正如古希腊学者以地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼以太阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。
通常来说，商业社会存在三层主体：第一层主体是具体的企业，如亚马逊、沃尔玛等；第二层主体是生态系统，企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作实现价值交付。生态系统包括企业内部的利益相关方，比如不同职能领域的员工，以及企业外部的利益相关方，比如供应商、分销商、提供融资的机构、职能外包或技术领域的合作伙伴、互补产品的制造商和客户。亚马逊生态系统在全球范围内涵盖了200万家第三方卖家、沃尔玛的成本优势大多来自其对商业伙伴组成的生态系统的有效管理；第三层主体是商业生态，由不同的共生体构成。共生体是由具有相似业务活动与利益相关方的生态系统组成，比如零售商业生态就涵盖了互联网电商、实体连锁店商等不同的共生体。具体到互联网电商共生体则是由亚马逊、京东、天猫等不同生态系统集合而成，它们都有着相似的利益相关方和业务活动，但与实体店商共生体又有着显著差异。电商共生体中物流活动的重心是将货物送到客户家中或指定地点，而实体店商共生体中物流活动的主轴则是将货物运送到门店指定的仓库。
企业竞争的三类空间
企业从不同的视角出发可以看到不同的竞争空间。每个竞争空间由不同的维度构成，也有其各自运行的规律。每一次视角的转换都能带给企业家更多的思考自由度，只有当企业清晰描绘出自身所处的三个空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的识别逻辑。
1.从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有客户、竞争对手和企业本身三个维度，通常要回答三类根本问题：企业为谁创造什么价值？企业的竞争对手是谁？企业的竞争优势是什么？企业在这三个维度权衡取舍之后形成自身的战略。
战略空间分析框架有着经典的诠释：在客户维度，企业需要找准客户需求的痛点，通过对客户群体的深入分析与细分，发掘出企业对客户的独特价值；在竞争对手维度，蓝海战略力求帮助企业寻找到低竞争强度的新领域，迈克尔·波特则关注企业在竞争环境中找到自身定位，并且形成一系列与定位匹配的运营活动；在企业自身维度，企业需要不断巩固或构建自身的竞争优势，持续在产品或服务的升级优化、精益生产等领域投入资源。
2.从生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成。商业模式空间内存在业务活动系统、盈利模式和现金流结构三个维度，企业在这个空间内需要思考：目前的生态系统中，不同利益相关方之间的合作方式是最优的吗？各利益相关方是否还有潜在的价值没有被挖掘？或者是在现有生态系统的基础上引入新的利益相关方，通过升级生态系统能否带来商业模式空间的增长？
商业模式的设计与选择可以带给企业不同的效果，例如连锁酒店集团在扩张时既可以选择直营的方式，也可以选择加盟的方式，还可以直接输出品牌与管理团队，这些不同商业模式的选择需要考虑企业及利益相关方资源能力的实际情况，通过交易结构（如加盟费、分成、佣金等）的设计将各方连接起来。
3.从商业生态视角出发的思维空间可称之为共生体空间，它由企业对不同共生体选择的自由度构成。共生体空间有现存共生体的演进、消亡和新共生体的诞生三个维度。企业需要思考自身所在的共生体是否需要进行利益相关方和业务活动调整，或者有没有可能创造出一个全新共生体。企业可以通过对共生体的再定义拓展自身的战略和商业模式空间：第一类是技术、人口结构、社会文化和政策等宏观趋势变量的影响，如互联网技术的广泛应用、反垄断政策等会带来共生体的演进；第二类是重构共生体，以全新的逻辑满足相似的需求，如Uber创造性地将私家车主等新的利益相关方引入到共生体中，改变了租车生态系统的竞争格局和规模；第三类是开创全新需求的共生体，如商用飞机的推出，创造出像航空公司、机场公司等全新的利益相关方，产生了商用航空共生体，进而改变了整个交通商业生态的格局。
在三类空间划分的基础上，我们绘制了2014年中国在线旅游市场竞争空间图（图1），以携程为例，这张图可以助其一览竞争格局的全景。尽管携程目前仍处于领导者的位置，但越来越多的竞争对手正试图结合自身的优势，从不同的竞争空间切入这个迅速增长的广阔市场。艺龙和携程都是在线旅游代理商，两者主要是围绕着差异化的战略定位展开竞争：艺龙将自己的资源聚焦于酒店预订业务，通过重新定义竞争范围和向线上渠道转型获得竞争优势。去哪儿网则是采取另一种商业模式，通过自己的搜索引擎把数量众多在线代理商聚合到自身的平台之上，短时间内就获得了与携程、艺龙叫板的实力，将中国在线旅游两强争霸的竞争格局变为三足鼎立。而Airbnb是重新定义了酒店行业，传统的酒店都不在它的业务活动系统之中，它将潜在数量巨大且不同风格的闲置民居变成客户们新的出行住宿选择。
携程一直努力建立起自身不容挑战的竞争优势，但它的竞争对手们却一次次跳出盒子，让携程面对几乎是来自三个空间的竞争。因此，携程的应对举措也是在三个空间中展开。在战略空间，面对艺龙在酒店领域咄咄逼人的竞争，携程2012年投入5亿美元采用价格战的方式予以坚决回击，巩固住酒店预订这一传统优势领域。在商业模式空间，携程意识到旅游产品的多样性仅靠自身难以全部覆盖，2013年末，携程宣布全面推行平台化战略，向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系，在平台上携程自营和第三方旅游产品都按照相同搜索规则排序，由消费者自己做选择，以此应对去哪儿网的竞争。在共生体空间，携程积极向手机移动端转移，将移动互联网和呼叫中心结合，并于2012年成立无线事业部，截至2015年第一季度，移动平台交易量占携程总在线交易量的70%；同时，携程从2013年开始先后投资了多家公司，此外还与“嘀嘀打车”等手机应用达成了战略合作。携程通过向移动端转型、投资、战略合作等方式打造线上线下一站式旅游服务共生体，力求在主动推动共生体演进的同时巩固住自身的竞争优势。