1993年1月，一名持枪者在芝加哥近郊帕拉丁的一家快餐店里射杀了7个人。作为当地警察局负责人和发言人，副警长沃尔特·加希尔（Walter Gasior）突然发现自己须同时应付好几种不同的情况。他得和悲痛的家属以及担惊受怕的社区居民打交道，得指挥一座极为繁忙的警察局开展工作，还得回答媒体的问题，当时这座小镇里满是记者和摄像师。加希尔回忆说：“真的会有4个人带着后勤和媒体问题同时来找我。就在这样的情况下，我们还得让警察局保持日常运作。”
加希尔最终成功地兼顾了多种需求。然而，面对需要多重决策和响应的情况，并不是所有领导者都能取得想要的结果。管理者依赖的常规领导方法在某一种环境下表现良好，对于其他情况却力有不逮，这样的局面屡见不鲜。这些方法为什么会失效，甚至是在逻辑表明它们应该奏效的情况下失效？答案就在组织学理论和实践的一条基本假设里——这个世界有一定的可预期性和秩序。这样的假设以牛顿学说为基础，强调科学管理，鼓励能在有序环境下发挥作用的简化措施。但环境会变，而且随着环境变得更加复杂，简化就可能失效。好的领导力可不是一把“万能钥匙”。
我们相信，拓宽传统领导和决策方法，并且基于复杂性科学构建一种新观点的时机已到（更多信息，详见边栏《理解复杂性》）。在过去10年中，我们已将这门科学的原则用于政府和多个行业。我们和其他参与者共同建立起了Cynefin框架，它让公司高层从新的角度看待事物，理解复杂的概念并在真实世界中解决问题、把握机会（Cynefin的发音为“库奈夫因”，来自威尔士语，意指我们的环境和经验中有多种因素以我们永远无法理解的方式产生影响）。利用这种方法，领导者可以学会定义这个框架，所用素材包括他们公司的以往事例及其未来的可能情景。这样做可以加强沟通，并有助于高层迅速了解他们所处的运作情景。
美国国防高级研究计划局已将这个框架用于反恐，它也是新加坡风险评估和侦测机制的一个关键组成部分。这个框架已逐步衍生出数百种应用，既能帮一家制药公司制定新的产品策略，也能协助加拿大某省政府在决策过程中激发员工的积极性。
这个框架按照因果关系将领导者面临的问题分为5种情景。其中4种，也就是简单、复合、复杂以及混乱情景需要领导者分析情况并按照与该情景相符的方法采取行动。如果不清楚这4种情景中哪一种处于主导位置，就采用第5种，也就是无序情景。
Cynefin框架可以帮助高层认识到自己处于哪种情景，这样他们不仅可以做出更好的决定，还能避免在自己偏爱的管理风格让他们犯错误，出现问题。在本文中，我们把重点放在前4种情景上，为每一种情景举例，并就如何进行领导以及做出恰当决定提供建议。由于复杂情景在商业世界中的普遍性远远超过大多数领导者所意识到的水平，而且需要采取不同的、往往和直觉相悖的应对措施，我们特别关注这种情景。知道这个世界往往是非理性和无法预测的领导者，会发现Cynefin框架特别有用。
简单情景：最佳实践的领域
简单情景的特点是稳定，而且所有人都能轻易辨别其中明确的因果关系。正确答案往往不言自明而且无可置疑。在这个“众所周知的已知”领域中，决定不会受到质疑，原因是各方的理解相同。几乎不存在变数的问题通常都属于这一类，比如和处理以及完成订单有关的问题。
在正确评估的情况下，简单情景需要直接管理和监督。领导者了解情况、归类并且采取应对措施。也就是说，他们评估实际局势，将其归类，然后基于既定方法做出响应。主要以过程为导向的情况，比如对偿还贷款的处理，往往是简单情景。如果出了岔子，员工通常会发现这个问题（比如，借款人未足额还款），并采取恰当的应对措施（或者不接受还款，或者按照单据条款处理这笔资金）。由于经理和员工都能接触到该领域中处理问题所需的信息，那种设定指标的命令并控制的方式效果最好。指令直截了当，决定很容易分派下去，职责自动得到履行。遵循最佳实践或流程重组合情合理。经理和员工之间通常不需要进行详尽的沟通，因为就需要采取的行动几乎不会发生分歧。
不过，简单情景下也可能出现问题。首先，这个领域的问题也许因为过度简化而未能正确归类。无论事态复杂性如何，总是要求提供简要信息的领导者特别容易出现这样的问题。
其次，领导者容易受到既定思路的影响，也就是在某种条件下做出的反应，来自以往经验、培训或成功的观点往往阻碍人们发现新的思路。
第三，在一切看来进展顺利时，领导者往往会洋洋得意。如果情景在此时发生变化，领导者就有可能不会注意到当前发生的状况，进而反应过慢。在“Cynefin框架”图里，简单情景毗邻混乱情景，是有充分理由的。陷入混乱的最常见理由就是成功让人沾沾自喜。这样的变化可能带来灾难性的失败。大家可以想一想，许多此前处于主导位置的技术突然就被更有活力的替代技术所颠覆。
领导者需要避免事必躬亲，而且需要一直关注最新事态，以便察觉到情景的变化。总的来说，处境单一的一线工人更有能力独立解决可能出现的任何问题。实际上，有多年经验的员工对于如何完成工作也有深刻的认识。领导者应该建立沟通渠道，而且在必要情况下应建立匿名渠道，以便持不同意见的人早早地对他们的自满情绪提出警告。
最后，记住一点很重要：最佳实践从定义上讲是过去的实践活动。简单情景下经常采用最佳实践，而且往往是正确做法。不过，如果劝阻员工抵制这种做法，甚至是在后者已经不起作用的情况下，就会遇到困难。鉴于“后见之明”在情景发生变化后无法再让人未卜先知，也许要对管理风格进行相应调整。
复合情景：专家的领域
和简单情景不同，复合情景也许包括多个正确答案。同时，尽管因果关系明确，但并非所有人都能看到两者的联系。这是个“众所周知的未知”领域。在简单情景下，领导者必须了解情况，进行归类并采取应对措施；在复合情景下，他们则必须了解情况，进行分析并采取应对措施。这种方法并不容易，而且往往需要专业特长——汽车司机也许知道自己的车出了毛病，原因是发动机发出哐啷哐啷的响声，但要判断出了什么问题，司机就得把车开到机械师那里。
由于复合情景下需要研究多个方案，而且其中一些也许很出色，良好实践比最佳实践更合适。举例来说，设计一款新手机的常用方法或许是强化A性能，使其盖过B性能，但强化C性能的替代方案也许同样有价值。
另一实例是寻找油藏或矿藏。这项工作通常需要一个专家团队，可能有收获的地点不止一处，而找到正确地点进行钻探或开采需要复杂的分析，还要知道将在多个层面造成的影响。
在复合情景下，既定思维也是一种危险，但有这种倾向的是专家（而非领导者），而且专家往往在这个领域处于主导位置。出现问题时，非专家提出的创新建议可能会被忽略或驳回，因而失去机会。毕竟，专家为积累知识进行了投入，他们不太可能容忍有争议的意见。不过，如果情景发生改变，领导人就可能需要了解那些新颖的观点。为解决这样的问题，领导人必须在听取专家意见的同时欢迎其他人提出创新思路和解决方案。一家制鞋企业的高层就做到了这一点，途径是将寻找新产品风格的头脑风暴活动对整个公司开放。最终，一位保安提出的设计样式成了他们的最畅销产品之一。
另一个潜在障碍是“分析瘫痪”，这是指专家组成员陷入僵局，无法就任何答案达成一致，造成这种局面的原因是每个人的既定思路，或者说自负心理。
在不熟悉的环境下工作会有助于领导者和专家用更具创造性的方式来进行决策。比如说，我们让专业零售营销人士在一些军事研究项目中待了两周。周围环境既不熟悉又充满挑战，但这种环境和零售市场有一大共同之处，那就是营销人员必须处理大量数据，而且关键就在于从中发现不明显的趋势或微弱的信号。这些营销人士发现，这两种环境在某些地方几乎没有差别，比如跟转身离去的不满意顾客打交道和对即将袭来的弹道导弹做出预期。这种做法帮助这些营销人士学会了如何发现可能流失的忠实顾客以及在有价值的客户转投竞争对手前采取行动。通过改进其策略，他们能留住的业务大为增加。
游戏同样鼓励创新思维。我们创造了一个在虚拟星球上玩的游戏，其基础是一家真实客户的企业文化。当高层在这颗星球上“降落”后，他们得处理原住民面临的问题与机遇。这些高层遇到的问题都做了掩饰，但都反映了真实的情况，其中许多都是有争议或者敏感的局势。然而，由于所处的环境似乎是如此的陌生和遥远，游戏参与者发现和熟悉的周边环境相比，想出崭新创意要容易得多。玩这种隐喻性游戏会让管理者更愿意去体验，从而使他们更容易而且更有创造性地解决问题，并让他们的决策过程包含了更多的方案。此类游戏的目的是尽可能多地提出想法，以便促进不受约束的分析。
在复合情景下做出决定往往会花费很长时间，而且总是要在找到正确答案和简单做出决定之间进行权衡。此外，在难以捕捉到正确答案而又必须基于不完整数据进行决策的情况下，你的处境就可能比复合情景还要复杂。