。
英国食品杂货连锁店ASDA则使用了另一种方式实现转型。（本文作者之一曾写过这家连锁店的案例，这个例子在此处值得一提。）在20世纪90年代，时任CEO的阿奇·诺曼（Archie Norman）带领公司和200间店铺成功转型。他们避开了纲领性改革的误区，没有像很多公司一样，出于冲动，未经评估就在整个公司范围内展开培训。ASDA先创建了几家示范店，展示以员工和客户为中心的文化所需的领导和组织能力。公司接下来设计一个“应用测试”，用来评估其他店应用所谓“ASDA工作方式”的能力。只有通过应用测试的店铺，才能用公司基金投资进行真正的改革。没有通过测试的店铺会得到一个企业转型团队的咨询支持，之后再参加测试。如果第二次测试又没通过，店铺经理就要被换掉。
ASDA的改革当时被很多人誉为英国最成功的转型。公司在大约10年内将市值提高10倍，这主要归功于以事业部为单位，逐个进行改革和发展的策略。
能力发展新策略
即便在有强势领导和健康文化的公司，不同事业部也必须有各自独特的职位、责任和关系，以及让它们有效运营的独特能力。此外，每个事业部可能所处发展阶段也不同。因此CEO和HR主管制定整体改革日程表时，也必须考虑到个体的特殊情况，同时确保绩效和能力能够得到提升。这就要求他们必须自上而下地回答以下问题，然后每个主要事业部也要回答这些问题：
●领导团队有统一、明确且激励人心的战略和价值观吗？
●团队收集到员工对效率和绩效障碍（包括对高管行为）的真实反馈了吗？
●团队通过重新设计组织、管理体系和实践，解决诊断查出的问题了吗？
● HR提供咨询和辅导来帮助员工在工作中学习，实践自己需要掌握的新态度和行为了吗？
●企业培训项目适当支持改革日程了吗？每个事业部的领导者和文化为改革提供沃土了吗？
如果你对其中任何一个问题的回答是否定的，你的公司都可能在培训和教育方面投资过多（虽然你投资的意愿是好的），人才发展也没得到合适的战略改革环境。（刘筱薇 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑）
迈克尔·比尔是哈佛商学院Cahners-Rabb工商管理教席荣休教授，也是TruePoint Partners研究与咨询公司联合创始人。TruePoint公司专门研究组织转型。
马格努斯·芬斯特罗姆和德里克·施拉德尔是TruePoint董事。