在当今充满活力的企业工作环境中，学习已经成为成功的关键杠杆。随着这一转变，首席学习官（chief learning officer）的传统角色也正在改变。CLO们不再只负责培训——向员工提供基于技能和合规性的课程，或者开展领导力培养项目。相反，他们正在接受一个更加强大的角色，在这个角色中他们会重塑能力与企业文化。我们称这种新型的领导为变革者CLO。
变革者CLO是强有力的高级管理者，其任务是在恰逢技术、商业行为和整个行业经历快速变化的时候帮助他们的企业和员工蒸蒸日上。CEO们认为学习和发展至关重要，因此在他们看来，变革者CLO的角色不是只留给少数幸运者的，任何CLO都可以采取措施，从根本上改变企业内的学习性质。
我们最近对19家大公司的21名高级学习官进行了广泛的采访，以了解他们对自己角色和企业的看法。这项以我们之前对数字领导和文化研究为基础的研究表明，变革者CLO推动了企业的三种主要变化。他们正在改变企业的“学习目标”，将重点从技术发展转变为心态和能力的培养，这有助于员工在当下表现优异，在未来顺利适应。他们正在改变企业的“学习方法”，使其更具体验性和即时性，在需要时将内容分散提供到需要的地方。他们正在改变企业的“学习部门”，使其更精简、更灵活、更具战略性。
改变学习目标
企业需要更强的适应力意味着需要改变企业的学习目标。企业应该培养每位员工探索、学习和成长的能力，而不是狭隘地把重点放在对高潜力领导人以外的所有人，进行相关的工作与合规培训。其目的不仅仅是员工培训，也是为企业走向成功。为实现此目的，CLO应该努力做到以下几点：
重塑领导力发展。打造一个真正的学习型企业要从最高层入手，让高管们准备好以新的方式进行领导。最近在这方面做得很好的一家企业是跨国金融服务公司渣打银行（Standard Chartered）。三年前，在新任CEO的领导下，渣打银行启动了一项从根本上改变其经营方式的战略——并要求其领导人建立新的优势。“我们多年来一直在进行高管培养，”该公司领导效能及企业发展全球主管尤安·克拉克（Ewan Clark）表示，“可是很多内容要么纯粹是自我实现，要么是教练方面的培训。这一次，我们已将企业的纲领放在了高管培养的正中心，而且我们已经说过，领导力就是培养引领这个纲领的技术、能力和价值行为。”
作为此番努力的一部分，该公司开始教领导者在对自己所在部门的事情决策时，通过调查、实验和依照数据分析来增加他们的经验和直觉。据克拉克所称，他们的指导很直接：“说出一个假设，去做试验，如果试验不成功，为何不成功？你学到了什么？添加进去。把你的学习录制下来，与他人分享。”这种新方法要求的是领导心态的改变，而不只是他们的技能和办事程序。
然而，仅仅在企业最高层提升领导力是不够的。为了实现广泛的变革，企业需要让强大的领导力向下延伸。私营食品和农业企业嘉吉公司（Cargill）通过民主化学习来实现这一点。正如该公司企业学习与发展全球主管朱莉·德文（Julie Dervin）向我们表示的：“提供特定学习项目的时候，我们在特定年份其实只能惠及10%-15%的相关人员。不经意中，我们创造了一种学习文化，即只有精挑细选的少数人才能获得高质量的培训。”德文和她的团队决心解决这个问题。“我们一直在从根本上改变我们设计、提供和塑造那些学习体验的方式，以便让影响深远的学习指数级地惠及更多学习者。”她表示。
专注于能力，而非技能。变革者CLO在他们的变革计划中不太把重点放在当前所需的技能上，而是更侧重心态和行为的培养，使员工能够在未来尚不确定的任务中也能表现出色。这种转变可能也意味着舍弃综合技能清单和技能计划图，这些东西会让人们一味关注选项，而不是构建相应能力。“我们真的不太清楚未来若干年世界会是什么样子，无法精确预测我们将需要何种技能，”跨国金融服务公司瑞银（UBS）的企业大学校长阿梅莉·维尔纳夫（Amelie Villeneuve）表示，“如果你把重点放在个人微观技能的打造上，可能就失掉了大局。”
强调数字思维。我们采访过的变革者CLO都致力于培养员工的数字意识和能力。比如，总部位于新加坡的星展银行（DBS Bank）创设了一门学习课程，旨在培养数字业务成功所需的七项优先技能。（见边栏“数字世界的重要技能”。）“虽然不是人人都需要成为这些方面的专家，”在2019年8月之前担任首席信息官的戴维·格莱德希尔（David Gledhill）表示，“我们希望他们了解得足够多，这样他们就能理解我们正在推动的这场变革，并贡献出绝妙的想法。”
比如，其中一项优先技能是让人们在决策时更习惯使用数据。数据驱动的思维对企业中的所有人都很关键，只是方式不同。一线销售和服务代表需要了解客户喜好和行为方面的信息。高管必须学会信任和重视数据，即使它可能与他们过去的经历和直觉相悖。
美国护士协会（American Nurses Association）执行副总裁南希·罗伯特（Nancy Robert）领导了该组织数百万成员的培训设计与实施，她表示，领导者通常不知道如何处理数字创新给他们提供的所有数据。正如罗伯特所言，护士不一定具备“数字数据能力”来回答她们面临的问题。“我将如何解释那些数据并将其融入护理工作的其他部分？”她表示，“这需要与以往不同的认知技能。”
培养好奇心和成长型思维。CLO可以通过培育一种“拉动式”的学习模式来增强团队的活力与能力。在这种模式中，员工可以为获取知识和技能制定自己的日程安排。然而，这样做需要一个可以激起员工好奇心，并点燃他们学习和成长欲望的环境。维尔纳夫在瑞银以及之前在谷歌都从事这方面的工作。她表示，在谷歌，她学会了如何“通过提供一系列可同时玩耍和学习的情境，让员工加速成长”。
星展银行的领导人推出了不少计划，以了解激发员工好奇心的是什么。一个明显的成功案例就是“GANDALF学者”计划，员工可以申请获得1000美元的补助金，用于任何与工作相关主题的培训，只要他们答应将所学的东西传授给至少另外10个人。
当你让员工像星展银行所做的那样参与教学时，你就扩展并深化了学习。埃森哲公司（Accenture）负责人才的高级董事总经理拉胡尔·瓦尔马（Rahul Varma）称其为“领导者教导领导者（leaders teaching leaders）”哲学。“当你真的必须将你所学的东西教给某人时，”他表示，“你学到的东西最多。”这种方法把任何一名员工天生的好奇心和精力转化为其他许多人的学习机会。在星展银行，这一招似乎的确有效：自2019年初开始，120名受助人已经培训了13500多人——4000人面授，其余通过数字渠道。据格莱德希尔称，许多GANDALF计划参与者说，该计划的教学部分是他们最喜欢的部分。“他们最喜爱的，”他表示，“是得到授权。”
瑞银、星展银行、埃森哲以及其他信奉成长型思维的企业都认同两个信念：如果企业想在快速变化的环境中蓬勃发展，每一个人的能力都能、也必须得到培养，而天赋只是起点。可是若要成长型思维成为企业文化的一部分，所有员工都必须内化这些信念。只有学习无处不在，人人皆可受益时，这种情况才会发生。这就需要重新思考学习的方式。
改变学习方法
直到最近，为所有员工提供培训的成本都太过高昂，培训师的数量也不足。员工也几乎总是必须亲自到场参加培训课程，这往往意味着差旅奔波和耽误工作时间。这种模式自然会限制参与者的数量，使学习成为了一种专属的而非民主的机会。
现在情况变了。同伴教学大大增加了培训师和专业内容开发者的数量。数字教学又让学习机会惠及更多的员工，而公司不必为报名人数、时间冲突或差旅费用等事情担忧。员工可以在需要的时候以及需要的地方、从每天专事于此主题的同事那里获得学习。
变革者CLO正在利用所有这些变化。也许最显而易见的是，他们正舍弃传统的课堂培训，在这种培训中，无论人们的特别需求和理解水平如何，他们都要在相同的时间里接触相同的内容。相反，这些CLO正对学习加以个性化、数字化和细分化。他们把自己的注意力从具体的课程转向了整个学习体验。
为了适应员工在消化和吸收信息方面的不同偏好，越来越多的企业现在通过各种媒体（文本、音频、视频）等提供培训。变革者CLO们甚至走得更远。他们在引入创新，比如，在人们日历上留出学习时间的程序，在日间向管理者提出领导力问题的移动应用程序。他们提供游戏和仿真模拟，并鼓励公司自己的主题专家制作YouTube式的教学视频。他们甚至在探索利用人工智能来开发推荐引擎，该引擎会在个人及同伴行为的指导下，向员工建议量身定制的学习活动。简而言之，变革者CLO会尽其所能创造吸引人的有效体验，无论员工身处何地、何时，拥有何种智力水平，都能满足需求。
优化学习资源库。CLO应有所选择地储存和提供学习资料。在通用电气数字部门（GE Digital），前学习主管希瑟·怀特曼（Heather Whiteman）和她的团队使用分析法研究了数千员工学习过的数百门课程，然后系统地剔除掉那些不仅在用途和评级方面有缺陷，而且对员工成长乏善可陈的课程。“如果一门课程不能促进能力提升，”她向我们表示，“我们就会放弃它，转而选择可以增进能力的课程。”
同样，维尔纳夫和她在瑞银的团队也使用了分析法来优化学习库。该银行有丰富的在线培训资料，可是分析显示，许多搜索材料的员工在找到需要的东西之前就放弃了。知道这种情况之后，维尔纳夫和她的团队重点开发了为数更少，但质量更好的核心资源。然后，运用行为科学的原则，他们设计了一个用户界面，每个页面放置的资料不超过六个条目，获取每个条目需要点击的次数不超过三次。结果十分显著：现在使用公司核心学习架上资源的员工是过去的十倍多。
平衡面对面的学习和数字学习。CLO应进行实验，以实现面对面学习与数字学习的合理结合。嘉吉公司直到最近之前都是将80%的预算拨付给面对面培训，只有20%拨给数字培训。该公司目前正着手将这一比例颠倒过来。德文和她的团队已经重新设计了该公司的领导力发展项目，将部分课程放到网上。高层领导最初对数字教学的效果持保守态度，担心失去建立工作关系及人脉的机会。可是那些疑虑稍纵即逝。结果是，前三批尝试在线学习的人非常喜欢这种体验，以至于他们参加的培训比要求的更多。“我们现在看到的，”德文表示，“是这与他们日常的步调和节奏一致，而且他们喜欢它提供的灵活性。”
在这方面，德国电信（Deutsche Telekom）开发了一个模型，以帮助确定某项培训该以面对面教学、单纯的数字教学，还是两者结合的教学方式更好。该模型有助于领导者权衡诸多因素：内容类型、受众以及开发和实施方案。（见边栏“数字培训还是面对面培训？”）
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重新思考面对面学习。尽管数字学习体验可能吸引人心且卓有成效，但是面对面学习仍然重要——它可能以新的形式出现。埃森哲使用了一些非常先进的数字学习平台和工具，并且拥有一个巨大的在线内容图书馆，可是瓦尔马的经验是，数字学习只能到此为止。“我们所发现的，”他表示，“是没有什么可以替代把人们聚在一起，形成跨文化和跨职能的群体。”为实现这一目标，在不要求员工待在同一物理空间的情况下，埃森哲在全球各地创建了90多个“互联教室”。这些教室使公司能够为全体员工提供某些类型的培训，比如由不同地方的内部专家教授的设计思维课。“一位指导师可以在班加罗尔，另一个可以在马尼拉，另一个在中国大连。”瓦尔马向我们表示。人们依然是在向人学习，可是多亏了视频会议及其他互动技术，加之合作性更强的学习方法，传统的地理上的限制不再是问题。世界各地的团队现在互相教导，一起解决问题。“这就是我们每天采用学习的方式。”瓦尔马说。
一些企业寻求的是另一种面对面学习的方法：他们创造了实战模拟练习，参与者必须解决现实生活中的问题。在瑞银，员工会参加“三维案例研究”，目的是培养影响股东的能力或重新审视公司产品的能力等关键能力。这种互动的案例研究不仅可以测试他们的知识和智力，而且还可以测试他们如何与他人打交道，以及如何随着形势的发展作出反应。正如维尔纳夫告诉我们的那样：“他们必须一起做事，而且同时得到对每件事的反馈。”
同样，星展银行的运营专业人员也会花三天时间进行模拟演练，包括将一家假设的老派银行转变为一家成熟的数字银行。他们与培训师和来自其他部门的同事合作解决人事和资源问题，并处理只有数字世界才有的危机情形。竞争因素提升了员工的紧张度和参与度。
超越教学。变革者CLO认为，单靠教学不足以实现有意义的学习。埃森哲的瓦尔马将他的方法建立在他所说的三个“I”上: 教学（instruction）、内省（introspection）和沉浸（immersion）。
当然，教学是第一位的。但之后受训者要进行反思，也就是瓦尔马三个I中的内省。这可能包括给员工时间私下思考他们所学的东西，让他们在散步时与同学探讨；或者在课堂上提供正式的机会与全体学员讨论。
内省之后是沉浸，或者说将所学的东西付诸实践。学习在现实生活情境中应用得越快越频繁，坚持下去的可能性就越大。经过一段时间之后，个人可以回来接受更多指导。
据富达投资集团（Fidelity Investments）个人投资部的学习主管温迪·肯尼迪（Wendi Kennedy）所言，该公司一些面向客户的员工，在一次学习体验中就包含了这种模式的所有三个元素。受训者会花几个小时独自研究数字内容和体验性任务，与同事讨论所学的东西，然后将学习应用于实际的客户互动，其间指导老师可以观察并帮助他们调整自己的行为。肯尼迪向我们表示，受训者在教室里一连待8个小时的日子一去不复返了。
嘉吉公司对三个I的理解在顺序上略有不同，在它所谓的应用挑战中，包括从教学到沉浸再到内省。在这种模式下，学到一个概念或一个小经验之后，员工就立刻付诸应用，然后填写一份现场报告，描述事情是如何进展的、他们学到了什么以及他们有什么问题。或者他们拿出一份工作成果样本，比如他们学会建立的一种新型数据模型，可向他们的团队征求反馈意见。德文向我们表示，这样做的初衷是“设计一种体验并将其与工作紧密结合，这样它才具有相关性，使用零星的内容，以便在他们需要的时候正好就有他们需要的东西”。这种“微观学习”在今天的学习宝库中是一种越来越重要的工具。
改变学习部门
为了实现“培训师转变为变革者”的愿景，CLO们正对他们的部门进行重新设计，使其更小、更灵活、更具战略性。他们不是简单地接受请求并提供特定技能的培训，而是与其他业务部门的领导者携手合作，大力提升整个企业的能力、绩效，甚至文化。
为了支持这种新方法，CLO们正在聘请学习策划师、体验设计师、管理人员和软件开发人员。他们正在帮助员工成为同伴教师、向导和教练。他们正在把敏捷和精益的创业原则应用于他们设计学习方案的努力中。比如，在富达，肯尼迪和她的团队采用了一种“最简可行产品”的方法，它能反映快速发展的企业用来创造新产品的方法。他们与股东一起合作，确定需要什么样的学习，设计出一个基本的学习模块来满足特殊的需求，迅速推出使用，收集反馈，然后重复这个过程，直到使用这种材料的受训者给它足够高的净推荐值评分（NPS）。
首席学习官在重新思考他们部门的运作方式时，应该牢记以下建议：
充当管理员和合作者。变革者CLO正越来越多地将有用的外部内容，比如大学课程、博客帖子、YouTube视频与主题专家协作制定的内部内容结合起来。在埃森哲，这种方法让公司可以不断向员工提供关于新兴技术的最新见解，然后他们又可以将其与客户共享。正如瓦尔马告诉我们的：“我们需要具备迅速培训一大批人的能力，使其明白某种技术是什么，它会如何影响到他们的具体行业，以及他们如何将创新提供给客户。”
为了成规模地提供高质量、相关性强的学习，瓦尔马和他的团队创建了一个架构和一些工具，帮助内部的主题专家开发他们自己的学习平台（想想Pinterest上不同的商业主题版）。然后，将之变成容易获取、按需取用的学习模块。这是一个异常成功的方法。自2019年初以来，全公司员工已经创建了2500多个学习模块。瓦尔马表示，它们如此受人欢迎，以至于“已经融入人们的学习方式之中”。
鼓励向同伴学习。埃森哲的学习平台显示了向同事和专业导师学习的吸引力和实用性。这也是星展银行采取的做法，该银行在“GANDALF学者”计划之余还推出了名为“重返校园”（Back to School）的一系列由员工主导的培训课程。在世界各地的多个教室里，45分钟一堂课的课程贯穿一整天，时间长达一周。课程涵盖技术专题（比如，DevOps和机器学习）、商业主题（比如，信用卡行业如何赚钱）和“软”主题（比如，个人品牌树立与商业故事讲述）。这些课程不仅仅由正式的讲师讲授，还可以由内部主题专家们讲授——董事总经理、中层管理者，甚至新同事。他们的各种资历有助于促成一种专业知识比职务级别更重要的文化。这个项目极受人欢迎：最近一次有关个人银行业务的课程，是业务部门的专家和技术部门的员工互相授课，全部1700个座位在仅仅三小时之内就被抢订一空。
当然，同伴学习可以出现在企业的任何地方，不仅仅只是在正式的学习部门。变革者CLO们要注意这一点。当新的学习活动出现的时候，他们会调查发生了什么以及为什么。如果新的努力有价值，他们会思量如何支持和扩大这种努力。这正是发生在德国电信的事情，当时某业务部门的一名员工利用公司内网开办了一个名为“来自专家，服务专家”（From Experts, For Experts）的论坛。据该公司的CLO斯特凡·卡苏尔克（Stephan Kasulke）所言，这个项目迅速蔓延开来：推出不久就吸引了1000多人参加。“这完全是自下而上、自主开发的东西。”卡苏尔克说。认识到这个项目的价值之后，他和他的团队也参与进来。“我们找来一些组织论坛的关键人物并对他们说：‘好吧，我们能做些什么来帮助你们变得更大、更有效？’他们提出了些共享方面的技术问题，而我们现在正对该项目给予支持。”
衡量影响。判定培训的影响可能很困难，关键是要考虑可以衡量学习如何有助于企业总体战略的多个指标。
澳大利亚电信巨头澳洲电信（Telstra）采用了这种方法，来评估其最具战略重要地位的技术和领导力项目。为了判断它在培训一大批从事软件定义网络的工程师方面效果如何，该公司让那些工程师和他们的领导都来评估他们的能力。学习部门将那些数据加入对工程师的各种证书和认证的分析中，然后与一家外部供应商合作制定一份针对相关技术专长领域的80个问题的测试。然后，所有这些信息都被叠加在一起，得出一个持久的、有意义的水平衡量结果。
在某些情况下，衡量培训产生的业务成果也是可能的，而且十分重要。衡量的类型取决于个人工作职能或岗位。对于拥有客户账户的员工，公司可以查看销售业绩和最终客户的净推荐值；对于操作人员，要看作业循环时间和缺陷率；对于软件开发人员，要查看生产率和客户满意度。对于难以衡量产出的岗位，多数CLO依据的是个人及其管理者的主观评价——通常是某种360度的评价。
虽然企业最近才开始将学习体验与多数职业中的员工表现联系起来，但变革者CLO正将其作为他们战略中的一个重要元素。这正是富达在做的事情，当天判定经过培训的员工在培训之后是否在处理客户电话时做得更好。这也是通用电气数字部门在做的事情，每年跟踪哪些课程与领薪水员工的能力提升有关系。
企业也开始打造工具，针对个人量身定制学习计划。虽然有些企业将员工的学习需求作为年度审核过程的一部分来处理，但还是有其他企业试图在员工需要的时候给他们建议。比如，通用电气数字部门提供了一种工具，帮助员工了解哪些潜在的下一份工作可能适合他们的背景，以及他们需要哪些额外的能力才能胜任。波音公司（Boeing）正在开发一种人工智能引擎，为个人实时定制教学。据该公司学习策略、设计与技术主管马克·库西诺（Mark Cousino）所言，此工具将会评估一个人在培训期间的认知负荷，并对体验进行微调，以实现对该个体的学习优化。
如今商业瞬息万变的本质要求各个行业的企业不断提升它们的能力。这赋予了CLO一个机会，使其担负起比以往任何时候都更具前瞻性和战略性的角色——充当变革者，而不仅仅是培训师。变革者CLO正在帮助员工在当前的工作中获得成功，并适应未来的变化。他们把学习和发展当作公司战略纲领不可或缺的一部分。这是一场深刻而重要的转变。“学习不再只是人力资源部的职能，”渣打银行的克拉克表示，“它是你们事业的核心部分。”
阿比·伦德伯格(Abbie Lundberg) 乔治·韦斯特曼(George Westerman)| 文
阿比·伦德伯格是Lundberg Media的总裁，《哈佛商业评论分析服务》（Harvard Business Review AnalyticServices)的特约编辑，《首席信息官》(CIO)杂志的前总编。她的研究重点是企业领袖如何变革他们的企业。乔治·韦斯特曼是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师，麻省理工学院贾米勒世界教育实验室(Jameel World EducationLaboratory)职工学习的首席研究科学家。他与人合著了三部获奖著作，其中包括《引领数字化：将技术转化为企业变革》（Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)（哈佛商业评论出版社，2014年）。
永年|译 时青靖|校 李源|编辑