协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现承担负担过重、缺乏支持的负面影响。
在现代化的企业环境中，协作无处不在。随着企业运营日益全球化，公司内跨职能合作开始增多，孤岛逐渐分解，彼此间的合作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。根据我们20年来搜集的数据，管理者和雇员在合作性事务上花的时间激增了50%以上。
这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求：集体讨论、共享资源、出席会议等，致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积，很快会带来员工过劳和离职的风险。
我们针对300多家机构进行了调研，发现了更严重的问题：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到，自己有能力完成本职工作又乐于助人，因此被吸纳到重要的项目中，起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。近期，爱荷华州大学的李宁（音译）所做的研究表明，“多做一点的员工”——也就是那些所做贡献超出本职工作的员工，对团队绩效的推动作用超过了其他所有员工之和。
俄克拉荷马大学的教授马克·博利诺（Mark Bolino）将这种现象称为“公民行为的升级”（escalating citizenship），但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。我们发现，最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈：如果没有了他们，工作就难以推进。更糟的是，他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累，效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意，因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。当我们采用网络分析法找出组织中最强的协作者时，领导者至少会对名单上一半的人感到意外。我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。那么，领导者应该如何更有效地管理协作需求呢？
宝贵的个人资源
首先，个体可以付诸他人、创造价值的“协作资源”分为3类：信息资源、社交资源和个人资源，区分这3类资源至关重要。信息资源包括知识和技能，指可以记录传承的专业知识；社交资源指某人知道或者能够接触到某个社交网络，或者在其中有一定地位，而这个网络有利于同事们的合作；个人资源则是个人的时间和精力。
这3类资源的可利用率不尽相同。信息资源和社交资源可以通过一次性交换完成分享，不会耗费协作者的精力。也就是说，我向你提供了知识或社交网络资源，我可以继续拥有并使用这些资源。但是，每个人的时间和精力等个人资源是有限的，如果不断要求某人给项目提意见、参与决议等，这个人自己的时间就会减少。
不幸的是，在协作中使用他人的个人资源成了理所当然的事情。人们在提出请求时，不针对具体的信息或社交资源，也不搜索既有的资源库，比如存档的报告或知识库，而是要求你亲自帮助他们，尽管也许并无必要。一个可能不到5分钟就能解决的事情，最终演变为历时30分钟的会面，消耗了双方的个人资源。
我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求，但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标，剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦，有89人找她帮忙，但她的情况更加危险，因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下，莎伦的个人资源被剥夺得更严重。
研究发现，当要求亲自会面的请求者超过25%，接受请求者个人和团队的表现就会受影响，这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时，也许会意识到好人难做。
边栏图表《擅于合作？身心俱疲？》反映了这一问题。图表数据来自20家样本机构中业务部门的直线管理者。表格中上部和右侧的人是公司中的最佳信息来源，也是收到协作请求最多的人。他们的参与度和职业满意度得分最低，得分由圆圈大小表示。我们的研究表明，这种状况导致他们最终离开了公司（同时带走了有价值的信息和网络资源），或者继续留在公司，但逐渐开始疏远同事。
聚光灯-擅于合作
领导者可以通过两种方式解决这个问题：重新分配并优化协作责任；奖励高效的协作行为。